Куда мы все стремимся

В современной психологии трудно найти единую точку зрения почти по любому вопросу. На каждый тезис одной школы найдется опровержение другой. Их сегодня более 700, и консенсус - редкость.

Но есть один удивительный общий знаменатель. Он встречается в теориях, которые кажутся совершенно разными, и настолько фундаментален, что скорее даже экзистенциален.

Речь о том, что значит "счастливая жизнь" и к чему, в конечном счете, стремится каждый из нас в попытках преодолеть собственные невротические конфликты.

Еще Фрейд постулировал (а под его ногами - прочный фундамент из идей Шопенгауэра, Ницше, а до них - стоиков, эпикурейцев, Платона и Аристотеля), что психологически здорового человека определяют два критерия:

1. Умение любить
Любить - значит направлять свое либидо наружу, не ожидая прямого возврата. Для Фрейда это не только романтическое чувство, но и способность к эмпатии, дружбе, заботе о других без сделки "ты - мне, я - тебе". Это зрелая любовь, где объект воспринимается целостно, без идеализации и обесценивания.

2. Продуктивно работать
Не терять энергию на работе, а приумножать ее. Это когда не ждешь пятницы в понедельник, а даже после 12-часового дня чувствуешь усталость тела, но ум полон энергии для новых задач. Здесь легко вспомнить Михая Чиксентмихайи, автора концепции "Поток", который описал, как вовлеченность в деятельность способна давать внутреннюю подпитку.

Позднее, новые школы добавили еще два критерия.

3. Пространство для творчества
Идея о том, что человек нуждается в нише для созидания, в психоанализ была привнесена Дональдом Винникоттом, а в гуманистическую психологию - Карлом Роджерсом. Это способность привносить элемент творчества в любую деятельность.
Я часто привожу кейс из консультаций. Одна моя знакомая, QA Lead в Microsoft, на вопрос, не скучно ли ей тестировать, ответила, что это самое захватывающее в ее жизни. Когда на доску падает баг, она чувствует себя детективом, которому поручено раскрыть преступление. С этого момента я по-новому взглянул на то, как можно воспринимать даже рутинные задачи.

4. Возможность быть спонтанным
Этот критерий впервые четко сформулировал Морено, основатель психодрамы, а затем развил Эрик Берн. Речь о том, чтобы иногда действовать не по плану, позволяя себе живое, непрограммированное поведение. Спонтанность - это антипод жизни "на автопилоте", и без нее человек теряет ощущение подлинности.

Если рассмотреть 100% того, что мы делаем и что с нами происходит, все так или иначе подчинено установлению баланса в этих четырех областях: любовь, работа, творчество, спонтанность.
Отсутствие любой из них неизбежно вызывает внутренний конфликт, который будет стремиться разрешиться.

Подумайте об этом на досуге.

Канбан - это не доска, а смысл, который двигает команду

Продолжим немного тему кризисов, время не простое сейчас.
В самые темные дни, на самых сложных кейсах, я всегда вспоминаю одну историю, которая показательна по многим моментам.

В 1972 году у Southwest Airlines на счету было… $143.
Это не опечатка. 143 доллара - и полётный парк в четыре самолёта, один из которых нужно было срочно продать, чтобы компания не разорилась.
Проблема была в том, что оставшиеся три самолёта не успевали выполнять расписание. Если следовать обычным стандартам обслуживания, на подготовку самолёта между рейсами (turnaround) уходило не менее 25 минут. С таким темпом они теряли доход и рынок.

Но было решение, которое перевернуло игру
Тогда операционный директор Билл Франклин предложил безумную, на первый взгляд, идею:

"Сделаем turnaround за 10 минут. Если не получится - вылетим с рынка."

И его знаменитое обращение к сотрудникам.

"We’re going to do 10‑minute turns … If you can’t do a 10‑minute turn, you’re going to get fired…"

Он вдохновился автоспортом и пит-стопами в гонках: когда за считаные секунды команда меняет шины, заправляет болид и отправляет его обратно на трассу.

Southwest взяли этот принцип в авиацию:

- Пилоты помогали грузить багаж.
- Бортпроводники убирали салон.
- Техники работали параллельно, а не по очереди.
- Все были вовлечены, без разделения на "моё" и "не моё".

Результат
- Среднее время turnaround упало почти вдвое.
- Каждый самолёт стал делать на один рейс в день больше.
- Доходы выросли без покупки новых бортов.
- Компания быстро вернула прибыльность и начала расти.

Почему это сработало
Секрет не в том, что они ускорили процесс. Секрет в WHY - в их смысле и культуре:

Миссия - сделать перелёты доступными и частыми.
Принцип - работать одной командой.
Действие - убрать всё лишнее, что мешает миссии.

Когда у команды есть ясное "

почему

", она готова работать иначе, а не только быстрее.

В кризис чаще всего спасает не ресурс, а смысл. Деньги, люди, время - всё можно использовать эффективнее, если команда горит одной идеей.
И иногда для прорыва достаточно не "купить ещё", а переделать подход к уже имеющемуся.

Это ещё и наглядный пример того, как работает Канбан. Одно из самых сложных всегда объяснений в моей практике - это показать командам, в чём отличие Канбана от Скрама. Скрама - от водопада. Потому что суть не в артефактах и процессах, суть в смысле. И Канбан, как самый сложный фреймворк по требованиям к людям, а значит и к наличию смыслов, всегда в объяснении даётся очень тяжело. Потому что на первом уровне сами команды, не обладая ответами "почему", не могут уловить, в чём сила. И чтобы они поняли, что такое Канбан, сначала надо создавать у них культуру, а это большой вызов, так как все хотят результат сразу, от внедрения какой-то магии, все ищут волшебную пилюлю в виде процесса, а процесс - это только отражение того, на что способна культура.

Формула ожидаемой выгоды

Один из главных уроков в бизнесе и продуктовой разработке приходит тогда, когда ты осознаёшь: нельзя мыслить категориями возможностей.

"Возможность" звучит красиво, но она же и ловушка. Как только ты начинаешь хватать всё, что выглядит перспективно, фокус теряется. На длинной дистанции это почти всегда приводит к проигрышу.

Мыслить нужно вероятностями.

Вероятностное мышление - это умение не просто оценивать шанс на успех, но и соотносить его с реальной ценностью, которую ты получишь в случае успеха. Поэтому вместе с вероятностями всегда должен идти расчёт ожидаемой выгоды.

Формула простая:

Ожидаемая выгода = (Вероятность успеха) х (Размер выигрыша) − (Вероятность неудачи) х (Размер потерь)

Пример:
Представим, что тебе предлагают вложить $10 000 в новый стартап друга.

Потенциальная прибыль - $100 000.
Оценка вероятности успеха (трезвая, а не оптимистичная) - 5%.
Вероятность потери всех вложений - 95%.
Считаем:
Ожидаемая выгода = (0,05 * 100 000) − (0,95 * 10 000)
= 5 000 − 9 500
= −4 500

На языке "возможностей" эта сделка выглядит заманчиво - "а вдруг получится и я заработаю $100k".
На языке ожидаемой выгоды - это гарантированный убыток на длинной серии таких решений.

Венчурные фонды мыслят именно так. Они вкладываются в проекты, понимая, что большинство из них не выстрелит. Но вероятность выигрыша одного успешного кейса должна быть настолько высокой, чтобы окупить проигрыши девяти остальных. Это не азарт, а холодный математический расчёт.

Бизнес выигрывают не те, кто видит больше возможностей, а те, кто отсекает 90% "интересных" идей, потому что по вероятностной модели они тянут вниз. Настоящая сила - в умении говорить "нет" там, где эмоции кричат "да".

Консультации за репосты

В современной стартап-разработке уже недостаточно просто найти product–market fit - создать продукт и найти аудиторию, которой этот продукт подходит и чьи боли решает.

Сегодня важно обеспечить product–channel–market fit: то есть не только создать продукт под реальную потребность, но и найти масштабируемый канал привлечения, где находится нужная аудитория.
Я начал писать посты примерно месяц назад, экспериментировал с каналами трафика и убедился, что наиболее эффективно работает публикация в других каналах - это самый рабочий канал для роста.

Второй зоолотой принци стартапа - “растить необходимо то, что уже растёт” - точка фокуса и усилия должны входить именно туда, где есть результат.

Объединяя оба этих принципа, я запускаю программу “Бесплатные консультации за репосты”.

Всё максимально просто:
1. У вас есть свой канал - выберите любой пост у меня, который вам нравится.
2. Поделитесь им у себя.
3. Напишите мне в Telegram - @aktonium - и мы запланируем встречу по вашему вопросу.
Программа не одноразовая - репостите сколько хотите, и получайте консультации.

“The number‑one objective, when crossing the chasm, is to secure a distribution channel into the mainstream market, one with which the pragmatist customer will be comfortable.”
- Geoffrey A. Moore

PMO vs Delivery: программирование через тайтлы

Те, кто работал в сервисных компаниях, знают, что проектные менеджеры там чаще сидят не в PMO, а в Delivery Office.
Хотя канонически именно PMO считается классическим инструментом организации проектной деятельности.

Когда-то я задался вопросом: почему так?

Причина оказалась в том, что руководители компаний хотят, чтобы менеджеры не просто управляли проектами, а доставляли ценность клиенту - были сфокусированы на операционной вовлеченности, а не на курировании методологий.

Delivery Office как бы рождался как альтернатива PMO, чтобы сместить акцент в сторону "результата для заказчика".

Но по сути, в самих методологиях PMO нет смещения от результата. PMO может быть:
- операционным и фактически совпадать с функцией Delivery Office;
- или надзорно-обучающим органом, который сам проекты не ведет, но обеспечивает стандарты и практики, чтобы клиент всегда получал ценность.

Тогда зачем понадобился отдельный "Delivery Office"?
Всё просто:
1. низкий уровень проектных менеджеров,
2. отсутствие знаний в методологиях управления проектами,
3. слабая организация иерархий и матриц управления.
И чтобы это компенсировать, компании начали буквально "программировать" ожидания через тайтлы.

Важно понимать, что никакой собственной методологии у Delivery нет - в 80%+ случаев это тот же PMI, а где-то Prince2, IPMA, P2M и т.д.

Delivery Office - это вариация PMO, созданная под слабую подготовку менеджеров, с упором на операционку.

Но это не минус, а инструмент. Иногда тайтл действительно меняет восприятие роли.

На уровне С-level есть несколько стратегий:
Бен Хоровиц когда-то писал, что тайтл - это мотивация. Отсюда вся эта армия "VP of …"
Марк Цукерберг, наоборот, культивировал подход "Head of …", чтобы подчеркнуть иерархию и отделить должность от мотивации.

У нас в компании был похожий кейс. Мы искали уборщицу. Так и написали в вакансии. Кандидаты приходили соответствующие. Но на деле нам нужен был человек, который создает атмосферу. Мы переименовали позицию в "менеджера по уюту" - и поток кандидатов резко изменился в нужную сторону.

Вывод: используйте программирование через тайтлы, но параллельно качайте и суть. Иначе это не заработает.

Так мыслят лучшие: Принципы эффективного руководителя

"

Great managers are not philosophers, entertainers, doers, or artists. They are engineers. They see their organizations as machines and work assiduously to maintain and improve them."
- Рэй Далио

1. Будьте радикально открыты к правде и прозрачности - создавайте среду, где можно честно говорить о проблемах и ошибках.
2. Признавайте ошибки и учитесь на них - каждая ошибка должна становиться элементом улучшения системы.
3. Воспринимайте компанию как машину - разбивайте процессы на элементы, анализируйте их, отлаживайте и совершенствуйте.
4. Используйте метрики и данные - не опирайтесь только на интуицию, фиксируйте и измеряйте.
5. Разделяйте работу и людей - не смешивайте критику процесса с критикой личности.
6. Фокусируйтесь на решении корневых причин - устраняйте первопричины проблем, а не их симптомы.
7. Создавайте культуру смысловых разногласий - стимулируйте обсуждения, где важен аргумент, а не статус.
8. Собирайте правильных людей в правильные роли - эффективность системы зависит от того, насколько роли соответствуют сильным сторонам людей.
9. Систематизируйте принятие решений - превращайте разовые находки в алгоритмы и правила, которые работают повторяемо.
10. Смотрите на картину сверху - менеджер должен уметь абстрагироваться от деталей и видеть общую систему.
11. Используйте принципы как фильтр для действий - фиксируйте удачные решения в виде правил, чтобы не изобретать их заново.
12. Постоянно улучшайте машину - оптимизация никогда не заканчивается, компания должна эволюционировать как живой организм.

Принципы - это ограждения, ведущие к лучшим решениям на дороге прогресса. Дорога прогресса - это всегда боль + размышления. Но за ограждением - бездорожье, которое ещё больнее.
- Я 🙂

Бизнес кейс: Как правильно?

У меня сегодня мероприятие, я планировал пропустить публикацию, но вспомнил, что у меня есть набор разных бизнес кейсов на тестирование менеджеров.
Воспользуюсь им сегодня, это может быть интересным 🙂

-----
Вы руководите проектом по внедрению системы аналитики для внешнего клиента.
В уставе проекта зафиксирована цель: "создать инструмент, который позволит заказчику лучше понимать данные о поведении клиентов и принимать управленческие решения".
Проект выполняется по контракту типа Time & Material с фиксированным сроком окончания и согласованным бюджетом.
На одной из плановых встреч заказчик говорит:
"Мы поняли, что для достижения цели нам нужен отдельный модуль визуализации. Это полностью согласуется с целями проекта, и без этого функционала система будет для нас неполной. Мы понимаем, что изначально это не обсуждалось, но готовы помочь с уточнением требований. Сможете добавить? Желательно — без пересмотра сроков".
Команда оценила, что реализовать модуль можно в рамках текущих ресурсов и графика. При этом ваш коммуникационный план предусматривает регулярные сессии согласования требований с заказчиком. В контракте есть пункт, что любые изменения, влияющие на бюджет или сроки, должны быть согласованы дополнительно.
Что как менеджер проекта сделаете в первую очередь?

A. Оформите Change Request и вынесете вопрос на Change Control Board.
B. Встретитесь со спонсором проекта и подтвердите, что новое требование действительно согласуется с целями проекта.
C. Оповестите заказчика, что примете требование и включите его в план, так как оно соответствует уставу и не нарушает ограничения.
D. Пойдёте к руководству своей компании и обсудите, как включить новый модуль в контракт для дополнительной оплаты.
E. Зафиксируете требование в журнале заинтересованных сторон и вернётесь к заказчику с уточняющими вопросами в рамках коммуникационного плана.
F. Попросите команду подготовить прототип модуля, чтобы заказчик мог подтвердить ценность до формального решения.

Пишите свои варианты ответов и пояснения в комментарии. Шарьте с коллегами и присылайте их варианты ответа 🙂

Формула успеха: 5 шагов по принятию решений

Еще Джим Коллинз писал, что большой успех - это всегда большой таланта + большая удача.
И если не повезло встретить свою удачу, каким бы талантливым ты ни был, успех достанется менее талантливым, но более удачливым.

Насим Талеб практически во всех своих книгах развивает ту же мысль: заблуждение думать, что результат можно спланировать.
Твоя задача - не предсказывать, а совершать как можно больше повторений в диапазоне "вероятность × результат", чтобы увеличить шансы на ту самую редкую удачу.

Этих авторов мы часто цитируем. Им можно доверять, но все же они скорее публицисты.
И здесь полезно укрепить их позицию с точки зрения доказательной науки.

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, посвятил жизнь изучению того, как люди принимают решения. Его ключевая идея - невозможность выбора "идеально правильного" решения.

Мы живем в условиях ограниченной информации, ограниченного времени и ограниченного внимания. Поэтому человек действует не по модели оптимума, а по модели "достаточно хорошего выбора" (satisficing).

Саймон доказал, что в любой момент времени мы просто не способны охватить все поле возможностей и вычислить единственно верный путь.

Помимо исследований в экономике и управлении, Саймон стал одним из отцов-основателей искусственного интеллекта. Вместе с Алленом Ньюэллом он создал первые программы рассуждения - Logic Theorist и General Problem Solver, которые имитировали человеческое решение задач. Его взгляд на человека как на "обработчика информации" во многом сформировал современное понимание когнитивных процессов и машинного интеллекта.

Что из этого следует для практики?

Согласно Саймону, процесс принятия решений нужно организовывать пошагово:
1. Определить набор возможных вариантов, пусть и неполный.
2. Задать критерии "достаточно хорошего" выбора.
3. Отсечь явно неподходящие варианты.
4. Принять решение, исходя из доступной информации, а не ждать мифического идеального ответа.
5. Возвращаться к пересмотру, если появляются новые данные.

Вывод прост: важно не искать правильный ответ "раз и навсегда", а выстраивать систему итеративных решений, которые постепенно приближают вас к лучшему результату в реальных условиях.
И в следующий раз, когда на встрече кто-то будет уверенно утверждать, что "правильное решение было вот таким", вспомните Саймона.
И мягко напомните: наука доказала, что правильным можно считать только выбор из того, что было доступно в моменте.

"Мы никогда не знаем, что правильно; максимум, что нам доступно - сделать лучший выбор из того, что мы видим и понимаем".

Давайте разберем кейс. Основная сложность экзамена PMP в том, что в большинстве вопросов нет неправильных ответов. Всегда в выборе есть несколько логичных вариантов, и лишь один оказывается "более правильным", потому что учитывает больше факторов или отражает процессный подход PMI. Именно за это я люблю этот экзамен - он отличный индикатор знаний и зрелости проектных менеджеров.
Сейчас можно найти массу современных симуляторов для подготовки. В то время, когда я сдавал PMP, был один-единственный симулятор, который можно было достать только по редким торрент-ссылкам, всегда в устаревшей версии. А готовились мы в основном по книге Риты Малкахи "PMP Exam Prep" - настоящему классическому пособию, по которому десятилетиями учились будущие PMP-сертифицированные менеджеры.

Я бы не хотел уводить дискуссию в плоскость "теория vs практика". Конечно, в реальных проектах бывают нюансы, но на уровне зрелого понимания редко встречается что-то, что постулируется в методологии PMI и при этом полностью расходится с практикой.
Проектный менеджмент во многом стоит на управленческой культуре. И то, что иногда кажется избыточным или неприятным на первых порах, чаще всего так воспринимается не потому, что это "неправильно", а потому что сама культура управления проектами еще только формируется или не закреплена в компании.

Разбор:
A - кажется очевидным, но неверно: Change Control Board нужен только при изменении baseline (scope baseline, cost, schedule). Здесь этого нет.
B - допустимо, но если цель уже явно прописана в уставе, то этот шаг избыточен.
C - наиболее правильный ответ по PMI: требование согласуется с целями и не нарушает треугольник ограничений, значит, оно принимается без запуска CCB.
D - провокация, на которую клюнут многие менеджеры из сервисных компаний (upsell!), но это уже выход за рамки управления проектом и больше про бизнес-девелопмент. Который опять в контексте похожих реальных кейсов чаще работает в минус. Компания ничего не теряет, и не занимается благотворительностью,е сли принимает требования заказчика и может вписать их в изначальный проектный треугольник. Это как раз то, что и должен делать профессиональный менеджер, и что в последствии обеспечивает рост внутри клиента за счет професиональной работы. Upsell без причины - убивает рост.
E - рабочее действие в плане коммуникаций, но PMI требует сначала понять - принимается ли требование в рамках устава.
F - похоже на agile-практику, но тут фокусировка на управленческом процессе, а не на прототипировании.

Установка на рост и установка на данность

В психологии есть популярная идея деления людей на две большие категории. Подробно её раскрыла Кэрол Дуэк в книге "Гибкое мышление" (Mindset: The New Psychology of Success).
Эти категории влияют на то, как мы учимся, как относимся к ошибкам и в итоге как строим свою жизнь.

Установка на данность (fixed mindset)

Общая характеристика
Люди с установкой на данность убеждены, что их способности, интеллект и таланты даны раз и навсегда. Часто говорят фразу: "Люди не меняются". Такой человек верит: "или я умный, или нет", "или у меня есть талант, или его нет". Ошибки воспринимаются не как опыт, а как подтверждение собственной несостоятельности. Из-за этого появляется стремление избегать сложных задач и сохранять "зону комфорта".

Примеры поведения
- Избегают вызовов, где можно проиграть
- Резко реагируют на критику и успехи других
- Связывают свои неудачи с ошибками других
- Склонны оправдываться: "у меня просто нет способностей к этому"

Примеры из истории
Мой любимый пример - Элизабет Холмс, основательница Theranos. Её называли "Стив Джобс в юбке", в компанию инвестировали даже звёзды вроде Генри Киссинджера. Но вместо признания ошибок и доработки технологий Холмс предпочла поддерживать образ гения и скрывать провалы. Итогом стал крах стартапа и тюремный срок
Исторические лидеры, терявшие гибкость мышления, например Наполеон в конце своей карьеры, Брежнев...думаю вы сами найдете похожие примеры.

Психологическое обоснование с точки зрения разных школ

Когнитивная психология
Установка формируется на основе когнитивных схем, которые закрепляются в детстве.
Если ребёнка хвалят за "талант" и "ум", то формируется схема: "я ценен только, если результат идеален". Это ведёт к избеганию риска.
Ошибка = угроза самооценке и как следствие избегание сложных задач.

Психодинамический подход
В основе установки - ранний опыт с родителями и значимыми взрослыми.
Фиксированная установка может возникать, если ребёнок сталкивается с жёсткой критикой или условной любовью: ценят только успех, а ошибки приводят к стыду. Это создаёт защитный механизм отрицания трудностей и избегания неудач.
Ошибки вызывают стыд -> формируется защита через отрицание и избегание.
Эриксон своей школе обозначал это как нерешённый конфликт "автономия против стыда и сомнений".

Экзистенциальная психология
С позиции экзистенциальной школы, различие установок - это различие в отношении к неопределённости и к свободе выбора.
Установка на данность = бегство от свободы (по Эриху Фромму). Человек выбирает "детерминированный мир": "я такой, какой есть, изменить нельзя". Это снимает тревогу, но ограничивает развитие.
Отказ брать ответственность за выбор, уход в детерминированность.

Гуманистическая психология
Отсутствие безусловного принятия.
Человек учится: "любят только, если я успешен".
Маслоу: установка на данность - это отсутвие движения по иерархии к самоактуализации. Фиксированная установка останавливает развитие на уровнях безопасности и принадлежности, где страх неудачи перевешивает потребность в росте.

Теория привязанности
Ненадёжная или избегающая привязанность: "если я ошибусь - меня отвергнут".
Риск связывается с опасностью потерять контакт.

Нейропсихология
Исследования нейропластичности подтверждают идеи Дуэк: мозг изменяется при обучении и формировании новых связей.
Люди с установкой на данность доминантно активируют миндалину (реакция страха, защиты, избегания).

Завтра продолжим про категорию - установка на рост.

Установка на рост (growth mindset)

Disclaimer:

Сегодня будет очень много текста. Мне так понравилось расписывать эту теорию из призм разных школ, что все в

один пост не вошло.

Характеристика
Люди с установкой на рост верят, что способности можно развивать через усилия, обучение и практику. Они воспринимают интеллект и талант как отправную точку, а не как приговор. Ошибки и неудачи становятся топливом для дальнейшего роста, а критика - инструментом развития.

Примеры поведения
- Берутся за сложные задачи, даже если велик риск ошибиться
- Спокойно относятся к критике, используют её как обратную связь
- Проявляют настойчивость и адаптивность на длинной дистанции

Примеры из истории
Мне понравился в свое время пример у Дуэк, хотя похожих много. Майкл Джордан - символ установки на рост. Его исключили из школьной баскетбольной команды, но он продолжил упорные тренировки и стал легендой.
Томас Эдисон, который говорил, что не потерпел тысячу неудач, а нашел тысячу способов, как лампа не работает.
Джобс, Маск, Форд (хотя, кстати орд и отличный пример, как установка на рост от сильных жизненных травм может затем смениться установкой на данность. Рекомендую его Биографию).

Психологическое обоснование

Когнитивно-поведенческий подход
В основе установки на рост лежит убеждение, что способности меняются через усилия, стратегии и обратную связь. Когнитивно-поведенческая оптика описывает это как набор базовых убеждений и атрибутивных стилей. Человек с установкой на рост интерпретирует ошибки как информацию, а не как приговор, и потому не связывает неуспех с ценностью собственного "Я". Переживание неудачи перерабатывается через переатрибуцию причины - вместо "я тупой" возникает "я выбрал неэффективную стратегию" или "мне не хватило практики". Цели смещаются от демонстрации статуса к мастерству, а внимание - к процессу, разбору шагов и поиску альтернативных стратегий. Похвала за усилия и конкретные действия, а не за "ум", формирует внутренний стандарт: улучшение достигается через практику, а значит рисковать безопасно. Это снижает катастрофизацию ошибок и повышает готовность к обучающим экспериментам.

Психодинамический подход и объектные отношения
Психодинамически установка на рост опирается на ранний опыт "удерживающей" среды, где ошибки выдерживаются и модулируются значимым взрослым. Ребёнок интроецирует "хороший объект", способный контейнировать фрустрацию, и учится выдерживать разочарование, не разрушая самоуважение. Взрослая внутренняя сцена из "строгого сверх-Я" и "уязвимого Я" смещается к поддерживающему внутреннему диалогу: критика становится направляющей, а не унижающей. Появляется "потенциальное пространство" игры - область, где можно пробовать, не опасаясь распада самооценки. Нарциссические защиты ослабевают, появляется способность признавать реальность, а вместе с ней - адаптивное стремление к мастерству. В такой конфигурации идеал "каким я хочу стать" не уничтожает "какой я есть", а задаёт вектор без стыда и самоуничижения.

Экзистенциальная школа
Она видит в установке на рост зрелое отношение к фундаментальным данностям - неопределённости, конечности, свободе и ответственности. Принятие свободы означает признание своей роли в становлении: "я - проект, а не данность". Ответственность превращает выборы в осмысленные действия, где ошибка - не вина, а плата за реальность выбора. По Франклу "воля к смыслу" перерабатывает страдание - оно получает смысл и потому может быть вынесено и использовано. По Мэю и Ялому мужество быть - это готовность встретиться с тревогой новизны, не отказываясь от выбора. В такой рамке установка на рост - не просто техника обучения, а экзистенциальная позиция: я соглашаюсь становиться и не прячу себя за неизменной маской.

Нейропсихология
Современная нейронаука описывает рост как следствие опыт-зависимой нейропластичности. Система дофаминовых предсказательных ошибок кодирует рассогласование между ожидаемым и полученным, направляя внимание на разницу - именно там рождается обучение. Когда ошибка интерпретируется как информация, а не как угроза, корково-стриарные петли закрепляют новые стратегии, префронтальная кора активнее участвует в коррекции поведения, а сети внимания удерживают фокус на задаче, а не на самозащите. Регулярная практика с корректной обратной связью формирует более плотные и дифференцированные нейронные представления навыка - это биологический субстрат "я могу стать лучше".

Социально-когнитивная теория и самоэффективность Бандуры
Социально-когнитивная перспектива видит ядром роста чувство самоэффективности - веру в собственную способность организовать действия и получить результат. У неё четыре источника: личные успехи, наблюдаемое обучение, поддерживающая вербализация и управляемые физиологические состояния. Установка на рост усиливает каждый источник. Малые победы собираются в траекторию мастерства, чужие примеры интерпретируются как "значит и я смогу при нужной тренировке", поддержка звучит как "пробуй ещё, стратегия изменяема", а возбуждение и волнение читаются как сигнал мобилизации, а не угрозы. Возникает цикл положительной обратной связи: вера → действие → частичный прогресс → укрепление веры. Со временем человек начинает заранее проектировать условия успеха - дробит задачи, ищет наставников, выбирает контексты с богатой обратной связью.

Теория привязанности и ментализация
С точки зрения привязанности установка на рост рождается из надёжной базы - опыта, что контакт не теряется при ошибке. Безопасная привязанность снижает угрозу от новизны и активирует исследовательскую систему: мир читается как место, где можно пробовать и возвращаться к опоре. Ментализация - способность видеть себя и других как носителей состояний ума - позволяет рассматривать неудачу как пересборку гипотез: "я думал так, оказалось иначе". Возникает эпистемическое доверие - готовность учиться у других, потому что их сообщения воспринимаются как релевантные и доброжелательные. Эта конфигурация даёт ключевую связку установки на рост - высокий порог толерантности к неопределённости плюс доверие к обратной связи.

Гуманистическая психология Роджерса и модель Маслоу
Роджерсовская триада - подлинность, эмпатия и безусловное позитивное принятие - создаёт "климат роста". В нём человек сдвигает локус оценки внутрь - он меньше зависит от внешнего одобрения и свободнее пробует новое. Возникает конгруэнтность - согласованность опыта, осознавания и выражения. Ошибка перестаёт быть угрозой целостности и становится опытом, который можно интегрировать. У Маслоу установка на рост связана с переходом от дефицитарной мотивации к метамотивации - стремлению к ценностям вроде истины, красоты, справедливости. Когда базовые дефициты достаточно закрыты, риск в пользу мастерства воспринимается как естественное продолжение самоактуализации, а не как опасность для принадлежности и безопасности.

А теперь подумайте, в современной продуктовой школе сейчас ведущим подходом является PLG, где есть отдельная команда - Growth team. Как важно, чтобы эта команда была на 100% собрана из людей, с установкой на рост. Оценивали ли вы людей из такой позиции?
А ведь этот фактор во многом определяющий с точки зрения нахождения PMF.

Как меняется установка: практическое руководство из 14 шагов

Чтобы завершить эту большую тему, нужно рассмотреть вопрос того, а как тогда менять установки, если они меняются?

Установка на рост не появляется сама - её конструируют через язык, цели, стратегии и среду. Ниже пошаговая схема смены установки с рабочими инструментами.
Во многом, теория установок - это продолжение КПТ, поэтому многие методы взяты именно от туда.

1. Диагностика триггеров "данности"
Задача - увидеть моменты, когда включается внутренний голос "я/он/они такой/ие и точка".

- Отслеживайте 4 маркера: сравнение с другими, критика, медленный прогресс, высокий уровень усилий.
- Ведите дневник на 2 недели: ситуация - автоматическая мысль - эмоция - действие - альтернатива. По сути полный аналог дневника настроения из КПТ (Дэвид Бернс).
Итог: список личных триггеров и типичных фраз "голоса данности".

2. Переформулировка внутреннего диалога
Постройте простой мостик: перевод "голоса данности" в "голос роста".

Шаблон:

"У меня не получается" -> "У меня не получается пока. Какую стратегию я не пробовал?"

Фиксируйте 3 фразы-переключателя и держите их под рукой.
Критерий качества: фраза добавляет действие, а не самоуспокоение.

3. Принцип "пока"
"Not yet" - центральный инструмент логики изменения установок.

- Добавляйте "пока" к самооценочным ярлыкам: "не умею программировать" → "не умею программировать пока".
- Делайте видимым путь: чек-лист из 5-7 микрошагов компетенции.
Результат: ярлык превращается в план.

4. Смена типа целей
Меняем цели демонстрации на цели обучения.

Было: "сдать тест на 90%" -> Стало: "освоить 3 стратегии решения задач типа X и применить их 10 раз".

На каждый результат фиксируйте 2-3 процессные метрики: кол-во попыток, время в "преднамеренной практике", кол-во циклов обратной связи.
Проверка: цель формулируется через навык и повторяемые действия.

5. Стратегии вместо самооценки
Установка на рост опирается на набор стратегий, а не на веру "я смогу".

- Разбейте навык на микрокомпоненты. Для каждого - одна конкретная тренировка на 20-40 минут.
- Правило 3 вариантов: держите минимум 3 альтернативные стратегии для одной задачи.
- После каждого подхода - короткий AAR: "что планировал - что сделал - что изменю".

6. Нормализация ошибок
Ошибка - это данные, не приговор.

- Введите "журнал ошибок": ошибка - гипотеза причины - следующий эксперимент.
- Ограничьте румминацию (зацикленность рефлексии): 10 минут на анализ, затем обязательное действие.
- Еженедельно выбирайте "лучший провал недели" и фиксируйте, чему он научил.

7. Работа с обратной связью
Обратная связь должна быть частой, конкретной и про действия.

- Просите "процессную" обратную связь: "что в моей стратегии стоит усилить/убрать/заменить?"
- Переписывайте оценочные комментарии в поведенческие: "недостаточно глубоко" -> "примени 2 источника и добавь контрпример".
- Установите ритм: 1 короткий цикл фидбэка на каждые 2-3 часа работы.

Оставшиеся 7 шагов допишу завтра. Не пугайтесь, что для изменения нужно делать абсолютно все. Из общего списка каждый, кто желает изменить свои установки, может подобрать только выборочные активности, которые может делать регулярно, придерживаясь дисциплине (про важность этого будет завтра).

Это набор рычагов, где каждый может подобрать свой, чтобы сдвинуть пласт психологической установки.

Как меняется установка: практическое руководство из 14 шагов. Часть 2.

8. Обучение пластичности мозга
Знание о нейропластичности повышает мотивацию и настойчивость.

Короткий блок "почему мозг меняется": нейроны укрепляют связи при нагрузке и обратной связи.
Практика "заметки о росте": в конце дня фиксируйте, какой навык стал на 1% точнее и за счёт чего.
Эффект: усилия перестают ощущаться как признак слабости, становятся топливом.

9. Дизайн среды
Среда либо подкрепляет данность, либо рост.

- Сделайте процесс видимым: трекер попыток, доска экспериментов, чек-листы стратегий.
- Снимите культ скорости: вводите "медленные сессии", где ценится глубина разбора.

Наставники и партнёры: договоритесь о ритме совместных разборов, а не разовых "оценках".

Я знаю, что в группе есть много моих клиентов. Думаю они в комментариях могут подтвердить, что эффект приходит от регулярности. Даже если на первой сессии я могу показать основные проблемы, осознание и как следствие решение их зависит от повторяемости сессий.

10. Язык похвалы и критики
Формулировки либо цементируют ярлыки, либо прокладывают путь.

- Хвалите за усилия, стратегии и настойчивость: "как ты решил эту часть", "что помогло дожать".
- Критикуйте через конкретику и следующий шаг: "вот 1 узкое место - вот 1 способ его потренировать".

Запретите ярлыки про "ум" и "талант" в своей речи и коммуникации команды.

11. "Если-тогда" планы
Готовые сценарии для триггеров снижают срыв на автопилот.

- "Если" получил критику, "тогда" выписываю 1 идею улучшения и назначаю тест на 20 минут.
- "Если" завис на задаче >15 минут, "тогда" меняю стратегию или прошу процессную подсказку.
- "Если" началось сравнение с другими, "тогда" возвращаюсь к своей процессной метрике.

12. Метрики прогресса установки

Измеряйте не веру, а поведение.

- Доля целей обучения среди всех целей за неделю.
- Число попыток до первого запроса о помощи.
- Кол-во "преднамеренных практик" в часах.
- Соотношение "внешняя похвала" к "самопохвале процесса".
- "Индекс пока": сколько раз в неделю вы заменили "не умею" на "не умею пока".

13. 30-дневный протокол
Короткий цикл, чтобы сдвинуться с места.

- Дни 1-3: дневник триггеров и автопилотных фраз.
- Дни 4-7: переписывание фраз, настройка 3 "если-тогда" сценариев.
- Неделя 2: перевод 3 ключевых целей в формат обучения, запуск трёх микропрактик.
- Неделя 3: введение журнала ошибок и ритма обратной связи.
- Неделя 4: ревизия стратегий, усиление работающих, отказ от слабых, замер метрик.

14. Антипаттерны, которых стоит избегать

- Похвала за "ум" и "талант".
- Цели "чтобы доказать", а не "чтобы научиться".
- Редкая обратная связь и длинные циклы без промежуточных попыток.
- Идея, что усилие - признак слабости.
- Перфекционизм без прототипов и быстрых тестов.

Установка меняется не убеждением "верь в себя", а механикой: язык - цели - стратегии - среда - метрики.
Каждый блок должен давать действие в течение 24 часов и обратную связь в течение 72 часов.

Если вы не можете измерить изменение поведения, вы не меняете установку, вы о ней рассуждаете.

Здоровье, сон и тренировки

1 сентября для многих - как новый год. Бизнес оживает, отпускное настроение заканчивается, желание вернуться в ритм: нормализовать сон, вернуться к тренировкам, сбросить лишнее.
Мы ещё ни разу не касались темы здоровья, тренировок и биохакинга, поэтому решил поделиться тем, что за последние 10 лет вынес для себя сам.
Ничего уникального, в целом достаточно привычный набор, который многими я думаю и так эксплуатируется. Главное, что для меня стало очевидным - не важно какая система, важно соблюдать дисциплину.

Тренировки
- Принцип минимальной дозы: 2-3 короткие сессии в неделю по 30 минут достаточно для набора силы и снижения жира. Исследования показывают, что даже малые дозы интенсивной силовой нагрузки запускают рост мышечной массы и улучшают метаболизм.
- Силовые базовые упражнения и суперсеты: присед, становая тяга, подтягивания, жим. Эти движения включают максимум мышечных групп и дают лучший общий эффект.
- Принцип негативной фазы: медленно опускать вес (3-4 секунды).
- Протокол 5×5 (5 подходов по 5 повторений) - золотой стандарт для силы и массы.
- Kettlebell swing - универсальное упражнение, задействует спину, ноги, пресс и развивает выносливость.
- Fullbody лучше, чем сплит тренировки (если мы не говорим про желание выступать).
- Время под нагрузкой важнее числа повторов - мышцы реагируют на продолжительность напряжения, а не на счёт.
- 90 секунд упражнений перед едой снижают скачок сахара и помогают усвоению углеводов за счёт активации GLUT-4 транспортеров.
- Восстановление на 3-5 дней часто продуктивнее, чем следование графику тренировок. Лучше закончить тренировку и уйти, если не получается сделать прогрессирующую нагрузку. Перетренированность даёт регресс, а не результат.
- Журнал тренировок работает как журнал настроения: помогает фиксировать динамику и видеть закономерности.

Питание
- Исключение "белых углеводов": хлеб, макароны, рис, картофель.
Основа рациона - белок, бобовые, овощи.
- Белковый завтрак в первые 30 минут после пробуждения ускоряет метаболизм и снижает тягу к сладкому в течение дня.
- Раз в неделю "чит-день" поддерживает метаболизм и снижает психологическое давление диеты.
- Продукты-усилители: грейпфрут перед едой снижает инсулиновый отклик, корица в кофе стабилизирует уровень сахара, яблочный уксус снижает гликемический индекс еды.
- Минимизация алкоголя, если и есть - то сухое красное вино наименьшее зло.
- Яйца на ночь: 3 яичных белка за 30 минут до сна активируют аминокислоту лейцин в фазе медленного сна. Исследования показывают, что это ускоряет ночной метаболизм и в среднем даёт до 200 г жировой потери за ночь. Фактически - спишь и худеешь (если соблюдаешь все остальное).
- Прогресс измерять лучше сантиметром (талия, бицепс), а не весами. Масса тела обманчива, так как мышцы тяжелее жира.

Завтра про сон и биодобавки.

Здоровье, сон и тренировки. Часть 2.

Сон
- Холодный душ или ванна перед сном снижают температуру тела и ускоряют засыпание.
- Утренний яркий свет или солнце задаёт циркадный ритм.
- Полная темнота вечером - никакого света от приборов, даже индикаторов.
- Магний (цитрат или малат) способствует расслаблению и увеличивает глубину сна.
- Короткий дневной сон на 20 минут восстанавливает когнитивные функции лучше кофе.
- Журнал сна и трекер помогают находить корреляции между привычками и качеством отдыха.

Метаболизм и доабвки
- Лёд или холодные ванны ускоряют сжигание калорий на 200-300 в день. Оптимально - прикладывать холод к зоне трапеций и шеи или принимать холодный душ. Напитки со льдом работают слабее. Утром лучше тёплая вода. Холод активирует "бурый жир", повышающий расход энергии.
- Креатин, магний, омега-3 - поддержка силы, восстановления и когнитивных функций.
- Периодический замер крови и биомаркеров помогает объективно контролировать состояние.
- Сон, жирные кислоты и силовые тренировки поддерживают нормальный уровень тестостерона.
- Интервальное голодание: отказ от еды 14-16 часов в сутки. Оно повышает чувствительность к инсулину, снижает воспаление, ускоряет аутофагию (переработку клеточного мусора) и помогает регулировать вес.

…но больше всего в этой теме интересен сам цикл, который бессознательно повторяют многие: летом расслабиться, осенью взяться за себя, в конце года снова отпустить, в январе начать с нуля. Как выйти из этих "американских горок"? Как сформировать привычки так, чтобы жизнь перестала быть чередой подъёмов и откатов? Об этом будет больше на этой неделе.

Outputs vs Outcomes: Или почему вредно фокусироваться на результат.

Итак, что же лежит в основе постоянных откатов и срывов, а как следствие - желания каждый раз "начать новую жизнь". Проблема состоит в том, что эта "новая жизнь" не становится привычкой. А причина, почему она не становится привычкой, кроется в том, что человек фокусируется на результате (outcomes), а не на системе.

В оригинале часто используют слово "процесс". Но в русском языке оно обросло негативным представлением, ассоциируясь с бюрократией и чем-то рутинным. Хотя по сути - это лишь то словесное значение, которое мы сами приписываем. Но я всё же буду называть это системой, хотя лично меня "процесс" никак не тригерит, подразумевая набор повторяемых действий, шагов, активностей.

Не самая очевидная мысль, но осмыслите ее:

К отсутствию результата всегда приводит фокус на результате. Недостижение целей почти всегда возникает оттого, что внимание направлено на сами цели, вместо того чтобы сосредоточиться на активности (outputs), чья повторяемость автоматически приводит к результату.

В целеполагании условно можно выделить три уровня, на которых происходит работа:
1. фокус на результате,
2. фокус на системе,
3. фокус на идентичности.

Большинство людей пытается двигаться от результата к идентичности: сначала "я хочу заработать деньги", потом "я пытаюсь делать какие-то шаги", и только потом "я - стану предпринимателем". Но привычки формируются наоборот. Сначала - система регулярных действий, затем результат, и только потом появляется идентичность, которая закрепляет это состояние.

Пример:
Фокус на результате: "заработать миллион долларов" - чаще всего оборачивается бесконечным напряжением, метаниями между стратегиями, сменой хаотичных действий и быстрым выгоранием.
Фокус на системе: "еженедельно встречаться с клиентами, тестировать по одной гипотезе, фиксировать метрики, улучшать продукт итерациями" - эти действия накапливаются и приводят к росту выручки.
Идентичность: "я - предприниматель, который системно строит бизнес".

Много лет подряд я ставлю себе цель прочитать 100 книг в год. Это моя повторяемая цель. Но при этом я никогда не думаю о самой цифре. Я думаю о том, сколько времени в неделю могу посвятить чтению, что могу внедрить как регулярную практику, чтобы увеличить объём прочитанного. Когда несколько лет подряд это приводило к перевыполнению плана, сформировалась моя внутренняя идентичность: "я - много читающий человек". Теперь поддержка привычки чтения закреплена уже на уровне идентичности. Если я перестану читать, я начну терять часть себя. Именно это делает привычку ещё более крепкой.

Как это работает?
...закончим завтра, так как лимит символов подошел к концу 🙂

Outputs vs Outcomes: Часть 2. Как работает формирвоание привычки

Здесь уместно обратиться к бихевиоризму как аппарату объяснения. Есть понятие "петли привычки", выведенной Скиннером: стимул - желание - реакция - вознаграждение.
Развернём пример с чтением в этой логике.

Стимул: вечер, книга на тумбочке, телефон в другой комнате.
Желание: завершить день ритуалом, переключить внимание, почувствовать спокойствие.
Реакция: открыть книгу и начать хотя бы с пары страниц.
Вознаграждение: галочка в трекере, чувство завершённости, удовольствие от процесса.

Понимая петлю, можно сознательно влиять на формирование привычек. Усиливать хорошие привычки - делая стимулы очевидными, желания привлекательными, реакции простыми, вознаграждение ощутимым.
И избавляться от негативных.
Возьмём пример - привычку бездумно скроллить соцсети.
Стимул: телефон всегда рядом, пуши вспыхивают.
Желание: быстро отвлечься и получить лёгкий дофаминовый укол.
Реакция: открыть ленту и листать.
Вознаграждение: поток быстрых картинок и лайков.

Чтобы ослабить эту петлю:
- убрать стимул - отключить уведомления, вынести телефон из спальни,
- снизить привлекательность — сделать экран чёрно-белым или поставить "штраф" за прокрутку,
- усложнить реакцию — удалить приложение с телефона, оставив только доступ с браузера,
- ослабить вознаграждение — ввести ограничитель времени, после которого доступ блокируется.

Идентичность как процесс
В итоге привычки создают идентичность. Идентичность - не статична, это динамика. Конфликт многих людей в том, что они пытаются "найти себя", как будто идентичность можно обнаружить где-то вовне.

Но идентичность не находится - она создаётся через действия.

Фокус на результате "найти, кто я есть" всегда заводит в тупик и усиливает внутренний конфликт. Психика, повторяя старые сценарии, пытается разрешить их по-новому (тем самым объясняется,то, что люди попадают в одни и те же ситуации), но без нового аппарата решения всё повторяется по кругу, еще более усиливая конфликт и частоту повторяемых жизненных сценариев с усилением болезненности выхода из них.

Даже многие коучи и фасилитаторы на стратегических сессиях или при работе с фреймворками целеполагания 90% времени обсуждают результаты. Но суть большинства систем - в другом: в регулярных действиях.
OKR - яркий пример. Ключ в том, чтобы работать не с "objectives", а с outputs ввиде ключевых результатов. На встречах по OKR важно обсуждать не сами цели, а планы действий по key results: что делаем на этой неделе, какие ограничения мешают, как их снять. Если встреча выглядит как отчёт "что мы сделали ради цели", значит, система используется неверно.
Стабильные привычки рождаются не из борьбы за результат, а из системности действий, которая со временем формирует идентичность. И именно она удерживает нас в долгосрочной перспективе.

Компаниями управляют некомпетенции

Что обычно делают руководители, если сотрудник отлично справляется со своей работой?
Правильный ответ кажется очевидным - повышают. Двигают по карьерной лестнице, дают новую должность, новые задачи, новые зоны ответственности.

Но именно это решение в 90% случаев приводит к тому, что организация управляется "потолком некомпетенций".

Этот феномен описан в "Принципе Питера". Его суть проста: в иерархических структурах каждый сотрудник имеет склонность продвигаться до уровня своей некомпетентности. То есть его повышают до тех пор, пока он перестает справляться со своей новой ролью.
В итоге компания формирует управленческий слой из людей, которые когда-то были отличными специалистами, но на новом уровне уже не соответствуют требованиям должности. Вернуть их обратно невозможно - статус, зарплата и репутация не позволяют.

Что с этим делать?
Если сотрудник хорошо выполняет свою работу - в большинстве случаев лучше всего дать ему возможность продолжать делать это хорошо.
Нужно ценить экспертизу и создавать карьерные треки, которые не сводятся только к вертикальному росту. Например, пути развития эксперта, наставника или архитектора.
А если сотрудник действительно хочет двигаться вверх, то ключевое правило одно - нельзя идти от человека.

Надо идти от должности.
1. Составить полный список ожиданий от роли: какие компетенции, навыки и качества требуются.
2. Сопоставить этот список с тем, чем реально обладает кандидат.
3. Отдельно оценить, что из отсутствующих компетенций можно реально вырастить и какие для этого есть доказательства и основания.

Почему важно составлять и визуализировать такой список?
Тут все просто с точки зрения нейробиологии. Человек может оперировать в своей оперативной памяти ограниченным количеством элементов - 5-7 в лучшем случае. Второй нюанс - наше поведение определяется эвристикой доступности. Мы бессознательно стараемся принимать самые энергосберегающие решения. Думать - не то, что нам заложено природой. Всегда, где можно сэкономить усилия и действовать на автомате, организм это сделает. Теперь представьте, что список ожиданий от должности и навыков кандидата вы не фиксируете. Решение кажется вам логичным, потому что вы сравнили всего 5-7 пунктов с каждой стороны и посчитали, что все совпадает. Но реальный перечень хард, софт и мета-скиллов для роли состоит из нескольких десятков пунктов. В итоге вы игнорируете 2/3 важных факторов, принимаете решение "в голове", а последствия начинают проявляться только в практике.

Чаще всего оказывается, что дешевле и эффективнее нанять человека с рынка, пусть и дороже по рейту, чем поднимать своего сотрудника, который в итоге ограничит компанию пределом своей некомпетентности.
Компании должны перестать воспринимать карьерную лестницу как автоматический "лифтовый" путь вверх. Не всегда движение по ступеням - это рост.

Настоящий рост компании начинается там, где компетенции сотрудников точно соответствуют ожиданиям их роли.

Хорошая стратегия, Плохая стратегия

В стратегическом менеджменте больше всего мифов связано не с тем, "что писать в стратегии", а с тем, "как она вообще рождается". Многие основатели и менеджеры думают, что стратегия должна прилететь сверху. Но на практике именно это чаще всего приводит компанию к застою и вакууму, когда люди ждут указаний, а реальность меняется быстрее, чем пишутся красивые документы.

Хорошая стратегия vs Плохая стратегия (по Ричарду Румельту)
Хорошая стратегия всегда включает три элемента:
1. Диагноз - четкое определение сути проблемы и вызова.
2. Руководящие принципы (guiding policy) - подход, который ограничивает выбор и задает направление действий.
3. Согласованные действия (coherent actions) - конкретные шаги, которые следуют из принципа.

Плохая стратегия выглядит иначе:
- Это список абстрактных целей ("быть №1 на рынке", "стать инновационными").
- Нечеткий анализ проблемы - фокус на лозунгах вместо конкретики.
- Отсутствие связи между словами и действиями (планы и бюджеты не следуют за заявлениями).
- Иллюзия сверху: руководство "спускает" красивый документ, не имеющий контакта с реальностью.

Ложное ожидание "стратегия должна прийти сверху"
Одна из самых распространенных ошибок - вера в то, что стратегия появляется в кабинете у CEO и должна быть спущена вниз.
На практике это почти всегда ведет к "вакууму": люди ждут указаний, а реальность меняется быстрее, чем презентации.
Все авторы по стратегическому менеджменту, что я знаю, пишут, что стратегия формируется из узнавания узловых проблем, а эти проблемы видят именно команды и подразделения, работающие "в поле".

Как рождается настоящая стратегия: снизу вверх
Эндрю Гроув в Intel показал классический пример: именно инженеры и маркетологи на местах заметили, что пользователи и рынок процессоров растут быстрее, чем рынок памяти. От этого "сигнала снизу" начался знаменитый разворот Intel от DRAM к CPU.

Генри Минцберг ("Стратегический процесс") писал о концепции emergent strategy - стратегия чаще всего "всплывает" из практик, экспериментов и действий сотрудников, а не формулируется раз и навсегда сверху.

Питер Друкер говорил, что "стратегия - это не решение, принятое наверху, а набор решений о том, где организация прикладывает свои усилия". Эти усилия проявляются внизу, на уровне операционных команд.

Гэри Хэмел и С.К. Прахалад ("Competing for the Future") подчеркивали, что компании, способные вырваться вперед, строят стратегию на основе знаний "с краев организации", а не из "центра".
Даже на мой вкус, переоцененный многими, Майкл Портер, сторонник структурного анализа отрасли, отмечал:

Стратегические преимущества формируются из конкретных решений "value chain" - цепочки действий, которая управляется снизу вверх.

Почему стратегия должна собираться снизу
Оперативное знание: проблемы и возможности видят те, кто работает с клиентом или продуктом ежедневно.
Гибкость: рынок меняется быстрее, чем любая "генеральная линия".
Ангажированность: люди действуют энергично только тогда, когда чувствуют свою причастность к выбору пути.

Хорошая стратегия никогда не является "божественным откровением сверху". Она всегда рождается в диалоге: реальность -> команды -> формулировка на уровне организации.

Поэтому в стратегическом менеджменте важно признать: снизу формируется контент, сверху - рамка и согласование.
Те, кто ждут стратегию сверху, всегда получают нерабочий вакуум. Те, кто умеют собирать стратегию снизу, получают настоящие конкурентные преимущества.
И часто само желание "получить стратегию сверху" связано с низким уровнем управленческой компетенции или психологической молодостью лидера. Когда руководитель не готов делать самую сложную работу - анализировать, формулировать и включать "систему 2" (по Канеману) - он ищет "Большого Другого" (по Жак Лакану), который даст готовые ответы. В итоге он действует через "эвристику доступности": берет чужие мысли, лозунги и формулы, потому что это проще для мозга и психики. Но именно в этот момент организация теряет шанс на реальную стратегию и конкурентное преимущество.