Религия - мать предпринимательства.

Парадоксальное утверждение?
Давайте объяснюсь 🙂

Если вы когда-нибудь интересовались, откуда вообще взялась идея, что бизнес - это дело жизни, что работа - это призвание, а рост капитала - не просто норма, а добродетель, то вам понравятся книги:

📘 "Макс Вебер. 'Протестантская этика и дух капитализма'"
📘 "Уильям Джеймс. 'Многообразие религиозного опыта'"

Макс Вебер писал: современный капитализм возник не в экономике, а в душе.
А именно - в душах пуритан и кальвинистов XVII века.

В католической традиции труд имел второстепенное значение. Главным был путь спасения - через церковь, таинства и отказ от мирской суеты. Деньги - опасны. Богатство - подозрительно.
Зарабатывать - допустимо, но только в пределах разумного и с обязательной благотворительностью. Ушёл в прибыль - будь готов объясниться перед Богом.

Но всё изменилось с Реформацией.

Мартин Лютер впервые выдвинул радикальную мысль:

"Служение Богу совершается не только в монастыре, но и на рынке, в поле, в лавке".

То есть профессиональная деятельность - тоже форма служения Богу.
Дальше - Жан Кальвин и его учение о предопределении:

ты либо избран Богом, либо нет. Узнать нельзя. Но - успех в делах, трудолюбие, дисциплина, экономия — становятся признаками "избранности".

"Богатство - не гарант спасения, но признак того, что ты на правильном пути".

Аскеза не исчезла - она сменила форму.
Больше не требовалось отказываться от работы или прибыли.
Требовалось отказаться от наслаждения этой прибылью.

Вебер цитирует протестантский принцип:

"Человек должен зарабатывать, но не должен тратить на излишество. Не ради удовольствия, а ради долга".

Отсюда - феномен "капитала ради капитала".
Пуританин копит деньги, но не тратит их - не ради жадности, а ради послушания Богу.
Так возникает капитализм как система: труд, накопление, инвестиции - всё это изначально было частью религиозной практики.

Бенджамин Франклин - уже светская фигура - закрепляет эту логику. Его фразы:

"Time is money",
"God helps those who help themselves"

- звучат как советы продуктивности,
но по сути - это остаточный кальвинизм в американской упаковке.

Дальше - больше.
В XVIII–XIX веках появляются баптисты, методисты, квакеры.
Они окончательно убирают догму страха перед деньгами.
Честный труд, рост капитала, дисциплина - становятся не просто допустимыми, а знаками духовной зрелости.
Такую мысль можно встретить и у Уильяма Джеймса, исследовавшего внутренний опыт верующих в новое время: религиозность переходит из мистики в практику.

Вебер в своей книге отмечает:

"Оболочка из стали - вот что осталось от первоначального духа. То, что родилось как путь к спасению, стало железной клеткой рациональности".

И вот теперь - спустя века - в каждом бизнесе миссия.
И каждый предприниматель - с целями, ценностями, планами роста.

Почему?

Потому что религия в процессе эволюции перестает быть "лучшим" аппаратом объясняющим человеческие представления, и на ее месте рождаются формы, способные заменить представления о вере, но поддержав ее основу внутри.

Коллективное бессознательное не терпит пустоты.
И миссия становится её заменой - светской религией бизнеса.
Цели? Это остаточный импульс от догмы личного призвания.
Развитие? Современная версия "служения".
А KPI - возможно, то же самое, что раньше называли Божьей проверкой.

Так что в следующий раз, когда вы будете писать OKR, запускать стратегическую сессию, или формулировать миссию компании - вспомните, что в этом действии участвуют не только вы, но и несколько столетий трансформации религии в экономику.

И задайте себе вопрос:
А сколько ещё наших фреймворков и представлений родились имеют абсолютно неявные корни, но управляют нашей мыслью и деятельностью.
Как часто на нас влияет то, что давно потеряло имя, но не утратило силу?

На уровне государства, компании, индивида.
Вот про что психология.

Диагностика выгорания

Я сегодня плохо спал - с пятницы остались несколько нерешённых рабочих вопросов, которые мешали провести выходные в состоянии удовлетворённости.
Поэтому тема понедельника - диагностика беспокойства, тревожности и выгорания. 🙂

Выгорание - это не просто заезженное оправдание, описывающее усталость после спринта. Это истощение, когда восстанавливаться становится всё труднее. Когда отключённость от задач и людей уже не помогает, а раздражение или равнодушие становятся фоном.

И в какой-то момент это может перестать быть просто выгоранием и перейти в депрессивное состояние - с нарушениями сна, потерей интереса к жизни, снижением самооценки и появлением тяжёлых мыслей.

Очень рекомендую инструмент от Дэвида Бернса - Burns Depression Checklist. Он помогает определить ранние фазы выгорания и состояния, переходящие в депрессию. Шкала не ставит диагноз, но даёт возможность зафиксировать уровень текущего состояния.

📋 Как пройти тест
Отвечайте, как часто вы испытывали каждое из 25 состояний за последнюю неделю (включая сегодня).

0 (баллов) - Ни разу
1 (балл) - Иногда
2 (балла) - Часто
3 (балла) - Почти всегда

Опросник:
1. Чувствовал себя подавленным, "разбитым"
2. Был несчастен, грустен
3. Хотелось плакать или действительно плакал
4. Ощущал уныние, потерю надежды
5. Чувствовал безысходность
6. Оценивал себя крайне низко
7. Считал себя никчёмным или неполноценным
8. Испытывал чувство вины или стыда
9. Обвинял и критиковал себя
10. Было трудно принимать решения
11. Терял интерес к семье, друзьям или коллегам
12. Чувствовал себя одиноким
13. Становился менее общительным, избегал людей
14. Терял мотивацию
15. Терял интерес к работе или другим делам
16. Избегал работы или активности
17. Не испытывал удовольствия или удовлетворения от жизни
18. Постоянно чувствовал усталость
19. Плохо спал или, наоборот, слишком много
20. Замечал снижение или рост аппетита
21. Терял интерес к сексу
22. Часто беспокоился о своём здоровье
23. Думал, что другим было бы лучше без меня
24. Возникали мысли о самоубийстве
25. Были позывы или импульсы к самоубийству

Интерпретация результатов
0–5 баллов
Состояние в пределах нормы. Возможно, есть усталость или перенапряжение, но эмоциональный ресурс в целом восстанавливается.

6–10 баллов
Начальные признаки выгорания. Могут появляться раздражительность, вялость, снижение интереса к задачам. Это пока адаптивное состояние, особенно если есть возможность восстановления. Хороший момент, чтобы сделать паузу и пересобрать ритм.

11–25 баллов
Функциональное выгорание. Эмоциональное участие в работе снижается. Всё больше действий совершается «на автомате». Радость, вдохновение или внутренняя мотивация отсутствуют. Может появляться ощущение отстранённости от жизни вне работы. На этом этапе граница между выгоранием и депрессией начинает стираться.

26–50 баллов
Состояние уже выходит за рамки выгорания и ближе к умеренной депрессии. Симптомы охватывают не только рабочую сферу, но и повседневную жизнь: сложности с принятием решений, снижение самооценки, расстройства сна и аппетита. Работа не просто не радует — она может пугать, или вовсе блокироваться. Это уже не вопрос отдыха — а вопрос переоценки и поддержки.

51–75 баллов
Состояние соответствует выраженной депрессии. Даже при внешнем "функционировании" может присутствовать ощущение внутренней пустоты, отчуждения, эмоционального онемения. Если при этом есть баллы по пунктам, связанным с мыслями о самоубийстве (вопросы 23–25), важно не откладывать обращение к специалисту.

Что делать, если вы узнали себя
Если результат до 25 баллов, важно не обесценивать сигналы. Даже лёгкое выгорание - это не "норма айтишника", а сигнал к бережному пересмотру режима, приоритетов и темпа. Помогают: пауза, ясное разграничение границ, физическая активность, восстановление рутин.
Если результат от 26 баллов и выше, не стоит рассчитывать только на отдых или смену проекта. На этом этапе стоит подумать о профессиональной поддержке: психотерапия, когнитивно-поведенческие техники, иногда фармакотерапия. Особенно если симптомы сохраняются более двух недель.
Разговор важен. С собой, с близкими, с тем, кто может выслушать. Сам факт, что вы отследили своё состояние - уже шаг к восстановлению.

Рабы не мы: Оценки и предубеждения

Нет в моем мире вещи, которая выводит меня больше, чем завышеные или неадекватные оценки. И есть у меня любимая история, связанная с этой темой. Очень красочная.

После покупки Twitter (ныне X) Илоном Маском, одной из первоочередных задач стала экономия на дата-центрах, особенно на объекте в Сакраменто, который обходился компании более $100 млн в год. Стандартная оценка от инфраструктурной команды: перевод серверов займёт 6–9 месяцев, с учётом модификации помещений, перемещения и рисков.

Реальность Маска: задача и сроки
Задача: полностью реорганизовать инфраструктуру, переместив оборудование из Сакраменто в Портланд.
Изначальная оценка: 6–9 месяцев.
Требование от Маска: максимум 90 дней, иначе "ваша отставка принята".

Как начался переезд: импульсивное решение
Во время перелёта Сан-Франциско - Остин братья Джеймс и Эндрю Маски убедили Илона остановиться в Сакраменто и осмотреть центр лично. Самолёт был развернут сверх Лас-Вегаса, и они приземлились в Сакраменто поздним вечером.

Один сотрудник (Алекс из Узбекистана) пустил их в защищённый серверный зал с ~5200 стойками - каждая весила около 1135 кг и была около 2,5 м высотой. Илон сказал: "They do not look that hard to move" и буквально подполз под поднятую панель пола, вытащил кабели и ждал… ничего не взорвалось - значит, можно двигаться быстрее.

Какой план?
Приглашены друзья из Tesla, SpaceX: за день до Рождества закупили все AirTags в Apple Store, инструменты в Home Depot; нанят неквалифицированный перевозчик Extra Care Movers за одну шестую стандартной ставки.
Братья Маски и команда вручную катили стойки на колёсах на грузовики, без кейсов и упаковки, фиксируя их стропами - сотрудники наблюдали с ужасом и удивлением.
Около 700 стоек удалось перевезти за 3 дня. Раньше в центре в месяц переносили до 30.

Последствия и сбои
Через несколько дней возникли сбойные ситуации: запланированные мероприятия, включая Spaces с запуском кампании Рона ДеСантиса, падали из-за отсутствия серверов.
Позже Маск признал:

"In retrospect, the whole Sacramento shutdown was a mistake. I was told we had redundancy across our data centers. What I wasn’t told was that we had 70,000 hard‑coded references to Sacramento. And there’s still shit that’s broken because of it."

Что говорят участники и сторонники
Из Reddit цитаты особо резкие:

"X’s infrastructure engineers had tried to explain… why a quick shutdown… would be a problem, but he shot them down."

"In retrospect… Musk would admit… 'What I wasn’t told was that we had 70,000 hard‑coded references to Sacramento.' And there’s still shit that’s broken because of it."

Ирония: несмотря на скорость, технические долги вылезли сразу же.

Изначальная оценка закладывала буферы, страх и бюрократию.
Маск напротив убрал буферы, поставил ультиматум - сработало быстро, но с потерями.
В итоге оформилась идеальная иллюстрация: завышенные оценки могут блокировать движение, но быстрый подход без плана тоже разрушителен.

Однако существуют альтернативные методы, такие как метод критической цепи (Critical Chain), который:

- помогает идентифицировать реальные узкие места, а не виртуальные;
- позволяет управлять буферами, снижая структурные задержки;
- снижает накладные резервы при сохранении безопасности.

Илон Маск признал: его подход был ошибочен. Он продемонстрировал, что быть рабом завышенных оценок тоже невозможно. Но вместо безумной скорости можно использовать структурированные методы, чтобы доставлять проекты быстрее без рисков и хаоса.

Диагностика зрелости Agile и Scrum-процессов в команде

В свое время, вдохновившись подходом Дэвида Бернса, я разработал собственный диагностический опрос для оценки зрелости Agile и Scrum-процессов в командах.
Это практичный инструмент, который помогает достаточно точно понять, как работает ваша команда и где именно процессы требуют внимания.

На практике у меня ещё не было случая, когда этот опрос показал бы искажённую картину. Его результаты стабильно подтверждаются наблюдением и интервью с участниками команды.

Я всегда сначала даю этот опрос на заполнение клиенту, затем интервьирую его команду и заполняю опрос сам.

Оценка происходит по шкале от 0 до 4:
0 - Никогда
1 - Иногда
2 - Умеренно
3 - Часто
4 - Очень часто

Вот список утверждений, которые вы оцениваете:

1. Ваша команда регулярно сталкивается с трудностями при соблюдении сроков спринтов.
2. В команде нет чёткого понимания своих ролей и ответственности в процессе Scrum.
3. Члены команды испытывают трудности при установке и достижении целей спринта.
4. Ваша команда не регулярно проводит ретроспективы или они не приносят ожидаемых улучшений.
5. Есть случаи, когда команда не придерживается принципов или ритуалов Scrum, таких как ежедневные стендапы или инкрементальный подход.
6. Команда часто теряет фокус на конечных результатах и ценности для клиента.
7. Ваша команда не использует отзывы клиентов или заинтересованных сторон для улучшения процесса.
8. Есть сложности в межфункциональном взаимодействии и координации между членами команды.
9. Роли Product Owner и Scrum Master недостаточно чётко определены и разделены в вашей команде.
10. В вашей команде не проводятся регулярные обзоры инкрементов, или эти обзоры не влияют на принятие решений.
11. Ваша команда не активно использует практики улучшения качества работы, такие как автоматизация тестирования.
12.Члены команды редко делятся знаниями и опытом друг с другом.
13. Ваша команда испытывает трудности при адаптации к изменениям в требованиях или условиях проекта.
14. В вашей команде есть проблемы с управлением техническим долгом.
15. Ваша команда регулярно не завершает полностью все истории, взятые в спринт.
16. Ваша команда не использует метрики, такие как burndown chart, velocity, для оценки своей эффективности.
17. У вашей команды проблемы с планированием и согласованием приоритетов задач для спринта.
18. Члены команды часто обсуждают проблемы, но не предпринимают шаги для их решения.
19. Члены вашей команды не имеют чёткой картины о текущем состоянии проекта или спринта и их прогрессе.
20. В вашей команде нет культуры постоянного обучения и улучшения.
21. Ваша команда регулярно не попадает в свои оценки, сделанные на этапе планирования итерации.
22. Ваша команда не умеет эффективно управлять зависимостями между задачами и сторонними командами.
23. В вашей команде часто возникают проблемы с прогнозированием результатов спринта или сроков релиза проектов.
24. Команда не активно использует практики улучшения взаимодействия с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.
25. В вашей команде отсутствует чёткий процесс для работы с багами и техническими проблемами.
26. Команда недостаточно активно устраняет препятствия, которые мешают выполнению задач.
27. У вашей команды большое количество пост-спринт дефектов, которые приходится экстренно исправлять в рамках нового, идущего спринта.
28. Ваша команда не в полной мере использует возможности для автоматизации процессов разработки.
29. Ваша команда недостаточно активно ищет и использует лучшие практики для улучшения рабочих процессов.
30. По завершению спринта часто оказывается, что его результат в виде инкремента поставки могут протестировать только сами разработчики.

Интерпретация результатов:

0–10 баллов:
Процессы вашей команды выстроены на высочайшем уровне, вам достаточно поддерживать динамику и не требуется каких-либо значимых изменений или улучшений.

11–25 баллов:
Процессы в вашей команде построены и функционируют на хорошем уровне. Для улучшения показателей эффективности работы вам может быть достаточно обратить внимание в сторону процессов автоматизации и использования более эффективных инструментов разработки.

26–60 баллов:
Процессы требуют аудита и выявления причин проблем имплементации Agile и Scrum принципов. Внедрение новых инструментов автоматизации и управления может не дать нужного результата, пока не будут прояснены причины проблем на уровне коммуникаций, понимания практик и визуализации текущих процессов разработки.

61–100 баллов:
Команде требуется привлечение опытного Agile коача для полной пересборки и постановки корректных практик Scrum фреймворка и Agile принципов разработки. Команде требуется интенсивное обучение, а внедрение инструментов автоматизации может больше навредить, чем принести результат без детальной проработки процессов человеческого взаимодействия и формализации работающих практик для последующей автоматизации.

101–120 баллов:
Команде может требоваться полное или частичное ротирование. Текущие члены команды возможно завершили свой жизненный цикл в данной команде (или обладают не достаточными компетенциями), а процессы, в которые они вовлечены не могут быть исправлены без замены людей.

Попробуйте пройти и оценить зрелость вашей команды. Результаты часто оказываются более наглядными, чем кажется.

Прокрастинация как защита в отсутствии экзистенциальных смыслов

Как-то в посте мы говорили, что цель может быть угрозой для психики, и что, чтобы обмануть её, можно прибегать к соблазнам, которые затрагивают основания сущности. Но за такими хаками может идти расплата.

Я давно отказался от просмотра почти всего контента, заменив всё высвободившееся время на книги. Поэтому в редкие моменты, когда всё-таки оказываюсь в плену рилсов, всё время удивляюсь, сколько интересного вышло, а я даже не могу теперь всё это посмотреть.

Так на глаза мне попалось уже не свежее, но очень классное интервью Собчак с Иваном Шаповаловым. Классное во многом благодаря личности Шаповалова, который всегда показывает себя таким, какой он есть, не используя социальных масок. Я всегда считал его самым выдающимся российским продюсером - он действительно одарён гениальностью.

И вот он очень ярко объясняет ту вещь, про которую и мы говорили. Если за поставленными целями - на пути, пока ты их достигаешь - у тебя не появляется ассоциированных смыслов, понятых, принятых и осознанных, то каких бы ты в итоге результатов ни достиг, в конце тебя всё равно будет ждать пустота. После короткой эйфории.

И почти всегда психика предвидит это. Поэтому в терапии я часто наблюдаю повторяющийся паттерн - когда поставленные, большие и амбициозные цели почти всегда сопряжены с высоким уровнем прокрастинации.

То есть человек действительно больше всего на свете хочет достижения того, в чём он видит спасение - построить миллиардную компанию, зарабатывать в месяц не ниже Х, занять ту самую должность, создать семью и т.п.

Но одновременно - как будто делает всё возможное, чтобы это не случилось.
- Огромный расфокус на побочные активности.
- Микроменеджмент такого уровня, чтобы не оставалось даже намёка на силы для главного.
- Вовлечение во все постоянно появляющиеся идеи по дороге.
- Программирование социальных конфликтов, чтобы списать неудачи на баланс другого.
- Переобучение до бесконечности - "ещё не готов", "нужно пройти ещё один курс".
- Реинжиниринг целей - "а может, лучше не это, а то?"
- Невроз перфекционизма - "А что если можно лучше?"
И так далее.

Поэтому часто можно увидеть, как коучи начинают работать с прокрастинацией как с чем-то, что нужно удалить из жизни человека. Но психологи знают, что прокрастинация - это тоже защитный механизм. И любой хороший психолог всегда следует правилу: прежде чем снять какую-либо защиту, ты должен предложить и быть уверен, что человек сможет взять новый механизм взамен.

А новый механизм для снятия прокрастинации - это понимание экзистенциальных смыслов человеком. И, к сожалению, это бывает небыстрая работа.

Но если этого не сделать, то дихотомия всегда одна:

1. Движение к цели будет бесконечным - цель нужна, чтобы её не достигнуть из-за прокрастинации.
2. В случае достижения (ввиду исключительной воли, удачи, таланта и т.п.) заветной цели - придётся встретиться с самым болезненным: пустотой. Которая часто становится триггером начала деструктивной внутренней динамики. Что, по сути, та же самая прокрастинация - я начну себя разрушать, чтобы больше не встретить пустоту.

"Прокрастинация — это не лень. Это отказ действовать в мире, смысл которого не принят как свой."
— Виктор Франкл

Кого брать в партнёры?

Одна из самых жизненно определяющих тем.

Большинство моих бизнес-консультаций так или иначе начинаются с кризиса в партнёрстве. Этот вопрос - не просто про бизнес. Он часто оказывается связан с десятилетиями жизни, с надеждами, которые трудно признать потерянными. Обойти его невозможно.

Я старый. Помню, как становился профессионалом ещё на книгах Джоэля Спольски. Помните его "Джоэль о программировании" и "Джоэль снова о программировании"? Мне всегда нравился подход основателя Stack Overflow, и в самом начале своей деятельности я принял его слова как непреложную истину - кого нужно брать на работу?

У него было два критерия:

Smart - умный, но не в академическом смысле. Это про людей с сильными хард-скиллами, которые не просто «умеют», но думают вопросами, а не утверждениями. У них постоянно включён механизм обучения, они ищут истину, не защищают позицию.

Self-organized - люди, которых не нужно мотивировать. У них встроенная самодисциплина, они умеют ставить себе задачи и добиваться результата без внешнего пинка. У них нет раздвоения между "работой" и "жизнью" - они идут за интересом и целостны в действии.

Много лет это были мои ключевые параметры для найма. Но это пока ещё про сотрудников. В какой-то степени - да, они тоже твои партнёры. Но настоящая сложность начинается, когда ты ищешь кофаундера.

Позже, через десятки книг и сотни историй, я пришёл к формуле, которую удачно сформулировал Навал Равикант. Он построил синтез на базе тех же принципов:

Smart - всё как у Спольски.
Energetic - и вот тут становится по-настоящему сложно. После 40 умных ещё можно найти. А вот энергичных, у кого горят глаза, кто хочет строить заново, а не просто повторять или обслуживать - становится редкостью. А ведь именно энергия и делает стартап. Ведь все мы хотим в "клуб 42".
High integrity - порядочность и законопослушие. Безальтернативная честность. Способность держать рамку даже тогда, когда всё разваливается. Вера в то, что долгосрочные отношения дороже краткосрочной выгоды, а закон - это не "дышло".

Отсутствие хотя бы одного из этих параметров - блокер.

Умный, но вялый - нет.
Энергичный, но бестолковый - нет.
Умный и энергичный, но непорядочный - ни в коем случае.

Но даже этот фильтр - только верхушка айсберга. Есть ещё один слой, психологический. Даже если человек соответствует всем трём критериям, важно понять его психотип. Потому что стратегия взаимодействия с ним будет сильно отличаться.

Самый сложный кейс - это партнёр нарциссического характера.

Мы когда-нибудь подробнее разберём, откуда формируется этот тип, и чем он отличается от просто акцентуаций. Пока - только ключевые вещи.

Нарциссическое расстройство личности - единственный тип, который не поддаётся коррекции. Его нельзя переработать коучингом, работой с обратной связью или совместным ретритом. Стратегия взаимодействия с таким партнёром - всегда жертвенность.
Попытка выйти на равное взаимодействие запускает разрушительные механизмы, которые могут уничтожить бизнес.

Самый яркий пример - Стив Джобс.
Грандиозный экстравертный нарцисс. Он мог изменять реальность вокруг, заражать мечтой. Но только если рядом был кто-то, готовый пожертвовать собой ради его видения.

Большинство таких партнёрств обречено. И чаще это даже благо для всех, чем трагедия.

Но есть ещё более коварный вариант - интровертный нарцисс в нарцисической изоляции.

Он не вызывает сопротивления. Не требует внимания. Он может показаться надёжным, чутким, лояльным. Он - мимикрия под типичного невротика, к которому базово тянутся люди и дифференцировать которого может только опытный психолог, да и то - не всегда. Но за этим - непробиваемая психологическая защита, маскировка, за которой скрыт тот же страх: стыд быть незначимым. Это чувство - ядро всей нарциссической структуры.

Интровертный нарцисс не будет сражаться за лидерство в открытую. Он будет делать вид, что принимает чужие решения, что поддерживает. Но в тот момент, когда идея начинает приносить плоды, если она не его, он включит программу разрушения.

Причём пассивную, трудно различимую:

Саботаж: берёт на себя ответственность, но последовательно "не получается". Каждый раз с обоснованием. Накапливает негативный фонд доверия к идее - как бы "всё не работает", но причина в том, что он никогда и не был заинтересован в её успехе.

Расфокус: постоянно предлагать другие направления, новые идеи. Необязательно бредовые - но не те, которые уже приняты и в которые инвестирована команда. Он хочет вернуть свою лидерскую основу.

Газлайтинг: запускает волну сомнений, особенно в людях с невротическим типом. Аккуратно, почти ласково внушает мысль, что проблема в проекте - в том, что его не слушают. Невротику только и надо - он начинает сомневаться, вступает в защиту.

Дальше два пути:

1. Или он получает лидерство, и тогда вы становитесь обслуживающим персоналом. Он - архитектор, вы - руками.
2. Или, если не удаётся - разрушение.
Он будет уговаривать принять сомнительные решения под видом "взаимной ответственности".
Потратить деньги, вложиться в сомнительные крипто-проекты, инвестировать в "его" проект, который всё разрушит, нарушить закон. И всё - под маской: "мы же вместе решили".

Почему? Потому что успех не на его идее для него - хуже смерти. Меньшее из зол, которое он выбирает. Потому что он вызовет невыносимый стыд. А разрушить общее дело - это меньшая боль, чем встретиться с этим чувством.

И это только краткий набросок. С остальными типами - проще. Их фильтрует формула Навала. Но и там есть тонкости.

Вывод: если вы чувствуете, что возможен союз с нарциссическим типом - ищите третью точку опоры, если решаетесь на союз.
Либо кофаундер-буфер, либо коуч (лучше вместе) - человек, чья эмоциональная стабильность и зрелость позволяет удерживать структуру. Без этого - только боль.

100 книг, с которых стоит начать, чтобы стать хорошим СЕО. Часть 1.

Я давно хотел написать пост про книги.
Про те, что действительно программируют мышление и меняют взгляд на жизнь, на людей, на работу. Но всё как-то не мог подступиться.
Сначала думал: может, сделать подборку "книг для продакт-менеджеров"?
Потом - "про управление проектами".
Или, может, "про бизнес и людей"?

Это была первая проблема - на чём сфокусироваться.
Можно, конечно, делать множество небольших подборок и растягивать их на серию постов.
Но я так не люблю - вы, наверное, заметили. У меня посты всегда длинные, потому что хочется дать сразу всю картину. Чтобы человек понял не фрагмент, а целое.

В итоге я понял: отдельные категории мне не нравятся, потому что по отдельности они не формируют мышление.
А цель этого списка - не просто "рекомендовать книги", а собрать те, что формируют сознание.
Сознание хорошего продуктолога. Вдохновлённого предпринимателя. Руководителя, который не просто управляет, а создаёт.
Поэтому я решил сделать один список. Не подборку по функциям, а целостный гештальт, который работает как база для роста.

Но тут пришла вторая проблема. И она была жестокая.
Как можно выбрать 100 книг, когда почти каждая тебя формировала?
Как сократить список в 5–6 раз и выбрать только те, что "лучшие из лучших"?
В каждой книге есть хотя бы одна мысль, которая когда-то перевернула твой путь.

Но, простите, дорогие книги - пришлось резать.
Я выбрал те, с которых я бы начал путь заново, если бы сегодня снова оказался в начале.
А остальные - на следующем этапе.

1. Марти Каган - Вдохновленные (Inspired)
2. Бен Хоровиц - Сложные решения (The Hard Thing About Hard Things)
3. Джон Дорр - Измеряй самое важное (Measure What Matters)
4. Стив Бланк, Боб Дорф - Настольная книга основателя (The Startup Owner’s Manual)
5. Стив Бланк - Четыре шага к озарению (The Four Steps to the Epiphany)
6. Питер Тиль - От нуля к единице (Zero to One)
7. Чан Ким, Рене Моборн - Стратегия голубого океана
8. Филип Котлер - Маркетинг от А до Я
9. Рей Далио - Принципы (Principles)
10. Энди Гроув - High Output Management
11. Рам Чаран - Исполнение. Дисциплина достижения результатов
12. Клейтон Кристенсен - Дилемма инноватора
13. Саймон Синек - Начни с почему (Start With Why)
14. Джим Коллинз - От хорошего к великому (Good to Great)
15. Джейсон Фрайд - Rework
16. Эрик Рис -Бизнес с нуля (The Lean Startup)
17. Ричард Брэнсон - Теряя невинность (Losing My Virginity)
18. Евгений Щепин - ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле
19. Алан Игл - Триллион долларов коуч (Trillion Dollar Coach)
20. Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг - Как работает Google
21. Брэд Стоун - The Everything Store
22. Рид Хастингс, Эрин Мейер - Никаких правил (No Rules Rules)
23. Уолтер Айзексон -3 Стив Джобс
24. Уолтер Айзексон - Илон Маск
25. Уолтер Айзексон - Взломашая код (о Дженнифер Даудна)
26. Уолтер Айзексон - Альберт Эйнштейн
27. Генри Форд - Моя жизнь, мои достижения
28. Джон Рокфеллер - Как я стал миллиардером
29. Нил Фергюсон - Дом Ротшильдов (оба тома)
30. Даниел Канеман - Думай медленно… решай быстро
31. Даниел Канеман, Оливье Сибони, Касс Санстейн - Шум
32. Малкольм Гладуэлл - Сила мгновенных решений (Blink)
33. Малкольм Гладуэлл - Гении и аутсайдеры (Outliers)
34. Маршал Розенберг - Ненасильственное общение
35. Эрик Берн - Игры, в которые играют люди
36. Эрик Берн - Люди, которые играют в игры
37. Эрик Берн - Лидер и группа
38. Ролло Мэй - Освобождение от страха. Экзистенциальная психология
39. Барбара Оакли - Думай как математик
40. Кэрол Дуэк - Гибкое сознание (Mindset)
41. Джордан Питерсон - 12 правил жизни
42. Стивен Кови - 7 навыков высокоэффективных людей
43. Дэвид Аллен - Как привести дела в порядок (Getting Things Done)
44. Вальтер Мишел - Тест зефирки
45. Томас Эриксон - Кругом одни идиоты
46. Нэнси Мак-Вильямс - Психоаналитическая диагностика
47. Эрих Фромм - Анатомия человеческой деструктивности
48. Стэнли Милгрэм - Подчинение авторитету
49. Роб Фицпатрик - Спроси маму (The Mom Test)
50. Джордж Оруэлл - 1984

100 книг, с которых стоит начать, чтобы стать хорошим СЕО. Часть 2.

51. Айн Рэнд - Атлант расправил плечи
52. Айн Рэнд - Источник
53. Дуглас Адамс - Автостопом по галактике
54. Альбер Камю - Миф о Сизифе
55. Лю Цысинь - Задача трёх тел (все 3 тома)
56. Михай Чиксентмихайи - Поток. Психология оптимального переживания
57. Михай Чиксентмихайи - Креативность
58. Эд Кэтмелл - Корпорация гениев (Creativity, Inc.)
59. Лоуренс Леви - Pixar. Перезагрузка
60. Таити Оно - Производственная система Toyota
61. Цунэси Нодзава - Путь Toyota к совершенству
62. Дэвид Андерсон - Канбан
63. Оливер Кампенс - Дизайн-мышление
64. Андрей Безруков - Нетворкинг для разведчиков
65. Роджер Фишер, Уильям Юри - Переговоры без поражения (Getting to Yes)
66. Скотт Гэллоуэй - Большая четверка (The Four)
67. Тим Феррис - Инструменты титанов
68. Крис Восс - Никогда не разделяй разницу
69. Чарльз Дахигг - Сила привычки
70. Джеймс Клир - Атомные привычки
71. Кал Ньюпорт - В работу с головой (Deep Work)
72. Райан Холидей - Препятствие - это путь
73. Мэтью Уолкер - Почему мы спим
74. Адам Грант - Думай иначе (Think Again)
75. Грег Маккеон - Эссенциализм
76. Дэниел Пинк - Драйв. Что на самом деле нас мотивирует (Drive)
77. Карен Хорни - Невротическая личность нашего времени
78. Карен Хорни - Наши внутренние конфликты
79. Коко Шанель - История, рассказанная ею самой
80. Уолтер Айзексон - Леонардо да Винчи
81. Фил Найт - Продавец обуви (Shoe Dog)
82. Джек Ма - Alibaba: The House That Jack Ma Built
83. Сатя Наделла - Hit Refresh
84. Шерил Сэндберг - Включайся (Lean In)
85. Эрик Рис - Бизнес с нуля
86. Ицхак Адизес - Идеальный руководитель
87. Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации
88. Макс Вебер - Протестантская этика и дух капитализма
89. Фридрих Ницше - Так говорил Заратустра
90. Стивен Прессфилд - Война за креатив (The War of Art)
91. Дэйв Логан, Джон Кинг - Лидер и племя
92. Оскар Хартманн - Просто делай! Делай просто
93. Юваль Ной Харари - 21 урок для XXI века
94. Виктор Франкл - Сказать жизни "Да"
95. Эллияху Голдратт - Цель
96. Эллияху Голдратт - Цель 2
97. Эллияху Голдратт - Критическая цепь
98. Патрик Ленсиони - Пять пороков команды
99. Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект
100. Роберт Каплан, Дэвид Нортон - Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

UPD: Я понял, что забыл Джефри Мура - Преодолевая пропасть и Дэвида Бернса - Терапия настроения. Этого я не могу себе позволить, поэтмоу будем считать их со звездочкой, не буду мучиться, кого бы удалить из общего списка вместо них. :)

Как воспитать чемпиона по продуктивности?

Это не инструкция, а скорее наблюдение. 🙂

Я часто замечаю одну вещь: самые продуктивные люди - это вовсе не те, кто "нашёл призвание" или "вдохновлён делом жизни". Нет. Часто это те, чья продуктивность укоренена глубоко в структуре их психики. И больше даже в травме.

Речь про так называемую анально-накопительную стадию, которую описывал еще Фрейд. Это возраст 1,5–3 года, когда у ребёнка формируется контроль, навык удерживания и отпускания. Именно тогда он впервые сталкивается с ожиданиями общества (чаще всего - родителей) в духе "будь аккуратным", "не делай как попало", "не оставляй за собой", ассоциативно связывая с такими наставлениями страх потери любви.

Если в этот момент на ребёнка оказывается слишком сильное давление - формируется защитная фиксация. Она потом может вылиться в навязчивую потребность всё контролировать, копить, удерживать.
Отсюда - тяготение к порядку, ведение списков, тревожная аккуратность, болезненное отношение к потерям времени или денег. И, да - сверхпродуктивность как форма самоконтроля.

Такие люди:

- тщательно планируют всё на неделю вперёд;
- чувствуют вину, если "просто отдыхают";
- любят to-do листы, таблицы, трекеры и системы;
- часто боятся хаоса и импровизации.
Они "успешны", "ответственны", "эффективны".
Но если копнуть - за этим может стоять вовсе не свобода, а наоборот - жёсткий внутренний надсмотрщик.
Так вот, возвращаясь к вопросу - как воспитать магистра продуктивности?
Ответ - никак. Его можно только вырастить в неврозе.

А лучше всё-таки вырастить человека.
А продуктивность… она потом приложится, если будет смысл.

Эрих Фромм в "Анатомии человеческой деструктивности" приводит пугающе точный портрет Генриха Гиммлера - человека, в котором анально-накопительный тип доведён до крайности.
Гиммлер, по описанию Фромма:

- был одержим чистотой, гигиеной, порядком;
- вел педантичные списки, каталоги, инструкции;
- сочетал внешнюю мягкость и обходительность с внутренней жёсткостью и холодной, ритуальной жестокостью;
- испытывал тревогу перед телесностью и сексуальностью, компенсируя это манией контроля и служения абстрактному порядку.

Фромм отмечает:

"У него не было спонтанности. Всё в нём было зажато, аккуратно организовано, почти стерильно".

Такие черты не возникают из ниоткуда. За ними - детство, где любовь заменена требованием соответствовать, где тело - источник стыда, а свобода - опасность.
Это не продуктивность. Это - зажатая тревога, трансформированная в систему.

И здесь вопрос уже не про списки задач.
А про то, на чём держится твой порядок - на смысле или на страхе?

Customer Journey как залог ретеншена

Одна из самых частых стратегических ошибок в разработке продуктов - это фокус на логике самого сервиса, а не на логике пользователя.

Команда смотрит внутрь продукта и думает: "А что было бы логично добавить?" - и начинает пилить фичи, исходя из внутренней структуры. Это может быть красиво, технологично, даже полезно, но почти всегда уводит от главного - от реального пути пользователя.

"Customer Journey" - это путь, который проходит пользователь, чтобы решить свою задачу. Он почти никогда не ограничивается вашим продуктом. Наоборот, 95% действий совершаются вне него. Продукт - это только узел на карте большого путешествия.

По-настоящему сильные продукты рождаются тогда, когда вы не просто знаете этот путь, а стараетесь продлить его внутри себя. Не через новые функции ради новых сегментов. А через глубокое встраивание в контекст текущего пользователя.

"Ретеншн" - это не функция. Это продолжение пути.

Частая ошибка - добавлять новые функции, чтобы привлечь новые типы пользователей. Это создаёт иллюзию роста, но на деле размывает фокус. И в итоге вы проигрываете более узким, специализированным продуктам, которые покрывают путь пользователя целиком, пусть даже в одном конкретном сценарии. Потому что только они становятся по-настоящему незаменимыми.

Как строить Customer Journey Map?

1. Начните не с продукта, а с пользователя. Спросите: какую проблему он решает? Что было до того, как он пришёл к вам?
2. Опишите весь процесс - до, во время и после взаимодействия с продуктом. Какие шаги, эмоции, барьеры, сомнения? Где он ищет решение? Как принимает решение? Что делает после?
3. Найдите точки входа и выхода. Что приводит к регистрации? Что происходит перед оттоком?
4. Выявите неочевидные моменты истины. Это маленькие поведенческие детали, которые часто упускают, но которые определяют восприятие продукта.

Один из моих любимых примеров - история про конкуренцию брендов стиральных попрошков.
Производители стирального порошка долгое время конкурировали, обещая: "Бельё будет белее", "Пятна исчезают лучше" и т.п. Всё логично, с точки зрения функции. Пока одна команда не провела исследование пути пользователя.

Они обнаружили, что ключевой момент - это не результат после стирки, а то, как человек ощущает чистоту, когда достаёт бельё из машинки. И оказывается, большинство определяет "чисто или нет" по запаху, а не по белизне.

В итоге в продукт добавили аромат, который создавал ощущение свежести. Это дало мощный рост. Потом эту идею скопировали все.

Это и есть сила понимания пути. Вы не просто добавляете фичи - вы встраиваетесь в восприятие и поведение пользователя.

Кризис

Существует устойчивое понимание, что компании теряют доли рынка по двум основным причинам:
‑ рост себестоимости производства выше, чем у конкурентов (потеря конкурентной цены, стоимости)
‑ потеря технологического преимущества

Это очень чётко сформулировано в книге Execution: The Discipline of Getting Things Done Ларри Боссиди и Рэма Чарана (Это кстати одна из немногих книг, которая посвещена именно операционной деятельности. очень рекомендую СОО).

"Companies lose cost efficiency, and their operations become uncompetitive, causing them to lose market share as a result."

Кризис - это не беда, а логичная часть эволюции любой компании, независимо от текущего успеха. Главное - не может ли кризис победить компанию; или компания способна адаптироваться, пройти через него и расти дальше.

Успешная компания - это не та, что постоянно растёт, а та, что быстро адаптируется после каждого вызова. Кризисы постоянно повторяющееся явление.

100% компаний проходят кризисы, а великими становятся те, кто может проъоить их постоянно.

1. General Electric (Джек Уэлч, 1980-е)
Вернул к жизни умирающую компанию.
- внедрил систему “20‑70‑10” - ежегодное увольнение нижних 10 % сотрудников, в том числе менеджеров
- общее сокращение сотрудников с 411 000 до 299 000 за 1980–1985 годы: 112 000 человек, включая менеджеров и рядовых

2. IBM (Лу Герстнер, 1993–1994)
В начале 1990-х находилась на грани распада. Лу Герстнер, пришедший в 1993 году, остановил распад, централизовал управление и за 6 лет вывел компанию в рост.
- обратил внимание на слабые структуры: заменил CFO, HR‑руководителя и трёх ключевых руководителей бизнес‑линий сразу после прихода CEO.

3. Apple (Стив Джобс, 1997–1998)
Кризис конца 90-х, падение продаж, практически исчезновение компании, утрата фокуса. Возвращение Стива Джобса в 1997 году.
- закрыл проекты Newton, OpenDoc, множество других, что стало сигналом для реструктуризации и смены менеджмента на 70%.

4. Airbnb (Брайан Чески, 2020)
В 2020 году, с началом пандемии, потеряла большую часть оборота.
- уволил 1 900 из 7 500 сотрудников (~ 25 ) в первые месяцы пандемии; сократил 90% процентов ТОП менеджмента, вернул компанию к росту к 2023. Знаменитая речь Брайана на YC мероприятии про Founders mode.

5. Microsoft (Сатья Наделла, с 2014)
Стагнация после эпохи Стива Балмера. Сатья Наделла с 2014 года перезапустил культуру, сделал ставку на облачные сервисы и вернул компанию в число лидеров.
- менее чем через месяц после назначения CEO ушли ключевые руководители: Tami Reller (EVP, маркетинг) и Tony Bates (EVP, развитие и евангелизация)
- затем последовали и другие пересмотры руководства.

Что делают компании в кризисе:

Интересно, что плейбук действий во всех кризисах достаточно тривиальный, все сложности в исполнении.

1. Оптимизация затрат - быстрое и болезненное отрезание всего, что не создаёт добавленной стоимости.
2. Фильтрация персонала - ротация команды, оставляя только тех, кто сам мотивирован и понимает миссию.
3. Фокус на качестве работы с текущими клиентами - сохранение лояльности, удержание выручки.
4. Выбор фокусной ниши - сегмента, способного вернуть рост.
5. Вдохновение и обучение лучших кадров - развитие внутреннего лидерства и культуры исполнения, инвестиции в лучшие кадры.
6. Жесткое внедрение дисциплины "execution" - постоянный контроль, выявление отклонений, повышение стандартов.

Как думаете, какой из пунктов оказывается самым сложный для реализации?

Куда мы все стремимся

В современной психологии трудно найти единую точку зрения почти по любому вопросу. На каждый тезис одной школы найдется опровержение другой. Их сегодня более 700, и консенсус - редкость.

Но есть один удивительный общий знаменатель. Он встречается в теориях, которые кажутся совершенно разными, и настолько фундаментален, что скорее даже экзистенциален.

Речь о том, что значит "счастливая жизнь" и к чему, в конечном счете, стремится каждый из нас в попытках преодолеть собственные невротические конфликты.

Еще Фрейд постулировал (а под его ногами - прочный фундамент из идей Шопенгауэра, Ницше, а до них - стоиков, эпикурейцев, Платона и Аристотеля), что психологически здорового человека определяют два критерия:

1. Умение любить
Любить - значит направлять свое либидо наружу, не ожидая прямого возврата. Для Фрейда это не только романтическое чувство, но и способность к эмпатии, дружбе, заботе о других без сделки "ты - мне, я - тебе". Это зрелая любовь, где объект воспринимается целостно, без идеализации и обесценивания.

2. Продуктивно работать
Не терять энергию на работе, а приумножать ее. Это когда не ждешь пятницы в понедельник, а даже после 12-часового дня чувствуешь усталость тела, но ум полон энергии для новых задач. Здесь легко вспомнить Михая Чиксентмихайи, автора концепции "Поток", который описал, как вовлеченность в деятельность способна давать внутреннюю подпитку.

Позднее, новые школы добавили еще два критерия.

3. Пространство для творчества
Идея о том, что человек нуждается в нише для созидания, в психоанализ была привнесена Дональдом Винникоттом, а в гуманистическую психологию - Карлом Роджерсом. Это способность привносить элемент творчества в любую деятельность.
Я часто привожу кейс из консультаций. Одна моя знакомая, QA Lead в Microsoft, на вопрос, не скучно ли ей тестировать, ответила, что это самое захватывающее в ее жизни. Когда на доску падает баг, она чувствует себя детективом, которому поручено раскрыть преступление. С этого момента я по-новому взглянул на то, как можно воспринимать даже рутинные задачи.

4. Возможность быть спонтанным
Этот критерий впервые четко сформулировал Морено, основатель психодрамы, а затем развил Эрик Берн. Речь о том, чтобы иногда действовать не по плану, позволяя себе живое, непрограммированное поведение. Спонтанность - это антипод жизни "на автопилоте", и без нее человек теряет ощущение подлинности.

Если рассмотреть 100% того, что мы делаем и что с нами происходит, все так или иначе подчинено установлению баланса в этих четырех областях: любовь, работа, творчество, спонтанность.
Отсутствие любой из них неизбежно вызывает внутренний конфликт, который будет стремиться разрешиться.

Подумайте об этом на досуге.

Канбан - это не доска, а смысл, который двигает команду

Продолжим немного тему кризисов, время не простое сейчас.
В самые темные дни, на самых сложных кейсах, я всегда вспоминаю одну историю, которая показательна по многим моментам.

В 1972 году у Southwest Airlines на счету было… $143.
Это не опечатка. 143 доллара - и полётный парк в четыре самолёта, один из которых нужно было срочно продать, чтобы компания не разорилась.
Проблема была в том, что оставшиеся три самолёта не успевали выполнять расписание. Если следовать обычным стандартам обслуживания, на подготовку самолёта между рейсами (turnaround) уходило не менее 25 минут. С таким темпом они теряли доход и рынок.

Но было решение, которое перевернуло игру
Тогда операционный директор Билл Франклин предложил безумную, на первый взгляд, идею:

"Сделаем turnaround за 10 минут. Если не получится - вылетим с рынка."

И его знаменитое обращение к сотрудникам.

"We’re going to do 10‑minute turns … If you can’t do a 10‑minute turn, you’re going to get fired…"

Он вдохновился автоспортом и пит-стопами в гонках: когда за считаные секунды команда меняет шины, заправляет болид и отправляет его обратно на трассу.

Southwest взяли этот принцип в авиацию:

- Пилоты помогали грузить багаж.
- Бортпроводники убирали салон.
- Техники работали параллельно, а не по очереди.
- Все были вовлечены, без разделения на "моё" и "не моё".

Результат
- Среднее время turnaround упало почти вдвое.
- Каждый самолёт стал делать на один рейс в день больше.
- Доходы выросли без покупки новых бортов.
- Компания быстро вернула прибыльность и начала расти.

Почему это сработало
Секрет не в том, что они ускорили процесс. Секрет в WHY - в их смысле и культуре:

Миссия - сделать перелёты доступными и частыми.
Принцип - работать одной командой.
Действие - убрать всё лишнее, что мешает миссии.

Когда у команды есть ясное "

почему

", она готова работать иначе, а не только быстрее.

В кризис чаще всего спасает не ресурс, а смысл. Деньги, люди, время - всё можно использовать эффективнее, если команда горит одной идеей.
И иногда для прорыва достаточно не "купить ещё", а переделать подход к уже имеющемуся.

Это ещё и наглядный пример того, как работает Канбан. Одно из самых сложных всегда объяснений в моей практике - это показать командам, в чём отличие Канбана от Скрама. Скрама - от водопада. Потому что суть не в артефактах и процессах, суть в смысле. И Канбан, как самый сложный фреймворк по требованиям к людям, а значит и к наличию смыслов, всегда в объяснении даётся очень тяжело. Потому что на первом уровне сами команды, не обладая ответами "почему", не могут уловить, в чём сила. И чтобы они поняли, что такое Канбан, сначала надо создавать у них культуру, а это большой вызов, так как все хотят результат сразу, от внедрения какой-то магии, все ищут волшебную пилюлю в виде процесса, а процесс - это только отражение того, на что способна культура.

Формула ожидаемой выгоды

Один из главных уроков в бизнесе и продуктовой разработке приходит тогда, когда ты осознаёшь: нельзя мыслить категориями возможностей.

"Возможность" звучит красиво, но она же и ловушка. Как только ты начинаешь хватать всё, что выглядит перспективно, фокус теряется. На длинной дистанции это почти всегда приводит к проигрышу.

Мыслить нужно вероятностями.

Вероятностное мышление - это умение не просто оценивать шанс на успех, но и соотносить его с реальной ценностью, которую ты получишь в случае успеха. Поэтому вместе с вероятностями всегда должен идти расчёт ожидаемой выгоды.

Формула простая:

Ожидаемая выгода = (Вероятность успеха) х (Размер выигрыша) − (Вероятность неудачи) х (Размер потерь)

Пример:
Представим, что тебе предлагают вложить $10 000 в новый стартап друга.

Потенциальная прибыль - $100 000.
Оценка вероятности успеха (трезвая, а не оптимистичная) - 5%.
Вероятность потери всех вложений - 95%.
Считаем:
Ожидаемая выгода = (0,05 * 100 000) − (0,95 * 10 000)
= 5 000 − 9 500
= −4 500

На языке "возможностей" эта сделка выглядит заманчиво - "а вдруг получится и я заработаю $100k".
На языке ожидаемой выгоды - это гарантированный убыток на длинной серии таких решений.

Венчурные фонды мыслят именно так. Они вкладываются в проекты, понимая, что большинство из них не выстрелит. Но вероятность выигрыша одного успешного кейса должна быть настолько высокой, чтобы окупить проигрыши девяти остальных. Это не азарт, а холодный математический расчёт.

Бизнес выигрывают не те, кто видит больше возможностей, а те, кто отсекает 90% "интересных" идей, потому что по вероятностной модели они тянут вниз. Настоящая сила - в умении говорить "нет" там, где эмоции кричат "да".

Консультации за репосты

В современной стартап-разработке уже недостаточно просто найти product–market fit - создать продукт и найти аудиторию, которой этот продукт подходит и чьи боли решает.

Сегодня важно обеспечить product–channel–market fit: то есть не только создать продукт под реальную потребность, но и найти масштабируемый канал привлечения, где находится нужная аудитория.
Я начал писать посты примерно месяц назад, экспериментировал с каналами трафика и убедился, что наиболее эффективно работает публикация в других каналах - это самый рабочий канал для роста.

Второй зоолотой принци стартапа - “растить необходимо то, что уже растёт” - точка фокуса и усилия должны входить именно туда, где есть результат.

Объединяя оба этих принципа, я запускаю программу “Бесплатные консультации за репосты”.

Всё максимально просто:
1. У вас есть свой канал - выберите любой пост у меня, который вам нравится.
2. Поделитесь им у себя.
3. Напишите мне в Telegram - @aktonium - и мы запланируем встречу по вашему вопросу.
Программа не одноразовая - репостите сколько хотите, и получайте консультации.

“The number‑one objective, when crossing the chasm, is to secure a distribution channel into the mainstream market, one with which the pragmatist customer will be comfortable.”
- Geoffrey A. Moore

PMO vs Delivery: программирование через тайтлы

Те, кто работал в сервисных компаниях, знают, что проектные менеджеры там чаще сидят не в PMO, а в Delivery Office.
Хотя канонически именно PMO считается классическим инструментом организации проектной деятельности.

Когда-то я задался вопросом: почему так?

Причина оказалась в том, что руководители компаний хотят, чтобы менеджеры не просто управляли проектами, а доставляли ценность клиенту - были сфокусированы на операционной вовлеченности, а не на курировании методологий.

Delivery Office как бы рождался как альтернатива PMO, чтобы сместить акцент в сторону "результата для заказчика".

Но по сути, в самих методологиях PMO нет смещения от результата. PMO может быть:
- операционным и фактически совпадать с функцией Delivery Office;
- или надзорно-обучающим органом, который сам проекты не ведет, но обеспечивает стандарты и практики, чтобы клиент всегда получал ценность.

Тогда зачем понадобился отдельный "Delivery Office"?
Всё просто:
1. низкий уровень проектных менеджеров,
2. отсутствие знаний в методологиях управления проектами,
3. слабая организация иерархий и матриц управления.
И чтобы это компенсировать, компании начали буквально "программировать" ожидания через тайтлы.

Важно понимать, что никакой собственной методологии у Delivery нет - в 80%+ случаев это тот же PMI, а где-то Prince2, IPMA, P2M и т.д.

Delivery Office - это вариация PMO, созданная под слабую подготовку менеджеров, с упором на операционку.

Но это не минус, а инструмент. Иногда тайтл действительно меняет восприятие роли.

На уровне С-level есть несколько стратегий:
Бен Хоровиц когда-то писал, что тайтл - это мотивация. Отсюда вся эта армия "VP of …"
Марк Цукерберг, наоборот, культивировал подход "Head of …", чтобы подчеркнуть иерархию и отделить должность от мотивации.

У нас в компании был похожий кейс. Мы искали уборщицу. Так и написали в вакансии. Кандидаты приходили соответствующие. Но на деле нам нужен был человек, который создает атмосферу. Мы переименовали позицию в "менеджера по уюту" - и поток кандидатов резко изменился в нужную сторону.

Вывод: используйте программирование через тайтлы, но параллельно качайте и суть. Иначе это не заработает.

Так мыслят лучшие: Принципы эффективного руководителя

"

Great managers are not philosophers, entertainers, doers, or artists. They are engineers. They see their organizations as machines and work assiduously to maintain and improve them."
- Рэй Далио

1. Будьте радикально открыты к правде и прозрачности - создавайте среду, где можно честно говорить о проблемах и ошибках.
2. Признавайте ошибки и учитесь на них - каждая ошибка должна становиться элементом улучшения системы.
3. Воспринимайте компанию как машину - разбивайте процессы на элементы, анализируйте их, отлаживайте и совершенствуйте.
4. Используйте метрики и данные - не опирайтесь только на интуицию, фиксируйте и измеряйте.
5. Разделяйте работу и людей - не смешивайте критику процесса с критикой личности.
6. Фокусируйтесь на решении корневых причин - устраняйте первопричины проблем, а не их симптомы.
7. Создавайте культуру смысловых разногласий - стимулируйте обсуждения, где важен аргумент, а не статус.
8. Собирайте правильных людей в правильные роли - эффективность системы зависит от того, насколько роли соответствуют сильным сторонам людей.
9. Систематизируйте принятие решений - превращайте разовые находки в алгоритмы и правила, которые работают повторяемо.
10. Смотрите на картину сверху - менеджер должен уметь абстрагироваться от деталей и видеть общую систему.
11. Используйте принципы как фильтр для действий - фиксируйте удачные решения в виде правил, чтобы не изобретать их заново.
12. Постоянно улучшайте машину - оптимизация никогда не заканчивается, компания должна эволюционировать как живой организм.

Принципы - это ограждения, ведущие к лучшим решениям на дороге прогресса. Дорога прогресса - это всегда боль + размышления. Но за ограждением - бездорожье, которое ещё больнее.
- Я 🙂