Может ли ИИ стать "новой теорией зеркала"?
В пятницу я предложил вам запутанную, возможно даже ускользающую мысль о представлении, как скрытой, но решающей категории в управлении. Сегодня хочу показать, куда ведёт этот мостик.
Так что заменит ИИ?
Один из постулатов современной цивилизации можно сформулировать просто:
Эту мысль часто повторяют Навал Равикант, Нассим Талеб, Питер Тиль, Даниэль Смолин, Тайлер Коуэн — системные мыслители нашего нового времени.
Суть в том, что в обществе, построенном на свободном рынке, любой новый инструмент усиливает тех, кто уже обладает активами — знаниями, капиталом, влиянием. И усиливает экспоненциально.
ИИ здесь — не исключение. Наоборот, он — катализатор.
Потому что знание — это не текст. Это устойчиво выстроенное представление.
Или, если угодно — активная нейронная связь, формирующаяся через повторение.
В нейробиологии есть подтверждение: чтобы нейронная связь стала устойчивой, требуется около 200 повторений её активации. (См. исследования Eric Kandel, James Hebb и последователей (например, Hebbian Learning & Long-Term Potentiation).
Именно поэтому хороший психолог может на третьем сеансе понять, откуда у проблем клиента ноги растут, но сам клиент почувствует и проживёт это только на сотом. Потому что между "услышать" и "понять" — ещё 200 итераций через тело, опыт, эмоции.
ИИ, каким бы совершенным он ни был, не может "влить" знание в голову, если под ним нет уже существующего представления. Человек будет использовать даже гениальные ответы модели в пределах уже существующей парадигмы. И чаще — для её укрепления, а не для пересмотра.
Потому что для изменения нужен эмпатичный диалог, а не формат Q&A.
И что имеем в итоге?
Эксперт — получает кратный рывок. У него уже есть представление. ИИ становится рычагом синтеза.
Псевдоэксперт (а эти, кстати, единственные, кто ещё может пошатнуть моё спокойствие) — получает софистику. Эволюцию его метода - скриншот из Википедии, чтобы "аргументировать". С виду — цитата, по факту — подмена.
Невротик — найдёт в ИИ лишь усиление своей защиты. В короткой перспективе — иллюзия облегчения. В долгой — ещё больший разрыв между страхом и представлением, и рост тревоги.
Конформист — будет использовать ИИ исключительно в рамках привычного: спросить, как написать письмо, или попросить шаблон. Ни шага в сторону, ни попытки синтеза.
Циник — использует ИИ для укрепления своей позиции "ничего нового нет", при этом вытаскивая цитаты Ницше и парадоксально подтверждая собственную замкнутость.
ИИ не уравнивает доступ к знанию.
Он, как и всё в рыночной системе, раскручивает разрыв между слоями.
Но это не делает его "злом". Не подумайте, что я ханжа-ретроград 🙂
Ретроспективно, да, всё, что пока создается человечеством — в среднем повышает уровень жизни. Согласен с Лекс Фридман, и другими современными амбассадоры прогресса.
Но среднее значение растёт несравнимо медленнее, чем разрыв между слоями.
И это — уже вводит в систему признак хрупкости.
И вот вопрос, над которым я размышляю в свободные вечера.
Вы, наверное, уже успели не один раз подумать:
"А причём тут какая-то новая фаза зеркала?"
Каюсь. Оставил на конец.
Мне близка теория Жака Лакана. В его описании становления субъекта мы проходим через стадию зеркала.
Ребёнок отказывается от себя как недифференцированного тела, и впервые собирает образ "Я" — через другого, его словестные и внешние представления. Как через зеркало.
Это, по Лакану, и становится корнем всех невротических конфликтов.
Именно потому в терапии клиент должен пройти это снова:
отказаться от "Я", выстроенного через большого другого, и собрать себя заново.
Так есть ли у ИИ стадия зеркала?
Или ее имплементация в конце?
Может быть, разрушение и будет тем самым зеркалом, в котором наконец возможно не копирование, а сборка новой субъектной цивилизации. Посмотрим 🙂
В пятницу я предложил вам запутанную, возможно даже ускользающую мысль о представлении, как скрытой, но решающей категории в управлении. Сегодня хочу показать, куда ведёт этот мостик.
Так что заменит ИИ?
Один из постулатов современной цивилизации можно сформулировать просто:
Богатые — богатеют, умные — умнеют, бедные — беднеют.
Эту мысль часто повторяют Навал Равикант, Нассим Талеб, Питер Тиль, Даниэль Смолин, Тайлер Коуэн — системные мыслители нашего нового времени.
Суть в том, что в обществе, построенном на свободном рынке, любой новый инструмент усиливает тех, кто уже обладает активами — знаниями, капиталом, влиянием. И усиливает экспоненциально.
ИИ здесь — не исключение. Наоборот, он — катализатор.
Потому что знание — это не текст. Это устойчиво выстроенное представление.
Или, если угодно — активная нейронная связь, формирующаяся через повторение.
В нейробиологии есть подтверждение: чтобы нейронная связь стала устойчивой, требуется около 200 повторений её активации. (См. исследования Eric Kandel, James Hebb и последователей (например, Hebbian Learning & Long-Term Potentiation).
Именно поэтому хороший психолог может на третьем сеансе понять, откуда у проблем клиента ноги растут, но сам клиент почувствует и проживёт это только на сотом. Потому что между "услышать" и "понять" — ещё 200 итераций через тело, опыт, эмоции.
ИИ, каким бы совершенным он ни был, не может "влить" знание в голову, если под ним нет уже существующего представления. Человек будет использовать даже гениальные ответы модели в пределах уже существующей парадигмы. И чаще — для её укрепления, а не для пересмотра.
Потому что для изменения нужен эмпатичный диалог, а не формат Q&A.
И что имеем в итоге?
Эксперт — получает кратный рывок. У него уже есть представление. ИИ становится рычагом синтеза.
Псевдоэксперт (а эти, кстати, единственные, кто ещё может пошатнуть моё спокойствие) — получает софистику. Эволюцию его метода - скриншот из Википедии, чтобы "аргументировать". С виду — цитата, по факту — подмена.
Невротик — найдёт в ИИ лишь усиление своей защиты. В короткой перспективе — иллюзия облегчения. В долгой — ещё больший разрыв между страхом и представлением, и рост тревоги.
Конформист — будет использовать ИИ исключительно в рамках привычного: спросить, как написать письмо, или попросить шаблон. Ни шага в сторону, ни попытки синтеза.
Циник — использует ИИ для укрепления своей позиции "ничего нового нет", при этом вытаскивая цитаты Ницше и парадоксально подтверждая собственную замкнутость.
ИИ не уравнивает доступ к знанию.
Он, как и всё в рыночной системе, раскручивает разрыв между слоями.
Но это не делает его "злом". Не подумайте, что я ханжа-ретроград 🙂
Ретроспективно, да, всё, что пока создается человечеством — в среднем повышает уровень жизни. Согласен с Лекс Фридман, и другими современными амбассадоры прогресса.
Но среднее значение растёт несравнимо медленнее, чем разрыв между слоями.
И это — уже вводит в систему признак хрупкости.
И вот вопрос, над которым я размышляю в свободные вечера.
Может ли быть что-то, что изменит эту логику?
Или разрушение — и есть единственная форма антихрупкости, которая как адаптация будет нам дана.
Вы, наверное, уже успели не один раз подумать:
"А причём тут какая-то новая фаза зеркала?"
Каюсь. Оставил на конец.
Мне близка теория Жака Лакана. В его описании становления субъекта мы проходим через стадию зеркала.
Ребёнок отказывается от себя как недифференцированного тела, и впервые собирает образ "Я" — через другого, его словестные и внешние представления. Как через зеркало.
Это, по Лакану, и становится корнем всех невротических конфликтов.
Именно потому в терапии клиент должен пройти это снова:
отказаться от "Я", выстроенного через большого другого, и собрать себя заново.
Собрать новое — невозможно, не разрушив.
Приобрести — невозможно, не отказавшись.
Так есть ли у ИИ стадия зеркала?
Или ее имплементация в конце?
Может быть, разрушение и будет тем самым зеркалом, в котором наконец возможно не копирование, а сборка новой субъектной цивилизации. Посмотрим 🙂
🔥4❤2👍2
Будущее B2B SaaS — модель в поиске
Уже как несколько лет индустрия B2B SaaS вошла в состояние кризиса. Кто-то называет это насыщением, кто-то — взрослением, но суть одна: то, что работало 10 лет, перестаёт работать сегодня.
SaaS‑рынок появился как часть голубого океана, когда автоматизация давала компаниям заметное конкурентное преимущество. Установил ты Jira или Slack — и эффективность команды взлетела, просто потому что у конкурентов этого ещё не было. Любой процесс, оцифрованный первым, давал преимущество.
Сегодня это преимущество стерлось. Автоматизировали уже всё, что можно. На каждый use case есть не один, а десятки продуктов. Они чуть-чуть отличаются, у каждого есть "фишечка", но клиент уже не чувствует "вау", потому что весь рынок выровнялся.
Это как в истории с первым iPhone — если у тебя один, ты ощущаешь магию. Когда у всех — это просто норма.
От голубого — к алому океану
SaaS‑рынок перенасыщен. Продуктов много, а по-настоящему уникальных преимуществ становится всё меньше. Начинается избыточное "уплотнение фичей" — добавляем, лишь бы отличаться. И заканчивается всё это конкуренцией по цене, что уже прямой признак алого океана.
Главный столп рушится — совместный рост с клиентом
Раньше один из ключевых постулатов B2B SaaS был:
Продукт давал клиенту реальное преимущество -> клиент рос -> ты рос вместе с ним -> win‑win.
Сегодня это не работает. Вход в enterprise заперт бюрократией. Продавая Teamline или Standuply, даже имея явного "чемпиона" внутри компании, я в первую очередь прохожу всегда изматывающий путь, который состоит:
- десятки security-политик, которые даже в нашей небольшой компании должны быть разработаны и внедрены, так как их надо приводитьк ак доказательство
- регулярные внешние аудиты,
- pen‑тесты сторонними экспертами,
- соответствие ISO/SOC2 и пр.
Поддержка этой инфраструктуры обходится в десятки тысяч долларов в год. И это не про Fortune 500. Это уже средний бизнес.
Универсальность проигрывает кастомизации
Рост на массе подписок ушёл. Вместо этого выигрывает тот, кто глубоко кастомизирует решение под конкретного клиента. Это раньше считалось убыточной стратегией — пилить фичи под одного. А теперь только так можно удержать и масштабировать чек.
Поглощение и монополизация
По Питеру Тилю — рынок стремится к монополии. И это видно: платформенные игроки (Microsoft, Atlassian, Salesforce) продолжают медленно поглощать всё вокруг, расширяя свои экосистемы и выдавливая нишевых стартапов.
🤷♂️ Что дальше?
Практически все авторитетные игроки говорят одно: никто не знает, что будет дальше. Это не просто падение — это переход к чему-то новому. И это "что-то" — пока ещё не имеет формы.
На своём послдеднем опыте, того, что мы делаем у себя, и что дает рост, я всё больше убеждаюсь:
game changer будет не в функционале, а в бизнес‑модели.
Не просто SaaS -> подписка -> скейл.
А комбинации:
1. SaaS + сервис,
2. SaaS + AI агент типа Replacement (уже не co-pilot),
3. SaaS + кастомизация,
4. SaaS + outcome‑based модель для бизнеса клиента.
SaaS‑продукт будущего — это не коробка. Это партнёр. И, возможно, даже не совсем продукт.
Уже как несколько лет индустрия B2B SaaS вошла в состояние кризиса. Кто-то называет это насыщением, кто-то — взрослением, но суть одна: то, что работало 10 лет, перестаёт работать сегодня.
SaaS‑рынок появился как часть голубого океана, когда автоматизация давала компаниям заметное конкурентное преимущество. Установил ты Jira или Slack — и эффективность команды взлетела, просто потому что у конкурентов этого ещё не было. Любой процесс, оцифрованный первым, давал преимущество.
Сегодня это преимущество стерлось. Автоматизировали уже всё, что можно. На каждый use case есть не один, а десятки продуктов. Они чуть-чуть отличаются, у каждого есть "фишечка", но клиент уже не чувствует "вау", потому что весь рынок выровнялся.
Это как в истории с первым iPhone — если у тебя один, ты ощущаешь магию. Когда у всех — это просто норма.
От голубого — к алому океану
SaaS‑рынок перенасыщен. Продуктов много, а по-настоящему уникальных преимуществ становится всё меньше. Начинается избыточное "уплотнение фичей" — добавляем, лишь бы отличаться. И заканчивается всё это конкуренцией по цене, что уже прямой признак алого океана.
Главный столп рушится — совместный рост с клиентом
Раньше один из ключевых постулатов B2B SaaS был:
“Ты растёшь вместе с клиентом”.
Продукт давал клиенту реальное преимущество -> клиент рос -> ты рос вместе с ним -> win‑win.
Сегодня это не работает. Вход в enterprise заперт бюрократией. Продавая Teamline или Standuply, даже имея явного "чемпиона" внутри компании, я в первую очередь прохожу всегда изматывающий путь, который состоит:
- десятки security-политик, которые даже в нашей небольшой компании должны быть разработаны и внедрены, так как их надо приводитьк ак доказательство
- регулярные внешние аудиты,
- pen‑тесты сторонними экспертами,
- соответствие ISO/SOC2 и пр.
Поддержка этой инфраструктуры обходится в десятки тысяч долларов в год. И это не про Fortune 500. Это уже средний бизнес.
Универсальность проигрывает кастомизации
Рост на массе подписок ушёл. Вместо этого выигрывает тот, кто глубоко кастомизирует решение под конкретного клиента. Это раньше считалось убыточной стратегией — пилить фичи под одного. А теперь только так можно удержать и масштабировать чек.
Поглощение и монополизация
По Питеру Тилю — рынок стремится к монополии. И это видно: платформенные игроки (Microsoft, Atlassian, Salesforce) продолжают медленно поглощать всё вокруг, расширяя свои экосистемы и выдавливая нишевых стартапов.
🤷♂️ Что дальше?
“SaaS is going through an existential crisis.” — Sam Jacobs, CEO Pavilion
“Old seat‑based pricing models are dying. AI‑driven agents will replace traditional apps.” — AlixPartners
“Service is the new software. Custom delivery, not just UX.” — Sangram Vajre
Практически все авторитетные игроки говорят одно: никто не знает, что будет дальше. Это не просто падение — это переход к чему-то новому. И это "что-то" — пока ещё не имеет формы.
На своём послдеднем опыте, того, что мы делаем у себя, и что дает рост, я всё больше убеждаюсь:
game changer будет не в функционале, а в бизнес‑модели.
Не просто SaaS -> подписка -> скейл.
А комбинации:
1. SaaS + сервис,
2. SaaS + AI агент типа Replacement (уже не co-pilot),
3. SaaS + кастомизация,
4. SaaS + outcome‑based модель для бизнеса клиента.
SaaS‑продукт будущего — это не коробка. Это партнёр. И, возможно, даже не совсем продукт.
🔥6👍4❤2
Onboarding по PLG. Не пойти ли мне в…инсту?
Сегодня будет не совсем обычный пост.
Мне давно говорят, что пора выходить в Instagram.
Там большая аудитория, хорошая рекомендательная система, которая может расширить охваты и тащить трафик в канал.
Но для меня это, честно, стресс.
Я буквально просыпался ночью в холодном поту от кошмаров, где я должен записывать рилсы.
Такие вещи обычно означают, что где-то есть фрикшен — и, как мне обычно интересно, не только внешний, но и внутренний.
Я люблю рефлексировать, почему меня такие вещи отталкивают, где там мой страх, что он защищает — и как его можно обойти. В общем все это я проделал, детали причин нам не нужны, перейдем сразу к решению.
Решение нашлось в продукте.
Я решил, что можно попробовать начать записывать видео в Instagram через виртуального аватара.
По рекомендации пришел в сервис — Heygen, загрузил туда видео, голос, текст.
И вот уже первый шаг к победе над страхом камеры. А так же возможность убить сразу нескольких зайцев.
— вы оцените, насколько это крипово и можно ли такое выкладывать в сторис,
— а я на этом примере расскажу про хороший онбординг.
Что за сервис?
Heygen — это быстрорастущий AI-стартап, который позволяет создавать видео с вашим аватаром.
Говорят, уже > 1 млн пользователей, резкий рост за счёт viral loops и TikTok-кейсов.
На момент написания — один из лидеров в сегменте "text-to-video with avatar".
А самое интересное: у них отлично выстроен онбординг, и именно его я хочу разобрать пошагово.
Онбординг по методике PLG: что у них получилось
1. Регистрация.
По современному стандарту — без паролей. Использовал вход через Google.
Friction = 0. И ты уже внутри.
2. Onboarding flow с фокусом на Time-to-Value.
Сразу запускается флоу по созданию аватара.
Важно: система не просит вводить всё подряд — она ведёт за руку, по шагам.
Это и есть TTV — время до первой ценности.
У них оно сдвинуто в точку: ты ещё не всё понял, но уже вовлечён.
- хорошая персонализации (если я пришёл за Reels — предлагаются шаблоны под Instagram);
- отличное микрообучения в моменте, например, как правильно поставить свет;
- предложение помощи, если пользователь недоволен результатом, вариативность перегенераций.
3. Асинхронная часть — и отличная работа с возвращением.
Создание аватара требует времени (нейросеть обучается).
Но вместо того, чтобы держать тебя в ожидании — сервис позволяет отпустить тебя, но пришлет письмо, когда все будет готово.
Письмо приходит — ты возвращаешься. Флоу не прерывается, а лишь делает паузу.
Именно так надо работать с AI-процессами, которые требуют времени.
4. Переход к основному действию.
Аватар готов — и тебя сразу ведут делать первое видео.
Видно, что у них это и есть North Star Metric — количество созданных видео.Как то мы еще отдельно коснемся этой темы.
5. Первый NPS — ровно в момент Aha.
Вот что мне понравилось особенно: как только ты создаёшь аватар, тебе показывают NPS-опрос.
Не через день. Не после оплаты.
А именно в момент, когда ты впервые почувствовал: "О, это круто".
Первый NPS = Aha момент, когда пользователь увидел магию.
Второй срез NPS идёт позже, когда пользователь углубляется в ценность. И вы скоро поймете для чего это так.
6. Второй замер — на уровне удовлетворенности результатом.
После генерации видео — ещё один опрос: доволен ли ты результатом.
С вариантами ответа, что именно не устроило — best практика.
Я, например, был недоволен: голос звучал как робот, глаза были какие-то пустые.
Выбрал соответствующие пункты — и система, очевидно, сохраняет это в общей матрице:
Так у команды появляется чёткое понимание:
- что усиливать,
- что чинить,
- и как управлять разрывом между ожиданием и реальным опытом.
Особенно важно в AI-продуктах: пользователь сначала думает, что магия будет всегда, а потом сталкивается с нюансами. Такой фрейм позволяет валидировать «магическую точку» и соотносить её с реальной ценностью.
Теперь вопрос к вам:
Насколько это кринжово получилось? 🙂
🎥 Пробовать лить конвееры видео с аватаром в Instagram, или пока нет?
Сегодня будет не совсем обычный пост.
Мне давно говорят, что пора выходить в Instagram.
Там большая аудитория, хорошая рекомендательная система, которая может расширить охваты и тащить трафик в канал.
Но для меня это, честно, стресс.
Я буквально просыпался ночью в холодном поту от кошмаров, где я должен записывать рилсы.
Такие вещи обычно означают, что где-то есть фрикшен — и, как мне обычно интересно, не только внешний, но и внутренний.
Я люблю рефлексировать, почему меня такие вещи отталкивают, где там мой страх, что он защищает — и как его можно обойти. В общем все это я проделал, детали причин нам не нужны, перейдем сразу к решению.
Решение нашлось в продукте.
Я решил, что можно попробовать начать записывать видео в Instagram через виртуального аватара.
По рекомендации пришел в сервис — Heygen, загрузил туда видео, голос, текст.
И вот уже первый шаг к победе над страхом камеры. А так же возможность убить сразу нескольких зайцев.
— вы оцените, насколько это крипово и можно ли такое выкладывать в сторис,
— а я на этом примере расскажу про хороший онбординг.
Что за сервис?
Heygen — это быстрорастущий AI-стартап, который позволяет создавать видео с вашим аватаром.
Говорят, уже > 1 млн пользователей, резкий рост за счёт viral loops и TikTok-кейсов.
На момент написания — один из лидеров в сегменте "text-to-video with avatar".
А самое интересное: у них отлично выстроен онбординг, и именно его я хочу разобрать пошагово.
Онбординг по методике PLG: что у них получилось
1. Регистрация.
По современному стандарту — без паролей. Использовал вход через Google.
Friction = 0. И ты уже внутри.
2. Onboarding flow с фокусом на Time-to-Value.
Сразу запускается флоу по созданию аватара.
Важно: система не просит вводить всё подряд — она ведёт за руку, по шагам.
Это и есть TTV — время до первой ценности.
У них оно сдвинуто в точку: ты ещё не всё понял, но уже вовлечён.
- хорошая персонализации (если я пришёл за Reels — предлагаются шаблоны под Instagram);
- отличное микрообучения в моменте, например, как правильно поставить свет;
- предложение помощи, если пользователь недоволен результатом, вариативность перегенераций.
3. Асинхронная часть — и отличная работа с возвращением.
Создание аватара требует времени (нейросеть обучается).
Но вместо того, чтобы держать тебя в ожидании — сервис позволяет отпустить тебя, но пришлет письмо, когда все будет готово.
Письмо приходит — ты возвращаешься. Флоу не прерывается, а лишь делает паузу.
Именно так надо работать с AI-процессами, которые требуют времени.
4. Переход к основному действию.
Аватар готов — и тебя сразу ведут делать первое видео.
Видно, что у них это и есть North Star Metric — количество созданных видео.Как то мы еще отдельно коснемся этой темы.
5. Первый NPS — ровно в момент Aha.
Вот что мне понравилось особенно: как только ты создаёшь аватар, тебе показывают NPS-опрос.
Не через день. Не после оплаты.
А именно в момент, когда ты впервые почувствовал: "О, это круто".
Первый NPS = Aha момент, когда пользователь увидел магию.
Второй срез NPS идёт позже, когда пользователь углубляется в ценность. И вы скоро поймете для чего это так.
6. Второй замер — на уровне удовлетворенности результатом.
После генерации видео — ещё один опрос: доволен ли ты результатом.
С вариантами ответа, что именно не устроило — best практика.
Я, например, был недоволен: голос звучал как робот, глаза были какие-то пустые.
Выбрал соответствующие пункты — и система, очевидно, сохраняет это в общей матрице:
Первичный NPS -> Удовлетворённость результатом -> Причины -> Вторичный NPS
Так у команды появляется чёткое понимание:
- что усиливать,
- что чинить,
- и как управлять разрывом между ожиданием и реальным опытом.
Особенно важно в AI-продуктах: пользователь сначала думает, что магия будет всегда, а потом сталкивается с нюансами. Такой фрейм позволяет валидировать «магическую точку» и соотносить её с реальной ценностью.
Теперь вопрос к вам:
Насколько это кринжово получилось? 🙂
🎥 Пробовать лить конвееры видео с аватаром в Instagram, или пока нет?
🔥3👍2😁1
Игра "Какая стратегия?"
Хочу запустить новую рубрику - "Игры, в которые играют в фирме", основанную на транзактном анализе Эрика Берна. Это не просто психология - это каркас, на котором стоят десятки современных подходов к управлению командами, коммуникациям, лидерству и оргразвитию.
Кратко о транзактном анализе
Основу теории составляют три эго-состояния, из которых человек действует:
Ребёнок - эмоциональное, спонтанное, уязвимое «я».
Взрослый - рациональное, объективное, ориентированное на «здесь и сейчас».
Родитель - внутренние голоса и установки, заимствованные из детства: поддерживающие или критикующие.
Берн также описывает жизненные сценарии - неосознаваемые роли, в которых человек "живёт" жизнь:
Победитель - живёт в соответствии с конструктивным сценарием, добивается целей.
Непобедитель - не терпит краха, но и не реализуется полностью.
Проигравший - повторяет самоограничивающие сценарии, приводит себя к неудаче.
И важнейший инструмент анализа - это игры. Повторяющиеся модели взаимодействия, где участники занимаются не решением задач, а скрытым сценарием, в котором выигрывают эмоцией, оправданием или уходом от ответственности.
Игра: «Какая стратегия?»
Тезис игры
"Я не могу ничего сделать, потому что в компании нет стратегии".
Это позиция, в которой сотрудник снимает с себя ответственность за инициативу и результат, ссылаясь на внешнюю причину - неясную или отсутствующую стратегию. Всё, что идёт не так, становится производной от этой причины.
На первый взгляд, это кажется рациональным (разве не нужна стратегия?). Но в действительности - это игра-сценарий, в которой отсутствие стратегии становится универсальной защитой от изменений, ответственности и действий.
Роли и эго-состояния
Сотрудник обычно действует из позиции Бунтующего Ребёнка: "Вы мне не дали рамки — я и не двигаюсь".
Иногда — из Критикующего Родителя, если позиция подаётся с видом "Я-то знаю, как должно быть, а вы нет".
Руководитель, если включается в игру, либо начинает оправдываться и "родительствовать", либо уходит в взаимные упрёки - и застревает в паттерне.
На что похожа игра у Берна?
Наиболее близкие по структуре игры, выделенные самим Эриком Берном:
«Почему бы вам не… Да но» - когда сотрудник отрицает все предлагаемые решения, потому что «всё равно нет стратегии».
«Если бы не ты» - когда внешняя причина (руководство, организация) становится вечной отговоркой.
🔄 Антитезис (выход из игры)
Антитезис всегда звучит из позиции Взрослого.
Здесь он может звучать так:
Или:
Это ключевой момент: вместо борьбы за признание отсутствия стратегии, начинается поиск содержательных шагов. Ответственность возвращается на уровень, где у человека есть влияние.
Игра «Какая стратегия?» - это не просто саботаж. Это сигнал: человеку не хватает рамок, смысла, иногда признания. Но важно не путать это с реальной беспомощностью.
Иногда лучшая стратегия - начать с простых шагов в рамках своей зоны контроля. Именно об этом - взрослый подход. И именно это - выход из игры и сценария "проигравшая" или "невыйгравшая компания".
Хочу запустить новую рубрику - "Игры, в которые играют в фирме", основанную на транзактном анализе Эрика Берна. Это не просто психология - это каркас, на котором стоят десятки современных подходов к управлению командами, коммуникациям, лидерству и оргразвитию.
Кратко о транзактном анализе
Основу теории составляют три эго-состояния, из которых человек действует:
Ребёнок - эмоциональное, спонтанное, уязвимое «я».
Взрослый - рациональное, объективное, ориентированное на «здесь и сейчас».
Родитель - внутренние голоса и установки, заимствованные из детства: поддерживающие или критикующие.
Берн также описывает жизненные сценарии - неосознаваемые роли, в которых человек "живёт" жизнь:
Победитель - живёт в соответствии с конструктивным сценарием, добивается целей.
Непобедитель - не терпит краха, но и не реализуется полностью.
Проигравший - повторяет самоограничивающие сценарии, приводит себя к неудаче.
И важнейший инструмент анализа - это игры. Повторяющиеся модели взаимодействия, где участники занимаются не решением задач, а скрытым сценарием, в котором выигрывают эмоцией, оправданием или уходом от ответственности.
Игра: «Какая стратегия?»
Тезис игры
"Я не могу ничего сделать, потому что в компании нет стратегии".
Это позиция, в которой сотрудник снимает с себя ответственность за инициативу и результат, ссылаясь на внешнюю причину - неясную или отсутствующую стратегию. Всё, что идёт не так, становится производной от этой причины.
На первый взгляд, это кажется рациональным (разве не нужна стратегия?). Но в действительности - это игра-сценарий, в которой отсутствие стратегии становится универсальной защитой от изменений, ответственности и действий.
Роли и эго-состояния
Сотрудник обычно действует из позиции Бунтующего Ребёнка: "Вы мне не дали рамки — я и не двигаюсь".
Иногда — из Критикующего Родителя, если позиция подаётся с видом "Я-то знаю, как должно быть, а вы нет".
Руководитель, если включается в игру, либо начинает оправдываться и "родительствовать", либо уходит в взаимные упрёки - и застревает в паттерне.
На что похожа игра у Берна?
Наиболее близкие по структуре игры, выделенные самим Эриком Берном:
«Почему бы вам не… Да но» - когда сотрудник отрицает все предлагаемые решения, потому что «всё равно нет стратегии».
«Если бы не ты» - когда внешняя причина (руководство, организация) становится вечной отговоркой.
🔄 Антитезис (выход из игры)
Антитезис всегда звучит из позиции Взрослого.
Здесь он может звучать так:
"Давай сфокусируемся на зоне твоего влияния. Какая стратегия уже действует в рамках твоего отдела? Как ты сейчас выстраиваешь работу с клиентами, управляешь издержками, планируешь развитие операционной эффективности?"
Или:
"Какие элементы стратегии ты бы предложил включить в общий документ на основе своей практики?"
Это ключевой момент: вместо борьбы за признание отсутствия стратегии, начинается поиск содержательных шагов. Ответственность возвращается на уровень, где у человека есть влияние.
Игра «Какая стратегия?» - это не просто саботаж. Это сигнал: человеку не хватает рамок, смысла, иногда признания. Но важно не путать это с реальной беспомощностью.
Иногда лучшая стратегия - начать с простых шагов в рамках своей зоны контроля. Именно об этом - взрослый подход. И именно это - выход из игры и сценария "проигравшая" или "невыйгравшая компания".
👍3🔥3❤2
Половые и речевые модели в сценарных ролях
Я решил на один пост продлить тему Эрика Берна, потому что мне не хватило в нем более глубоких инсайтов для вас. А мельчайшими деталями и отличается экспертное знание от обыденного. У Берна есть несколько вещей, которые не остаются не замеченными только людьми, кто глубоко погружался в его книги. Парочку я хочу с вами пошарить.
Берн писал, что в ходе формирования сценария (особенно жизненного сценария) ребёнок часто бессознательно "назначает" себе роли и модели поведения, и эти роли - часто связаны с полом родителя:
Принцип "трёх ролей":
У каждого человека в сценарии присутствуют три ключевых внутренних персонажа, как мы ранее уже говорили. Но с кем они ассоциированы?
Родитель - как внутренний голос, "интроецированный" из внешнего мира
Взрослый - центр принятия решений и контакта с реальностью
Ребёнок - эмоциональная, подлинная часть
Внутри сценария, как писал Берн, часто происходит следующее распределение:
Родитель (внутренний Родитель) -> обычно того пола, который противоположен полу ребёнка
девочка копирует отца, мальчик — мать
Это идеализированный или критикующий родитель, часто формирует установки и требования.
Взрослый -> своего пола
Это та часть, которая пытается стать адекватным взрослым, соответствующим полу и социальным ожиданиям
Ребёнок -> иногда того же пола, что и Родитель, то есть противоположного реальному полу
(здесь чуть сложнее, возможны сценарные перекосы, особенно в травматичном опыте)
Как Берн это объяснял:
Ребёнок "наделяет" себя внутренними образами, где Внутренний Родитель - это "важный взрослый другого пола",
а Взрослый - это он сам, каким хочет или должен стать,
а Ребёнок - часто смешанный образ, включающий желания, страхи и нелюбовь к себе, связанную с воспитанием.
Так, например, у мальчика может быть:
Внутренний Родитель - строгая мать: контролирующий голос
Взрослый - "настоящий мужчина", каким его учили быть
Ребёнок - тревожный, обиженный, стыдливый (иногда феминный, если мать подавляла)
А у девочки:
Внутренний Родитель - требовательный отец
Взрослая - "должна быть сильной и самостоятельной"
Ребёнок - уязвимая девочка, которая "не имеет права быть слабой"
Речевые признаки эго-состояний
Ребёнок
- часто говорит с эмоциональной окраской, может быть:
инфантильный тон, капризный или обиженный
- смех не по делу - "хи-хи", "ха-ха", даже если никто не шутил
- смешки в конце фраз - как защитный механизм
фразы типа:
Может говорить на повышенных тонах или сбивчиво
Берн писал, что "хи-хи" и "ха-ха" - это часто голос Ребёнка, особенно в тревоге или в попытке вызвать сочувствие или разрядку напряжения.
Родитель
Говорит уверенно, поучающе, директивно
Использует обобщения и установки:
Часто имитирует стиль речи своих родителей или авторитетов из детства
Может использовать осуждающий тон, сарказм, резкость
Взрослый
Речь нейтральная, логичная, последовательная
Нет лишней эмоциональности
Часто присутствует:
анализ, уточнение, ссылки на данные
Часто говорит спокойно, с паузами, может переспрашивать
Если внимательно слушать не только что человек говорит, но и как, - можно точно услышать переключение между эго-состояниями.
Иногда в одной фразе есть три:
Я решил на один пост продлить тему Эрика Берна, потому что мне не хватило в нем более глубоких инсайтов для вас. А мельчайшими деталями и отличается экспертное знание от обыденного. У Берна есть несколько вещей, которые не остаются не замеченными только людьми, кто глубоко погружался в его книги. Парочку я хочу с вами пошарить.
Берн писал, что в ходе формирования сценария (особенно жизненного сценария) ребёнок часто бессознательно "назначает" себе роли и модели поведения, и эти роли - часто связаны с полом родителя:
Принцип "трёх ролей":
У каждого человека в сценарии присутствуют три ключевых внутренних персонажа, как мы ранее уже говорили. Но с кем они ассоциированы?
Родитель - как внутренний голос, "интроецированный" из внешнего мира
Взрослый - центр принятия решений и контакта с реальностью
Ребёнок - эмоциональная, подлинная часть
Внутри сценария, как писал Берн, часто происходит следующее распределение:
Родитель (внутренний Родитель) -> обычно того пола, который противоположен полу ребёнка
девочка копирует отца, мальчик — мать
Это идеализированный или критикующий родитель, часто формирует установки и требования.
Взрослый -> своего пола
Это та часть, которая пытается стать адекватным взрослым, соответствующим полу и социальным ожиданиям
Ребёнок -> иногда того же пола, что и Родитель, то есть противоположного реальному полу
(здесь чуть сложнее, возможны сценарные перекосы, особенно в травматичном опыте)
Как Берн это объяснял:
Ребёнок "наделяет" себя внутренними образами, где Внутренний Родитель - это "важный взрослый другого пола",
а Взрослый - это он сам, каким хочет или должен стать,
а Ребёнок - часто смешанный образ, включающий желания, страхи и нелюбовь к себе, связанную с воспитанием.
Так, например, у мальчика может быть:
Внутренний Родитель - строгая мать: контролирующий голос
Взрослый - "настоящий мужчина", каким его учили быть
Ребёнок - тревожный, обиженный, стыдливый (иногда феминный, если мать подавляла)
А у девочки:
Внутренний Родитель - требовательный отец
Взрослая - "должна быть сильной и самостоятельной"
Ребёнок - уязвимая девочка, которая "не имеет права быть слабой"
Речевые признаки эго-состояний
Ребёнок
- часто говорит с эмоциональной окраской, может быть:
инфантильный тон, капризный или обиженный
- смех не по делу - "хи-хи", "ха-ха", даже если никто не шутил
- смешки в конце фраз - как защитный механизм
фразы типа:
«Ой, ну я не знаю...»
«А можно я не буду?»
«А вдруг не получится?»
Может говорить на повышенных тонах или сбивчиво
Берн писал, что "хи-хи" и "ха-ха" - это часто голос Ребёнка, особенно в тревоге или в попытке вызвать сочувствие или разрядку напряжения.
Родитель
Говорит уверенно, поучающе, директивно
Использует обобщения и установки:
«Всегда нужно…»
«Люди должны…»
«Ты обязан…»
«Нельзя так поступать»
Часто имитирует стиль речи своих родителей или авторитетов из детства
Может использовать осуждающий тон, сарказм, резкость
Взрослый
Речь нейтральная, логичная, последовательная
Нет лишней эмоциональности
Часто присутствует:
анализ, уточнение, ссылки на данные
«Согласно отчёту…»
«Если А, то Б»
«Что именно ты имеешь в виду?»
Часто говорит спокойно, с паузами, может переспрашивать
Если внимательно слушать не только что человек говорит, но и как, - можно точно услышать переключение между эго-состояниями.
Иногда в одной фразе есть три:
«Я не знаю, может я что-то не так сделал… (Ребёнок),
но вообще-то они сами виноваты! (Родитель),
давай просто разберёмся, как это получилось. (Взрослый)»
И в конце, помните эту надоедливую песню из КВН:
"У губ твоих конфетный, конфетный вкус…"
Хочу оставить вас с таким же надоедающим фактом, на который потом постоянно начинаешь обращать внимание.
Когда человек постоянно заканчивает фразы словами вроде
"и так далее", "и тому подобное", "ну ты понимаешь" -
это не просто неуверенность или словесный мусор.
Это часто - форма замаскированной агрессии в сторону матери.
Берн считал, что такие незавершённые фразы - это сценарная попытка начать высказывание, но не закончить его,
как будто сказать:
Это обида, затаённое раздражение, которое родом из детства -
когда ребёнок чувствовал, что его не слушают, не слышат, или перебивают.
И теперь он бессознательно мстит - не давая собеседнику ясности, так же, как ему не дали в детстве.
Вот так услышал невинное "и так далее", а человек мать ненавидит 🙂
"У губ твоих конфетный, конфетный вкус…"
Хочу оставить вас с таким же надоедающим фактом, на который потом постоянно начинаешь обращать внимание.
Когда человек постоянно заканчивает фразы словами вроде
"и так далее", "и тому подобное", "ну ты понимаешь" -
это не просто неуверенность или словесный мусор.
Это часто - форма замаскированной агрессии в сторону матери.
Берн считал, что такие незавершённые фразы - это сценарная попытка начать высказывание, но не закончить его,
как будто сказать:
«Я бы тебе сказал — но ты всё равно ничего не поймёшь…»
Это обида, затаённое раздражение, которое родом из детства -
когда ребёнок чувствовал, что его не слушают, не слышат, или перебивают.
И теперь он бессознательно мстит - не давая собеседнику ясности, так же, как ему не дали в детстве.
Вот так услышал невинное "и так далее", а человек мать ненавидит 🙂
1👍4❤1🔥1
Кремлевская школа переговоров
Я сегодня в перелетах, поэтому порекомендую просто книжку.
Очень хорошо написана, особенно классно ее читать в тандеме с "Искусством управленческой борьбы", Тарасова.
Переговоры - это не разговор, а борьба за влияние. Вы не просто общаетесь. Вы управляете. Вы влияете. Побеждает не тот, кто убедительнее говорит, а тот, кто контролирует процесс.
Модель "Дороги жизни". Переговоры - это путь между двумя берегами: вашими интересами и интересами оппонента. Между вами - болото конфликтов, эмоций, манипуляций. Ваша задача - не окружить оппонента со всех сторон, а оставить ему контролируемую дорогу "выхода".
"Нельзя договариваться на уступках". Не стоит уступать заранее, "чтобы понравиться". Каждая уступка должна быть частью обмена. Иначе - это просто сигнал слабости.
7 этапов переговоров. Подготовка, установление контакта, выявление интересов, формулировка предложений, работа с возражениями, принятие решений, фиксация договорённостей. Ошибки чаще всего случаются не на этапе "торга", а в самом начале - когда вы даже не поняли, о чём на самом деле спор.
Пауза - это инструмент. Молчание в нужный момент может сбить оппонента, вернуть контроль и разрушить давление. Молчание - это не слабость, а сила.
Типология оппонентов. "Подрывники", "эмоциональные манипуляторы", "резкие профессионалы" - у каждого свой стиль и свои уязвимости. Книга помогает не реагировать на личность, а работать с типом.
Техника "три да". Прежде чем переходить к ключевому предложению, проговорите три утверждения, с которыми оппонент согласен. Это снижает внутреннее сопротивление и увеличивает шансы на успех.
Отзеркаливание и управление эмоцией. Повторяйте фразы оппонента, возвращайте их в немного изменённой форме, показывая внимание и удерживая фокус. Это обезоруживает.
Контроль - всегда важнее аргументов. Можно спорить бесконечно. А можно - держать структуру. Рызов учит быть архитектором встречи, а не её участником.
Говорить "нет" — это навык. Не избегать отказов, а учиться делать это корректно: с уважением, чётко и с альтернативой. Формула отказа у Рызова — это прям готовый шаблон для деловой коммуникации.
Переговоры и культура. Рызов даёт срез по национальным особенностям:
Американцы — прямолинейны, уважают структуру.
Французы — любят спор, но без обид.
Китайцы — фокус на отношениях, не на скорости сделки.
Россияне — любят "переговоры на грани", уважают силу и уверенность.
📱 Supervision |
Подписаться!
Я сегодня в перелетах, поэтому порекомендую просто книжку.
Очень хорошо написана, особенно классно ее читать в тандеме с "Искусством управленческой борьбы", Тарасова.
Переговоры - это не разговор, а борьба за влияние. Вы не просто общаетесь. Вы управляете. Вы влияете. Побеждает не тот, кто убедительнее говорит, а тот, кто контролирует процесс.
Модель "Дороги жизни". Переговоры - это путь между двумя берегами: вашими интересами и интересами оппонента. Между вами - болото конфликтов, эмоций, манипуляций. Ваша задача - не окружить оппонента со всех сторон, а оставить ему контролируемую дорогу "выхода".
"Нельзя договариваться на уступках". Не стоит уступать заранее, "чтобы понравиться". Каждая уступка должна быть частью обмена. Иначе - это просто сигнал слабости.
7 этапов переговоров. Подготовка, установление контакта, выявление интересов, формулировка предложений, работа с возражениями, принятие решений, фиксация договорённостей. Ошибки чаще всего случаются не на этапе "торга", а в самом начале - когда вы даже не поняли, о чём на самом деле спор.
Пауза - это инструмент. Молчание в нужный момент может сбить оппонента, вернуть контроль и разрушить давление. Молчание - это не слабость, а сила.
Типология оппонентов. "Подрывники", "эмоциональные манипуляторы", "резкие профессионалы" - у каждого свой стиль и свои уязвимости. Книга помогает не реагировать на личность, а работать с типом.
Техника "три да". Прежде чем переходить к ключевому предложению, проговорите три утверждения, с которыми оппонент согласен. Это снижает внутреннее сопротивление и увеличивает шансы на успех.
Отзеркаливание и управление эмоцией. Повторяйте фразы оппонента, возвращайте их в немного изменённой форме, показывая внимание и удерживая фокус. Это обезоруживает.
Контроль - всегда важнее аргументов. Можно спорить бесконечно. А можно - держать структуру. Рызов учит быть архитектором встречи, а не её участником.
Говорить "нет" — это навык. Не избегать отказов, а учиться делать это корректно: с уважением, чётко и с альтернативой. Формула отказа у Рызова — это прям готовый шаблон для деловой коммуникации.
Переговоры и культура. Рызов даёт срез по национальным особенностям:
Американцы — прямолинейны, уважают структуру.
Французы — любят спор, но без обид.
Китайцы — фокус на отношениях, не на скорости сделки.
Россияне — любят "переговоры на грани", уважают силу и уверенность.
Подписаться!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤3🔥3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Growth Loop: формула реактивного роста
Последние пару недель тема growth loop всплывала у меня в консультациях регулярно. Давайте не будем пропускать такие сигналы тогда и посвятим этой теме понедельник.
Что такое growth loop?
Это замкнутый цикл, в котором результат одной фазы усиливает начало следующей. В отличие от воронки, которая "конвертирует" и заканчивается, loop - самоподдерживающийся. Идея в том, что рост не выгорает, а подпитывает сам себя.
Типы growth loop
Существует несколько базовых типов, но главное деление - это:
1. Incentive-based (стимулированный)
Loop запускается за счёт внешнего вложения ресурсов: денег, бонусов, акций и т.п. Рост здесь подкреплён инвестициями.
Пример:
Покупаем рекламу -> Получаем новых пользователей -> Пользователи платят -> Получаем выручку -> Реинвестируем в рекламу -> Получаем новых пользователей
Amazon - типичный пример. Их знаменитый цикл:
Чем ниже цены -> Тем больше покупателей -> Тем больше продавцов приходят -> Тем выше конкуренция -> Тем ещё ниже цены
Но старт этого цикла Amazon часто обеспечивает инвестициями: демпингует цены, выкупает ассортимент, вливает в логистику. Это incentive-based loop — просто замаскированный под органический.
Ещё примеры:
Типовой луп для запуска такси-сервиса:
Чем ниже цена -> тем больше пассажиров -> тем больше водителей -> тем выше доступность -> тем выше удобство -> тем больше пассажиров.
В развивающихся странах банки массово запускаются по Tinkoff playbook:
Выгодное предложение по карте -> больше выданных карт -> больше данных о клиентах -> точнее скоринг -> больше одобренных кредитов -> выше прибыль -> можно делать ещё выгоднее офферы.
2. Non-incentive (естественный, органический)
Рост встроен в сам продукт. Без рекламных затрат, без акций - просто из-за архитектуры продукта.
Примеры:
- Контентный loop (UGC loop):
Пользователь создаёт контент -> Контент привлекает новых пользователей -> Они тоже создают контент -> Больше трафика -> Больше контента
Типичный кейс - YouTube, TikTok, Reddit.
- Виральный loop:
Пользователь приглашает друзей (без награды) -> Они тоже начинают использовать продукт -> Приглашают других -> Расширение базы -> Ещё больше приглашений
Пример - WhatsApp на старте, Zoom в пандемию.
- Product-led loop:
Пользователь получает результат -> Делится им (автоматически или вручную) -> Люди видят результат -> Переходят в продукт -> Тоже получают результат -> Делятся
Пример - Notion, Figma, Canva: ты расшарил шаблон -> его увидели -> зашли -> сделали копию -> расшарили -> и т.д.
Зачем вообще думать в терминах loop?
Не просто чтобы "запустить рост". Главное - чтобы иметь рычаг управления. Понимание loop даёт тебе возможность реактивно влиять на метрики.
Когда у Amazon просадка - они знают, как снова включить цикл: вливают деньги -> сбрасывают цену -> возвращают рост. Потому что знают, где вход в их loop.
Growth loop в личной жизни
В обычной жизни тоже есть самоподдерживающие циклы роста.Я однажды сформулировал свой персональный цикл:
Чем больше читаю -> тем больше кейсов знаю -> тем точнее консультации -> тем больше рекомендаций -> тем больше клиентов -> тем больше кейсов → и снова читаю, чтобы разобраться в деталях новых кейсов
В продукте говорят: в любой непонятной ситуации — иди разговаривать с кастомером.
У меня - читай.
📱 Supervision |
Подписаться!
Последние пару недель тема growth loop всплывала у меня в консультациях регулярно. Давайте не будем пропускать такие сигналы тогда и посвятим этой теме понедельник.
Что такое growth loop?
Это замкнутый цикл, в котором результат одной фазы усиливает начало следующей. В отличие от воронки, которая "конвертирует" и заканчивается, loop - самоподдерживающийся. Идея в том, что рост не выгорает, а подпитывает сам себя.
Типы growth loop
Существует несколько базовых типов, но главное деление - это:
1. Incentive-based (стимулированный)
Loop запускается за счёт внешнего вложения ресурсов: денег, бонусов, акций и т.п. Рост здесь подкреплён инвестициями.
Пример:
Покупаем рекламу -> Получаем новых пользователей -> Пользователи платят -> Получаем выручку -> Реинвестируем в рекламу -> Получаем новых пользователей
Amazon - типичный пример. Их знаменитый цикл:
Чем ниже цены -> Тем больше покупателей -> Тем больше продавцов приходят -> Тем выше конкуренция -> Тем ещё ниже цены
Но старт этого цикла Amazon часто обеспечивает инвестициями: демпингует цены, выкупает ассортимент, вливает в логистику. Это incentive-based loop — просто замаскированный под органический.
Ещё примеры:
Типовой луп для запуска такси-сервиса:
Чем ниже цена -> тем больше пассажиров -> тем больше водителей -> тем выше доступность -> тем выше удобство -> тем больше пассажиров.
В развивающихся странах банки массово запускаются по Tinkoff playbook:
Выгодное предложение по карте -> больше выданных карт -> больше данных о клиентах -> точнее скоринг -> больше одобренных кредитов -> выше прибыль -> можно делать ещё выгоднее офферы.
2. Non-incentive (естественный, органический)
Рост встроен в сам продукт. Без рекламных затрат, без акций - просто из-за архитектуры продукта.
Примеры:
- Контентный loop (UGC loop):
Пользователь создаёт контент -> Контент привлекает новых пользователей -> Они тоже создают контент -> Больше трафика -> Больше контента
Типичный кейс - YouTube, TikTok, Reddit.
- Виральный loop:
Пользователь приглашает друзей (без награды) -> Они тоже начинают использовать продукт -> Приглашают других -> Расширение базы -> Ещё больше приглашений
Пример - WhatsApp на старте, Zoom в пандемию.
- Product-led loop:
Пользователь получает результат -> Делится им (автоматически или вручную) -> Люди видят результат -> Переходят в продукт -> Тоже получают результат -> Делятся
Пример - Notion, Figma, Canva: ты расшарил шаблон -> его увидели -> зашли -> сделали копию -> расшарили -> и т.д.
Зачем вообще думать в терминах loop?
Не просто чтобы "запустить рост". Главное - чтобы иметь рычаг управления. Понимание loop даёт тебе возможность реактивно влиять на метрики.
Когда у Amazon просадка - они знают, как снова включить цикл: вливают деньги -> сбрасывают цену -> возвращают рост. Потому что знают, где вход в их loop.
Growth loop в личной жизни
В обычной жизни тоже есть самоподдерживающие циклы роста.Я однажды сформулировал свой персональный цикл:
Чем больше читаю -> тем больше кейсов знаю -> тем точнее консультации -> тем больше рекомендаций -> тем больше клиентов -> тем больше кейсов → и снова читаю, чтобы разобраться в деталях новых кейсов
В продукте говорят: в любой непонятной ситуации — иди разговаривать с кастомером.
У меня - читай.
Подписаться!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤4🔥3🤝1
"Он просто тратит моё время"
Это одна из самых частых фраз, которые я слышу в консультациях.
Обычно она звучит с раздражением или даже злостью - в адрес коллеги, партнёра, сотрудника.
Интересно не то, что человек говорит, а зачем - что он защищает, когда произносит это?
Каждый раз я задаю себе вопрос: почему время — такая чувствительная валюта?
Почему ощущение, что кто-то "забрал" у нас 15 минут разговора, может вызвать такую бурю?
Обычно за этим стоит не ситуация, а сквозной сценарий личности - то, как человек воспринимает границы, значимость, контроль и сам факт существования другого.
Вот несколько возможных корней фразы "ты тратишь моё время" - и что они на самом деле означают:
1. Нарциссическая уязвимость: страх быть использованным
Что происходит: любая неэффективная коммуникация воспринимается как покушение на границы и ценность личности.
Хайнц Кохут (один из любимых моих авторов по вопросам нарцисизма) описывал нарциссическую травму и гиперчувствительность к "игнору".
Проявление:
2. Фрустрированная потребность в контроле
Что происходит: человек плохо переносит хаос и неопределённость. Всё, что не даёт предсказуемого результата, вызывает тревогу.
Альфред Адлер (особенный автор в моей жизни, как нибудь я расскажу вам почему) - связывал стремление к контролю с компенсаторным механизмом бессилия.
Проявление:
3. Травма пренебрежения в детстве
Что происходит: если в прошлом потребности игнорировали, то любые "бесполезные" взаимодействия триггерят старую боль.
Дональд Винникотт (рекомендую его каждой маме) - говорил о важности "достаточно хорошей" среды, в которой ребёнка видят.
Проявление:
4. Агрессия как защита от уязвимости
Что происходит: страх быть зависимым или слабым превращается в стратегию нападения на "медленного" или "непонятного" собеседника.
Карен Хорни (Фрейд в женском лице для меня) - писала о защитных сценариях "движения против людей".
Проявление:
5. Инструментальный сценарий: “Я — это эффективность”
Что происходит: человек живёт в парадигме KPI и пользы. Потеря времени - как потеря себя.
Эрик Берн, Стивен Кови (кто читает регулярно, знает, что я их очень рекомендую тем, кто строит команды) - описывали сценарные установки и идентичности вокруг продуктивности.
Проявление:
Важно помнить: в зависимости от того, что стоит за реакцией, будет и разная стратегия работы с ней.
Иногда - про границы. Иногда - про боль. Иногда - про бессилие.
И практически никогда - просто про “15 минут времени”.
📱 Supervision |
Подписаться!
Это одна из самых частых фраз, которые я слышу в консультациях.
Обычно она звучит с раздражением или даже злостью - в адрес коллеги, партнёра, сотрудника.
Интересно не то, что человек говорит, а зачем - что он защищает, когда произносит это?
Каждый раз я задаю себе вопрос: почему время — такая чувствительная валюта?
Почему ощущение, что кто-то "забрал" у нас 15 минут разговора, может вызвать такую бурю?
Обычно за этим стоит не ситуация, а сквозной сценарий личности - то, как человек воспринимает границы, значимость, контроль и сам факт существования другого.
Вот несколько возможных корней фразы "ты тратишь моё время" - и что они на самом деле означают:
1. Нарциссическая уязвимость: страх быть использованным
Что происходит: любая неэффективная коммуникация воспринимается как покушение на границы и ценность личности.
Хайнц Кохут (один из любимых моих авторов по вопросам нарцисизма) описывал нарциссическую травму и гиперчувствительность к "игнору".
Проявление:
"Ты тратишь моё время" = "Ты не признаёшь мою важность и исключительность".
2. Фрустрированная потребность в контроле
Что происходит: человек плохо переносит хаос и неопределённость. Всё, что не даёт предсказуемого результата, вызывает тревогу.
Альфред Адлер (особенный автор в моей жизни, как нибудь я расскажу вам почему) - связывал стремление к контролю с компенсаторным механизмом бессилия.
Проявление:
"Ты тратишь моё время" = "Ты создаёшь хаос, а я хочу восстановить порядок хотя бы через агрессию".
3. Травма пренебрежения в детстве
Что происходит: если в прошлом потребности игнорировали, то любые "бесполезные" взаимодействия триггерят старую боль.
Дональд Винникотт (рекомендую его каждой маме) - говорил о важности "достаточно хорошей" среды, в которой ребёнка видят.
Проявление:
"Ты тратишь моё время" = "Ты снова не видишь меня и мои потребности".
4. Агрессия как защита от уязвимости
Что происходит: страх быть зависимым или слабым превращается в стратегию нападения на "медленного" или "непонятного" собеседника.
Карен Хорни (Фрейд в женском лице для меня) - писала о защитных сценариях "движения против людей".
Проявление:
"Ты тратишь моё время" = "Я не хочу показать, что мне тяжело — поэтому атакую первым".
5. Инструментальный сценарий: “Я — это эффективность”
Что происходит: человек живёт в парадигме KPI и пользы. Потеря времени - как потеря себя.
Эрик Берн, Стивен Кови (кто читает регулярно, знает, что я их очень рекомендую тем, кто строит команды) - описывали сценарные установки и идентичности вокруг продуктивности.
Проявление:
"Ты тратишь моё время" = "Ты подрываешь мою ценность, ведь я ценен только если полезен".
Важно помнить: в зависимости от того, что стоит за реакцией, будет и разная стратегия работы с ней.
Иногда - про границы. Иногда - про боль. Иногда - про бессилие.
И практически никогда - просто про “15 минут времени”.
Подписаться!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3❤1
Интуиция: слушать или проверять?
Интуиция - одна из самых переоценённых и недооценённых функций одновременно. Одни считают её чуть ли не магическим даром, другие - помехой для рационального мышления. Попробуем разложить, как с ней поступать.
Для себя, разбираясь в этом вопросе, я выделил 2 основные школы, к которым так или иначе сводятся остальные авторы, которых я изучал.
1. Юнгианский взгляд: интуиция - как функция психики
Карл Густав Юнг в своей типологии (основа для MBTI) выделял 4 основные функции:
- мышление,
- чувство,
- ощущение,
- интуиция.
Они бывают экстравертные и интровертные, и у каждого человека есть доминирующая функция, за которой следует вспомогательная, а две другие - менее развиты.
Если у тебя интуиция не в числе доминантных функций, то:
- она может "звучать", но при этом быть искажённой, потому что подчиняется другим механизмам (например, страху или рационализации);
- её работа может быть неразличима от автоматических реакций, защиты, тревоги.
Пример: человек с доминирующим мышлением может "чувствовать", что его обманут, но на деле это не интуиция, а интеллектуализированная тревога.
2. Современный подход: интуиция как бессознательная эвристика
Многие современные когнитивные психологи (в том числе Даниэль Канеман) говорят, что интуиция - это быстрое суждение, основанное на предыдущем опыте, выученных паттернах, которые человек сам не осознаёт.
Когда она работает хорошо:
- в знакомых ситуациях (например, хирург "чует", что операция идёт не так);
- при многолетней практике в конкретной сфере;
- при эмоциональной включённости и высокой эмпатии (у терапевтов, педагогов и др.).
Когда она даёт сбои:
- в новых или нестабильных ситуациях;
- при эмоциональной перегрузке;
- у людей с травматическим опытом, когда "интуиция" - это на самом деле гипербдительность или проекция.
Три типа интуиции - и как с ними работать
1. Интуиция из тревоги
Возникает в состоянии напряжения, перегрузки или после травматичного опыта. Часто выдаётся за "внутренний голос", но на деле это голос страха, гипербдительности, контроля.
Признаки: категоричность, острая реакция, чувство опасности без ясных оснований.
Что делать: не доверять без проверки. Спрашивать себя - это действительно про ситуацию или про мой страх?
2. Профессиональная интуиция
Формируется на базе долгой практики. Чем больше опыта - тем надёжнее эта интуиция.
Но даже она имеет границы. Она работает в знакомых контекстах. Когда ты выходишь за рамки - в инновацию, в новую сферу - она может внезапно дать сбой.
Особенно если включается тревога от неопределённости - и тогда на сцену снова выходит первая интуиция.
Что делать: доверять, но осознавать рамки своего профессионального поля. Сравнивать - в чём мой опыт, на каком уровне я действую, насколько похожи текущие условия на те, где этот опыт формировался. И помнить - два профессионала с разным масштабом опыта будут чувствовать по-разному.
3. Глубинная интуиция
Это интуиция, возникающая из внутренней тишины и контакта с собой. Она не кричит, не давит, не требует.
Признаки: спокойная уверенность, ощущение цельности, совпадения "внутри и снаружи".
Что делать: учиться слышать. И различать - это голос тревоги или голос внутренней ясности?
Интуиция - одна из самых переоценённых и недооценённых функций одновременно. Одни считают её чуть ли не магическим даром, другие - помехой для рационального мышления. Попробуем разложить, как с ней поступать.
Для себя, разбираясь в этом вопросе, я выделил 2 основные школы, к которым так или иначе сводятся остальные авторы, которых я изучал.
1. Юнгианский взгляд: интуиция - как функция психики
Карл Густав Юнг в своей типологии (основа для MBTI) выделял 4 основные функции:
- мышление,
- чувство,
- ощущение,
- интуиция.
Они бывают экстравертные и интровертные, и у каждого человека есть доминирующая функция, за которой следует вспомогательная, а две другие - менее развиты.
Если у тебя интуиция не в числе доминантных функций, то:
- она может "звучать", но при этом быть искажённой, потому что подчиняется другим механизмам (например, страху или рационализации);
- её работа может быть неразличима от автоматических реакций, защиты, тревоги.
Пример: человек с доминирующим мышлением может "чувствовать", что его обманут, но на деле это не интуиция, а интеллектуализированная тревога.
интуицию стоит проверять на зрелость функции. Если она развита, и ты умеешь отличать её от тревоги - ей можно доверять. Если нет — лучше дополнительно валидировать через размышление, разговор или эксперимент.
2. Современный подход: интуиция как бессознательная эвристика
Многие современные когнитивные психологи (в том числе Даниэль Канеман) говорят, что интуиция - это быстрое суждение, основанное на предыдущем опыте, выученных паттернах, которые человек сам не осознаёт.
Когда она работает хорошо:
- в знакомых ситуациях (например, хирург "чует", что операция идёт не так);
- при многолетней практике в конкретной сфере;
- при эмоциональной включённости и высокой эмпатии (у терапевтов, педагогов и др.).
Когда она даёт сбои:
- в новых или нестабильных ситуациях;
- при эмоциональной перегрузке;
- у людей с травматическим опытом, когда "интуиция" - это на самом деле гипербдительность или проекция.
интуицию нужно слушать, но дополнять анализом. Она — полезная сигнальная система, но не всегда верный путеводитель.
Три типа интуиции - и как с ними работать
1. Интуиция из тревоги
Возникает в состоянии напряжения, перегрузки или после травматичного опыта. Часто выдаётся за "внутренний голос", но на деле это голос страха, гипербдительности, контроля.
Признаки: категоричность, острая реакция, чувство опасности без ясных оснований.
Что делать: не доверять без проверки. Спрашивать себя - это действительно про ситуацию или про мой страх?
2. Профессиональная интуиция
Формируется на базе долгой практики. Чем больше опыта - тем надёжнее эта интуиция.
Но даже она имеет границы. Она работает в знакомых контекстах. Когда ты выходишь за рамки - в инновацию, в новую сферу - она может внезапно дать сбой.
Особенно если включается тревога от неопределённости - и тогда на сцену снова выходит первая интуиция.
Что делать: доверять, но осознавать рамки своего профессионального поля. Сравнивать - в чём мой опыт, на каком уровне я действую, насколько похожи текущие условия на те, где этот опыт формировался. И помнить - два профессионала с разным масштабом опыта будут чувствовать по-разному.
3. Глубинная интуиция
Это интуиция, возникающая из внутренней тишины и контакта с собой. Она не кричит, не давит, не требует.
Признаки: спокойная уверенность, ощущение цельности, совпадения "внутри и снаружи".
Что делать: учиться слышать. И различать - это голос тревоги или голос внутренней ясности?
🔥6👍3❤2
55 Best Practices по монетизации
Ох, я несколько недель вынашивал этот пост. У меня не было никогда единого списка тех практик, что у меня в голове, и вспомнить все в один момент оказалось нереальным. Обычно знания всплывают под контекст ситуации. Поэтмоу я просто в течении недель записывал, что всплывало, а вчера был диалог по монетизации и вечером я на фоне конеткста еще что-то добил. Это 100% не все, до круглого числа я не стал добивать, но может в последствии со ссылкой на "якорный" пост буду дописывать добивки.
1. Тестируйте новые модели монетизации раз в 3–6 месяцев - регулярный пересмотр = рост.
2. При снижении конверсии более чем на 20% после изменения прайсинга - откатить, даже если ARPU вырос. В PLG важен рост, не только выручка.
3. Разница между соседними планами - оптимально x1.5–x4. Больше - только при переходе в sales-led. >x4+ допустимо только при радикально разной ценности (SLA, кастом, onboarding).
4. Минимальная разница между планами - 30–50%, иначе пользователь не видит смысла платить больше.
5. У тарифов должен быть один основной ростовой параметр (core value demention) — например, пользователи или задачи. Второй demention - вводится как модификатор.
6. Тестируйте разные ростовые единицы (dementions) - пользователи, проекты, API-запросы, минуты, карточки и т.п.
7. Лучший момент для апсейла - при использовании 80% лимита. Поздно = потеря денег, рано = раздражение.
8. Предлагайте апгрейд при попытке превышения лимита, но без жёсткой блокировки - conversion - растет, отток - нет.
9. Paywall должен быть полезным - показывайте, за что берёте деньги, а не просто “заплати”.
11. Показывайте ценность рядом с ценой - например: “$99 - экономит 12 часов / $1000”.
ARPU не всегда цель. CAC Payback Time < 3 месяца - цель. ARPU может расти при убыточной модели.
12. Не прячьте ключевые фичи в самый дорогой тариф, если они нужны для discovery ценности.
13. Точка перехода на платный тариф = момент стабильной пользы, не первой эмоции.
14. Идеальный триггер оплаты - повторяемая польза, а не вау-эффект.
15. Формулируйте фичи тарифов в терминах результата, не действия - “отчет за 2 клика”, а не “аналитика”.
16. Бесплатный план - с ограничением по power-использованию, но не по базовым действиям.
17. Performance-based pricing работает, только если результат под контролем продукта - например, карточки товаров (продукт для маркетплейс sallers), а не продажи клиента.
18. Добавьте возможность частичного апгрейда (докупать пакеты) - гибкость -> доход.
19. A/B тесты тарифов - сравнивать по LTV, а не по ARPU в моменте.
20. Сопряжение триала с конкретным действием (например, “чтобы экспортировать - оплатите”) лучше, чем таймер.
21. Оптимальная скидка за год - 20–25%. Больше = плохой retention или попытка выжить churn.
22. Enterprise pricing = кастомизация + поддержка. Не публикуйте цену - используйте CTA “Contact Sales”.
23. Пересматривайте тарифы не реже раза в год. Рынок и ценность меняются.
24. Новых клиентов можно переводить на новые цены, старым - сохранить старые (grandfathering).
25. При откате прайсинга - отключить метрику в BI, пересчитать ретроспективно.
26. Храните конфигурации всех тарифов, даже удалённых. Аналитика и поддержка скажут спасибо.
27. Если пользователю не хватает чуть-чуть - предложите “разблокировать на день” фичу.
28. Даже самый дешёвый план должен быть profit-positive, иначе это не продукт, а маркетинг.
29. Никаких бессрочных лицензий, только подписка.
30. Сделайте конфигуратор тарифов в UI, чтобы пользователь сам моделировал стоимость. Повышает конверсии.
Ох, я несколько недель вынашивал этот пост. У меня не было никогда единого списка тех практик, что у меня в голове, и вспомнить все в один момент оказалось нереальным. Обычно знания всплывают под контекст ситуации. Поэтмоу я просто в течении недель записывал, что всплывало, а вчера был диалог по монетизации и вечером я на фоне конеткста еще что-то добил. Это 100% не все, до круглого числа я не стал добивать, но может в последствии со ссылкой на "якорный" пост буду дописывать добивки.
1. Тестируйте новые модели монетизации раз в 3–6 месяцев - регулярный пересмотр = рост.
2. При снижении конверсии более чем на 20% после изменения прайсинга - откатить, даже если ARPU вырос. В PLG важен рост, не только выручка.
3. Разница между соседними планами - оптимально x1.5–x4. Больше - только при переходе в sales-led. >x4+ допустимо только при радикально разной ценности (SLA, кастом, onboarding).
4. Минимальная разница между планами - 30–50%, иначе пользователь не видит смысла платить больше.
5. У тарифов должен быть один основной ростовой параметр (core value demention) — например, пользователи или задачи. Второй demention - вводится как модификатор.
6. Тестируйте разные ростовые единицы (dementions) - пользователи, проекты, API-запросы, минуты, карточки и т.п.
7. Лучший момент для апсейла - при использовании 80% лимита. Поздно = потеря денег, рано = раздражение.
8. Предлагайте апгрейд при попытке превышения лимита, но без жёсткой блокировки - conversion - растет, отток - нет.
9. Paywall должен быть полезным - показывайте, за что берёте деньги, а не просто “заплати”.
11. Показывайте ценность рядом с ценой - например: “$99 - экономит 12 часов / $1000”.
ARPU не всегда цель. CAC Payback Time < 3 месяца - цель. ARPU может расти при убыточной модели.
12. Не прячьте ключевые фичи в самый дорогой тариф, если они нужны для discovery ценности.
13. Точка перехода на платный тариф = момент стабильной пользы, не первой эмоции.
14. Идеальный триггер оплаты - повторяемая польза, а не вау-эффект.
15. Формулируйте фичи тарифов в терминах результата, не действия - “отчет за 2 клика”, а не “аналитика”.
16. Бесплатный план - с ограничением по power-использованию, но не по базовым действиям.
17. Performance-based pricing работает, только если результат под контролем продукта - например, карточки товаров (продукт для маркетплейс sallers), а не продажи клиента.
18. Добавьте возможность частичного апгрейда (докупать пакеты) - гибкость -> доход.
19. A/B тесты тарифов - сравнивать по LTV, а не по ARPU в моменте.
20. Сопряжение триала с конкретным действием (например, “чтобы экспортировать - оплатите”) лучше, чем таймер.
21. Оптимальная скидка за год - 20–25%. Больше = плохой retention или попытка выжить churn.
22. Enterprise pricing = кастомизация + поддержка. Не публикуйте цену - используйте CTA “Contact Sales”.
23. Пересматривайте тарифы не реже раза в год. Рынок и ценность меняются.
24. Новых клиентов можно переводить на новые цены, старым - сохранить старые (grandfathering).
25. При откате прайсинга - отключить метрику в BI, пересчитать ретроспективно.
26. Храните конфигурации всех тарифов, даже удалённых. Аналитика и поддержка скажут спасибо.
27. Если пользователю не хватает чуть-чуть - предложите “разблокировать на день” фичу.
28. Даже самый дешёвый план должен быть profit-positive, иначе это не продукт, а маркетинг.
29. Никаких бессрочных лицензий, только подписка.
30. Сделайте конфигуратор тарифов в UI, чтобы пользователь сам моделировал стоимость. Повышает конверсии.
8🔥4❤1
31. Локализуйте цены по регионам. Без этого conversion проседает.
32. Используйте прогрев-уведомления: 70% -> 90% -> превышение лимита.
33. Не прячьте цены за формами, если это не enterprise-план.
34. Segment WTP (willingness to pay) определяется по поведению, а не по типу компании.
35. Переход от feature-based к usage-based — это нагрузка на поддержку. Планируйте.
36. Если API даёт ценность - монетизируйте его отдельно. Но обязательно ограничьте abuse.
37. В Enterprise ценность не равно фичи. Это: SLA, кастомизация, onboarding.
38. Внедрите auto-upgrade при росте usage, особенно в PLG.
39. Churn анализируйте по доходу, а не по числу юзеров. Потеря 5% может быть всего 2% выручки - или 50%.
40. Никогда не делайте unlimited core-ценности в базовом плане. Если ваш продукт про видео - нельзя давать unlimited видео. Если про юзеров - нельзя unlimited юзеров.
41. Делайте effectively unlimited, но с защитой. Например, "До 1 млн задач в месяц", что для 99.9% = unlimited, но для abuse есть потолок.
42. Привязывайте unlimited к фиксированной стоимости обслуживания. Например: unlimited storage только если это S3 с понятной ценой. А вот unlimited GPU-рендеринг - риск.
43. Unlimited - только на том, где нет высокой вариативности затрат. Не давайте unlimited API, если нет rate limiting. Не давайте unlimited пользователей, если у вас нагрузка на каждый аккаунт.
44. Unlimited = anchor для апсейла. Работает как верхний план для старших клиентов, не чтобы его покупали массово, а чтобы middle план казался выгодным.
45. Unlimited можно ограничить по fair use policy. Пример: “Unlimited при использовании: не более 10,000 задач/день”.
46. Тестируйте восприятие unlimited в A/B - часто 90% пользователей не замечают ограничений, но слово "unlimited" триггерит покупку.
47. Unlimited в enterprise - нормально. В PLG - рискованно. В self-serve лучше работать с масштабируемыми лимитами (tiered pricing), чем с hard unlimited.
48. Не бойтесь продавать фич, которых нет. Создайте план с лейблом [coming soon] и скидкой от завышеной цены, провалидируйте покупаемость и потом делайте фичи.
49. Подключайте всегда сразу нормальную платежку. Лучше потратиться на организацию инфраструктуры для подключения Stripe, чем потом заниматься кастомной разработкой под неразвитые системы.
50. "Гарантируем вернуть деньги в течении 60 дней" - отлично конвертирует в SaaS, где LT для роста все равно должен быть не менее 12 месяцев.
51. Нормальное соотношение годвых к месяыным планам - 60/40.
52. Триал до 14 дней - делает перекос в сторону месяыных планов, надо планировать механнику апдейтов на год.
53. На старте проукта делайте даунгрейды и отмены подписок только через customer success.
54. Лучшие продажи идут через саппорт. Не берить в штат только тех, кто может вести саппорт не продавай на старте продукта.
55. В PLG должен быть масштабируемый fremium план.
32. Используйте прогрев-уведомления: 70% -> 90% -> превышение лимита.
33. Не прячьте цены за формами, если это не enterprise-план.
34. Segment WTP (willingness to pay) определяется по поведению, а не по типу компании.
35. Переход от feature-based к usage-based — это нагрузка на поддержку. Планируйте.
36. Если API даёт ценность - монетизируйте его отдельно. Но обязательно ограничьте abuse.
37. В Enterprise ценность не равно фичи. Это: SLA, кастомизация, onboarding.
38. Внедрите auto-upgrade при росте usage, особенно в PLG.
39. Churn анализируйте по доходу, а не по числу юзеров. Потеря 5% может быть всего 2% выручки - или 50%.
40. Никогда не делайте unlimited core-ценности в базовом плане. Если ваш продукт про видео - нельзя давать unlimited видео. Если про юзеров - нельзя unlimited юзеров.
41. Делайте effectively unlimited, но с защитой. Например, "До 1 млн задач в месяц", что для 99.9% = unlimited, но для abuse есть потолок.
42. Привязывайте unlimited к фиксированной стоимости обслуживания. Например: unlimited storage только если это S3 с понятной ценой. А вот unlimited GPU-рендеринг - риск.
43. Unlimited - только на том, где нет высокой вариативности затрат. Не давайте unlimited API, если нет rate limiting. Не давайте unlimited пользователей, если у вас нагрузка на каждый аккаунт.
44. Unlimited = anchor для апсейла. Работает как верхний план для старших клиентов, не чтобы его покупали массово, а чтобы middle план казался выгодным.
45. Unlimited можно ограничить по fair use policy. Пример: “Unlimited при использовании: не более 10,000 задач/день”.
46. Тестируйте восприятие unlimited в A/B - часто 90% пользователей не замечают ограничений, но слово "unlimited" триггерит покупку.
47. Unlimited в enterprise - нормально. В PLG - рискованно. В self-serve лучше работать с масштабируемыми лимитами (tiered pricing), чем с hard unlimited.
48. Не бойтесь продавать фич, которых нет. Создайте план с лейблом [coming soon] и скидкой от завышеной цены, провалидируйте покупаемость и потом делайте фичи.
49. Подключайте всегда сразу нормальную платежку. Лучше потратиться на организацию инфраструктуры для подключения Stripe, чем потом заниматься кастомной разработкой под неразвитые системы.
50. "Гарантируем вернуть деньги в течении 60 дней" - отлично конвертирует в SaaS, где LT для роста все равно должен быть не менее 12 месяцев.
51. Нормальное соотношение годвых к месяыным планам - 60/40.
52. Триал до 14 дней - делает перекос в сторону месяыных планов, надо планировать механнику апдейтов на год.
53. На старте проукта делайте даунгрейды и отмены подписок только через customer success.
54. Лучшие продажи идут через саппорт. Не берить в штат только тех, кто может вести саппорт не продавай на старте продукта.
55. В PLG должен быть масштабируемый fremium план.
11❤4👍3🔥3
Религия - мать предпринимательства.
Парадоксальное утверждение?
Давайте объяснюсь 🙂
Если вы когда-нибудь интересовались, откуда вообще взялась идея, что бизнес - это дело жизни, что работа - это призвание, а рост капитала - не просто норма, а добродетель, то вам понравятся книги:
📘 "Макс Вебер. 'Протестантская этика и дух капитализма'"
📘 "Уильям Джеймс. 'Многообразие религиозного опыта'"
Макс Вебер писал: современный капитализм возник не в экономике, а в душе.
А именно - в душах пуритан и кальвинистов XVII века.
В католической традиции труд имел второстепенное значение. Главным был путь спасения - через церковь, таинства и отказ от мирской суеты. Деньги - опасны. Богатство - подозрительно.
Зарабатывать - допустимо, но только в пределах разумного и с обязательной благотворительностью. Ушёл в прибыль - будь готов объясниться перед Богом.
Но всё изменилось с Реформацией.
Мартин Лютер впервые выдвинул радикальную мысль:
То есть профессиональная деятельность - тоже форма служения Богу.
Дальше - Жан Кальвин и его учение о предопределении:
ты либо избран Богом, либо нет. Узнать нельзя. Но - успех в делах, трудолюбие, дисциплина, экономия — становятся признаками "избранности".
Аскеза не исчезла - она сменила форму.
Больше не требовалось отказываться от работы или прибыли.
Требовалось отказаться от наслаждения этой прибылью.
Вебер цитирует протестантский принцип:
Отсюда - феномен "капитала ради капитала".
Пуританин копит деньги, но не тратит их - не ради жадности, а ради послушания Богу.
Так возникает капитализм как система: труд, накопление, инвестиции - всё это изначально было частью религиозной практики.
Бенджамин Франклин - уже светская фигура - закрепляет эту логику. Его фразы:
- звучат как советы продуктивности,
но по сути - это остаточный кальвинизм в американской упаковке.
Дальше - больше.
В XVIII–XIX веках появляются баптисты, методисты, квакеры.
Они окончательно убирают догму страха перед деньгами.
Честный труд, рост капитала, дисциплина - становятся не просто допустимыми, а знаками духовной зрелости.
Такую мысль можно встретить и у Уильяма Джеймса, исследовавшего внутренний опыт верующих в новое время: религиозность переходит из мистики в практику.
Вебер в своей книге отмечает:
И вот теперь - спустя века - в каждом бизнесе миссия.
И каждый предприниматель - с целями, ценностями, планами роста.
Почему?
Потому что религия в процессе эволюции перестает быть "лучшим" аппаратом объясняющим человеческие представления, и на ее месте рождаются формы, способные заменить представления о вере, но поддержав ее основу внутри.
Коллективное бессознательное не терпит пустоты.
И миссия становится её заменой - светской религией бизнеса.
Цели? Это остаточный импульс от догмы личного призвания.
Развитие? Современная версия "служения".
А KPI - возможно, то же самое, что раньше называли Божьей проверкой.
Так что в следующий раз, когда вы будете писать OKR, запускать стратегическую сессию, или формулировать миссию компании - вспомните, что в этом действии участвуют не только вы, но и несколько столетий трансформации религии в экономику.
И задайте себе вопрос:
А сколько ещё наших фреймворков и представлений родились имеют абсолютно неявные корни, но управляют нашей мыслью и деятельностью.
Как часто на нас влияет то, что давно потеряло имя, но не утратило силу?
На уровне государства, компании, индивида.
Вот про что психология.
Парадоксальное утверждение?
Давайте объяснюсь 🙂
Если вы когда-нибудь интересовались, откуда вообще взялась идея, что бизнес - это дело жизни, что работа - это призвание, а рост капитала - не просто норма, а добродетель, то вам понравятся книги:
📘 "Макс Вебер. 'Протестантская этика и дух капитализма'"
📘 "Уильям Джеймс. 'Многообразие религиозного опыта'"
Макс Вебер писал: современный капитализм возник не в экономике, а в душе.
А именно - в душах пуритан и кальвинистов XVII века.
В католической традиции труд имел второстепенное значение. Главным был путь спасения - через церковь, таинства и отказ от мирской суеты. Деньги - опасны. Богатство - подозрительно.
Зарабатывать - допустимо, но только в пределах разумного и с обязательной благотворительностью. Ушёл в прибыль - будь готов объясниться перед Богом.
Но всё изменилось с Реформацией.
Мартин Лютер впервые выдвинул радикальную мысль:
"Служение Богу совершается не только в монастыре, но и на рынке, в поле, в лавке".
То есть профессиональная деятельность - тоже форма служения Богу.
Дальше - Жан Кальвин и его учение о предопределении:
ты либо избран Богом, либо нет. Узнать нельзя. Но - успех в делах, трудолюбие, дисциплина, экономия — становятся признаками "избранности".
"Богатство - не гарант спасения, но признак того, что ты на правильном пути".
Аскеза не исчезла - она сменила форму.
Больше не требовалось отказываться от работы или прибыли.
Требовалось отказаться от наслаждения этой прибылью.
Вебер цитирует протестантский принцип:
"Человек должен зарабатывать, но не должен тратить на излишество. Не ради удовольствия, а ради долга".
Отсюда - феномен "капитала ради капитала".
Пуританин копит деньги, но не тратит их - не ради жадности, а ради послушания Богу.
Так возникает капитализм как система: труд, накопление, инвестиции - всё это изначально было частью религиозной практики.
Бенджамин Франклин - уже светская фигура - закрепляет эту логику. Его фразы:
"Time is money",
"God helps those who help themselves"
- звучат как советы продуктивности,
но по сути - это остаточный кальвинизм в американской упаковке.
Дальше - больше.
В XVIII–XIX веках появляются баптисты, методисты, квакеры.
Они окончательно убирают догму страха перед деньгами.
Честный труд, рост капитала, дисциплина - становятся не просто допустимыми, а знаками духовной зрелости.
Такую мысль можно встретить и у Уильяма Джеймса, исследовавшего внутренний опыт верующих в новое время: религиозность переходит из мистики в практику.
Вебер в своей книге отмечает:
"Оболочка из стали - вот что осталось от первоначального духа. То, что родилось как путь к спасению, стало железной клеткой рациональности".
И вот теперь - спустя века - в каждом бизнесе миссия.
И каждый предприниматель - с целями, ценностями, планами роста.
Почему?
Потому что религия в процессе эволюции перестает быть "лучшим" аппаратом объясняющим человеческие представления, и на ее месте рождаются формы, способные заменить представления о вере, но поддержав ее основу внутри.
Коллективное бессознательное не терпит пустоты.
И миссия становится её заменой - светской религией бизнеса.
Цели? Это остаточный импульс от догмы личного призвания.
Развитие? Современная версия "служения".
А KPI - возможно, то же самое, что раньше называли Божьей проверкой.
Так что в следующий раз, когда вы будете писать OKR, запускать стратегическую сессию, или формулировать миссию компании - вспомните, что в этом действии участвуют не только вы, но и несколько столетий трансформации религии в экономику.
И задайте себе вопрос:
А сколько ещё наших фреймворков и представлений родились имеют абсолютно неявные корни, но управляют нашей мыслью и деятельностью.
Как часто на нас влияет то, что давно потеряло имя, но не утратило силу?
На уровне государства, компании, индивида.
Вот про что психология.
🔥4❤2👍1
Диагностика выгорания
Я сегодня плохо спал - с пятницы остались несколько нерешённых рабочих вопросов, которые мешали провести выходные в состоянии удовлетворённости.
Поэтому тема понедельника - диагностика беспокойства, тревожности и выгорания. 🙂
Выгорание - это не просто заезженное оправдание, описывающее усталость после спринта. Это истощение, когда восстанавливаться становится всё труднее. Когда отключённость от задач и людей уже не помогает, а раздражение или равнодушие становятся фоном.
И в какой-то момент это может перестать быть просто выгоранием и перейти в депрессивное состояние - с нарушениями сна, потерей интереса к жизни, снижением самооценки и появлением тяжёлых мыслей.
Очень рекомендую инструмент от Дэвида Бернса - Burns Depression Checklist. Он помогает определить ранние фазы выгорания и состояния, переходящие в депрессию. Шкала не ставит диагноз, но даёт возможность зафиксировать уровень текущего состояния.
📋 Как пройти тест
Отвечайте, как часто вы испытывали каждое из 25 состояний за последнюю неделю (включая сегодня).
0 (баллов) - Ни разу
1 (балл) - Иногда
2 (балла) - Часто
3 (балла) - Почти всегда
Опросник:
1. Чувствовал себя подавленным, "разбитым"
2. Был несчастен, грустен
3. Хотелось плакать или действительно плакал
4. Ощущал уныние, потерю надежды
5. Чувствовал безысходность
6. Оценивал себя крайне низко
7. Считал себя никчёмным или неполноценным
8. Испытывал чувство вины или стыда
9. Обвинял и критиковал себя
10. Было трудно принимать решения
11. Терял интерес к семье, друзьям или коллегам
12. Чувствовал себя одиноким
13. Становился менее общительным, избегал людей
14. Терял мотивацию
15. Терял интерес к работе или другим делам
16. Избегал работы или активности
17. Не испытывал удовольствия или удовлетворения от жизни
18. Постоянно чувствовал усталость
19. Плохо спал или, наоборот, слишком много
20. Замечал снижение или рост аппетита
21. Терял интерес к сексу
22. Часто беспокоился о своём здоровье
23. Думал, что другим было бы лучше без меня
24. Возникали мысли о самоубийстве
25. Были позывы или импульсы к самоубийству
Интерпретация результатов
0–5 баллов
Состояние в пределах нормы. Возможно, есть усталость или перенапряжение, но эмоциональный ресурс в целом восстанавливается.
6–10 баллов
Начальные признаки выгорания. Могут появляться раздражительность, вялость, снижение интереса к задачам. Это пока адаптивное состояние, особенно если есть возможность восстановления. Хороший момент, чтобы сделать паузу и пересобрать ритм.
11–25 баллов
Функциональное выгорание. Эмоциональное участие в работе снижается. Всё больше действий совершается «на автомате». Радость, вдохновение или внутренняя мотивация отсутствуют. Может появляться ощущение отстранённости от жизни вне работы. На этом этапе граница между выгоранием и депрессией начинает стираться.
26–50 баллов
Состояние уже выходит за рамки выгорания и ближе к умеренной депрессии. Симптомы охватывают не только рабочую сферу, но и повседневную жизнь: сложности с принятием решений, снижение самооценки, расстройства сна и аппетита. Работа не просто не радует — она может пугать, или вовсе блокироваться. Это уже не вопрос отдыха — а вопрос переоценки и поддержки.
51–75 баллов
Состояние соответствует выраженной депрессии. Даже при внешнем "функционировании" может присутствовать ощущение внутренней пустоты, отчуждения, эмоционального онемения. Если при этом есть баллы по пунктам, связанным с мыслями о самоубийстве (вопросы 23–25), важно не откладывать обращение к специалисту.
Я сегодня плохо спал - с пятницы остались несколько нерешённых рабочих вопросов, которые мешали провести выходные в состоянии удовлетворённости.
Поэтому тема понедельника - диагностика беспокойства, тревожности и выгорания. 🙂
Выгорание - это не просто заезженное оправдание, описывающее усталость после спринта. Это истощение, когда восстанавливаться становится всё труднее. Когда отключённость от задач и людей уже не помогает, а раздражение или равнодушие становятся фоном.
И в какой-то момент это может перестать быть просто выгоранием и перейти в депрессивное состояние - с нарушениями сна, потерей интереса к жизни, снижением самооценки и появлением тяжёлых мыслей.
Очень рекомендую инструмент от Дэвида Бернса - Burns Depression Checklist. Он помогает определить ранние фазы выгорания и состояния, переходящие в депрессию. Шкала не ставит диагноз, но даёт возможность зафиксировать уровень текущего состояния.
📋 Как пройти тест
Отвечайте, как часто вы испытывали каждое из 25 состояний за последнюю неделю (включая сегодня).
0 (баллов) - Ни разу
1 (балл) - Иногда
2 (балла) - Часто
3 (балла) - Почти всегда
Опросник:
1. Чувствовал себя подавленным, "разбитым"
2. Был несчастен, грустен
3. Хотелось плакать или действительно плакал
4. Ощущал уныние, потерю надежды
5. Чувствовал безысходность
6. Оценивал себя крайне низко
7. Считал себя никчёмным или неполноценным
8. Испытывал чувство вины или стыда
9. Обвинял и критиковал себя
10. Было трудно принимать решения
11. Терял интерес к семье, друзьям или коллегам
12. Чувствовал себя одиноким
13. Становился менее общительным, избегал людей
14. Терял мотивацию
15. Терял интерес к работе или другим делам
16. Избегал работы или активности
17. Не испытывал удовольствия или удовлетворения от жизни
18. Постоянно чувствовал усталость
19. Плохо спал или, наоборот, слишком много
20. Замечал снижение или рост аппетита
21. Терял интерес к сексу
22. Часто беспокоился о своём здоровье
23. Думал, что другим было бы лучше без меня
24. Возникали мысли о самоубийстве
25. Были позывы или импульсы к самоубийству
Интерпретация результатов
0–5 баллов
Состояние в пределах нормы. Возможно, есть усталость или перенапряжение, но эмоциональный ресурс в целом восстанавливается.
6–10 баллов
Начальные признаки выгорания. Могут появляться раздражительность, вялость, снижение интереса к задачам. Это пока адаптивное состояние, особенно если есть возможность восстановления. Хороший момент, чтобы сделать паузу и пересобрать ритм.
11–25 баллов
Функциональное выгорание. Эмоциональное участие в работе снижается. Всё больше действий совершается «на автомате». Радость, вдохновение или внутренняя мотивация отсутствуют. Может появляться ощущение отстранённости от жизни вне работы. На этом этапе граница между выгоранием и депрессией начинает стираться.
26–50 баллов
Состояние уже выходит за рамки выгорания и ближе к умеренной депрессии. Симптомы охватывают не только рабочую сферу, но и повседневную жизнь: сложности с принятием решений, снижение самооценки, расстройства сна и аппетита. Работа не просто не радует — она может пугать, или вовсе блокироваться. Это уже не вопрос отдыха — а вопрос переоценки и поддержки.
51–75 баллов
Состояние соответствует выраженной депрессии. Даже при внешнем "функционировании" может присутствовать ощущение внутренней пустоты, отчуждения, эмоционального онемения. Если при этом есть баллы по пунктам, связанным с мыслями о самоубийстве (вопросы 23–25), важно не откладывать обращение к специалисту.
❤5🔥4🕊3👍1
Что делать, если вы узнали себя
Если результат до 25 баллов, важно не обесценивать сигналы. Даже лёгкое выгорание - это не "норма айтишника", а сигнал к бережному пересмотру режима, приоритетов и темпа. Помогают: пауза, ясное разграничение границ, физическая активность, восстановление рутин.
Если результат от 26 баллов и выше, не стоит рассчитывать только на отдых или смену проекта. На этом этапе стоит подумать о профессиональной поддержке: психотерапия, когнитивно-поведенческие техники, иногда фармакотерапия. Особенно если симптомы сохраняются более двух недель.
Разговор важен. С собой, с близкими, с тем, кто может выслушать. Сам факт, что вы отследили своё состояние - уже шаг к восстановлению.
Если результат до 25 баллов, важно не обесценивать сигналы. Даже лёгкое выгорание - это не "норма айтишника", а сигнал к бережному пересмотру режима, приоритетов и темпа. Помогают: пауза, ясное разграничение границ, физическая активность, восстановление рутин.
Если результат от 26 баллов и выше, не стоит рассчитывать только на отдых или смену проекта. На этом этапе стоит подумать о профессиональной поддержке: психотерапия, когнитивно-поведенческие техники, иногда фармакотерапия. Особенно если симптомы сохраняются более двух недель.
Разговор важен. С собой, с близкими, с тем, кто может выслушать. Сам факт, что вы отследили своё состояние - уже шаг к восстановлению.
❤6👍4🔥3
Артём Бородин | Supervision.PM
Режем оценки пополам… Ну давайте разбавим недавний стрим по психологии менеджерской обыденностью. Главная боль любого заказчика - оценки. Внешний ли заказчик, или внутренний, не важно. Оценки нужно “подстригать”. Я не буду много писать про сам метод критической…
Рабы не мы: Оценки и предубеждения
Нет в моем мире вещи, которая выводит меня больше, чем завышеные или неадекватные оценки. И есть у меня любимая история, связанная с этой темой. Очень красочная.
После покупки Twitter (ныне X) Илоном Маском, одной из первоочередных задач стала экономия на дата-центрах, особенно на объекте в Сакраменто, который обходился компании более $100 млн в год. Стандартная оценка от инфраструктурной команды: перевод серверов займёт 6–9 месяцев, с учётом модификации помещений, перемещения и рисков.
Реальность Маска: задача и сроки
Задача: полностью реорганизовать инфраструктуру, переместив оборудование из Сакраменто в Портланд.
Изначальная оценка: 6–9 месяцев.
Требование от Маска: максимум 90 дней, иначе "ваша отставка принята".
Как начался переезд: импульсивное решение
Во время перелёта Сан-Франциско - Остин братья Джеймс и Эндрю Маски убедили Илона остановиться в Сакраменто и осмотреть центр лично. Самолёт был развернут сверх Лас-Вегаса, и они приземлились в Сакраменто поздним вечером.
Один сотрудник (Алекс из Узбекистана) пустил их в защищённый серверный зал с ~5200 стойками - каждая весила около 1135 кг и была около 2,5 м высотой. Илон сказал: "They do not look that hard to move" и буквально подполз под поднятую панель пола, вытащил кабели и ждал… ничего не взорвалось - значит, можно двигаться быстрее.
Какой план?
Приглашены друзья из Tesla, SpaceX: за день до Рождества закупили все AirTags в Apple Store, инструменты в Home Depot; нанят неквалифицированный перевозчик Extra Care Movers за одну шестую стандартной ставки.
Братья Маски и команда вручную катили стойки на колёсах на грузовики, без кейсов и упаковки, фиксируя их стропами - сотрудники наблюдали с ужасом и удивлением.
Около 700 стоек удалось перевезти за 3 дня. Раньше в центре в месяц переносили до 30.
Последствия и сбои
Через несколько дней возникли сбойные ситуации: запланированные мероприятия, включая Spaces с запуском кампании Рона ДеСантиса, падали из-за отсутствия серверов.
Позже Маск признал:
Что говорят участники и сторонники
Из Reddit цитаты особо резкие:
Ирония: несмотря на скорость, технические долги вылезли сразу же.
Изначальная оценка закладывала буферы, страх и бюрократию.
Маск напротив убрал буферы, поставил ультиматум - сработало быстро, но с потерями.
В итоге оформилась идеальная иллюстрация: завышенные оценки могут блокировать движение, но быстрый подход без плана тоже разрушителен.
Однако существуют альтернативные методы, такие как метод критической цепи (Critical Chain), который:
- помогает идентифицировать реальные узкие места, а не виртуальные;
- позволяет управлять буферами, снижая структурные задержки;
- снижает накладные резервы при сохранении безопасности.
Илон Маск признал: его подход был ошибочен. Он продемонстрировал, что быть рабом завышенных оценок тоже невозможно. Но вместо безумной скорости можно использовать структурированные методы, чтобы доставлять проекты быстрее без рисков и хаоса.
Нет в моем мире вещи, которая выводит меня больше, чем завышеные или неадекватные оценки. И есть у меня любимая история, связанная с этой темой. Очень красочная.
После покупки Twitter (ныне X) Илоном Маском, одной из первоочередных задач стала экономия на дата-центрах, особенно на объекте в Сакраменто, который обходился компании более $100 млн в год. Стандартная оценка от инфраструктурной команды: перевод серверов займёт 6–9 месяцев, с учётом модификации помещений, перемещения и рисков.
Реальность Маска: задача и сроки
Задача: полностью реорганизовать инфраструктуру, переместив оборудование из Сакраменто в Портланд.
Изначальная оценка: 6–9 месяцев.
Требование от Маска: максимум 90 дней, иначе "ваша отставка принята".
Как начался переезд: импульсивное решение
Во время перелёта Сан-Франциско - Остин братья Джеймс и Эндрю Маски убедили Илона остановиться в Сакраменто и осмотреть центр лично. Самолёт был развернут сверх Лас-Вегаса, и они приземлились в Сакраменто поздним вечером.
Один сотрудник (Алекс из Узбекистана) пустил их в защищённый серверный зал с ~5200 стойками - каждая весила около 1135 кг и была около 2,5 м высотой. Илон сказал: "They do not look that hard to move" и буквально подполз под поднятую панель пола, вытащил кабели и ждал… ничего не взорвалось - значит, можно двигаться быстрее.
Какой план?
Приглашены друзья из Tesla, SpaceX: за день до Рождества закупили все AirTags в Apple Store, инструменты в Home Depot; нанят неквалифицированный перевозчик Extra Care Movers за одну шестую стандартной ставки.
Братья Маски и команда вручную катили стойки на колёсах на грузовики, без кейсов и упаковки, фиксируя их стропами - сотрудники наблюдали с ужасом и удивлением.
Около 700 стоек удалось перевезти за 3 дня. Раньше в центре в месяц переносили до 30.
Последствия и сбои
Через несколько дней возникли сбойные ситуации: запланированные мероприятия, включая Spaces с запуском кампании Рона ДеСантиса, падали из-за отсутствия серверов.
Позже Маск признал:
"In retrospect, the whole Sacramento shutdown was a mistake. I was told we had redundancy across our data centers. What I wasn’t told was that we had 70,000 hard‑coded references to Sacramento. And there’s still shit that’s broken because of it."
Что говорят участники и сторонники
Из Reddit цитаты особо резкие:
"X’s infrastructure engineers had tried to explain… why a quick shutdown… would be a problem, but he shot them down."
"In retrospect… Musk would admit… 'What I wasn’t told was that we had 70,000 hard‑coded references to Sacramento.' And there’s still shit that’s broken because of it."
Ирония: несмотря на скорость, технические долги вылезли сразу же.
Изначальная оценка закладывала буферы, страх и бюрократию.
Маск напротив убрал буферы, поставил ультиматум - сработало быстро, но с потерями.
В итоге оформилась идеальная иллюстрация: завышенные оценки могут блокировать движение, но быстрый подход без плана тоже разрушителен.
Однако существуют альтернативные методы, такие как метод критической цепи (Critical Chain), который:
- помогает идентифицировать реальные узкие места, а не виртуальные;
- позволяет управлять буферами, снижая структурные задержки;
- снижает накладные резервы при сохранении безопасности.
Илон Маск признал: его подход был ошибочен. Он продемонстрировал, что быть рабом завышенных оценок тоже невозможно. Но вместо безумной скорости можно использовать структурированные методы, чтобы доставлять проекты быстрее без рисков и хаоса.
👍7🔥3❤1
Артём Бородин | Supervision.PM
Диагностика выгорания Я сегодня плохо спал - с пятницы остались несколько нерешённых рабочих вопросов, которые мешали провести выходные в состоянии удовлетворённости. Поэтому тема понедельника - диагностика беспокойства, тревожности и выгорания. 🙂 Выгорание…
Диагностика зрелости Agile и Scrum-процессов в команде
В свое время, вдохновившись подходом Дэвида Бернса, я разработал собственный диагностический опрос для оценки зрелости Agile и Scrum-процессов в командах.
Это практичный инструмент, который помогает достаточно точно понять, как работает ваша команда и где именно процессы требуют внимания.
На практике у меня ещё не было случая, когда этот опрос показал бы искажённую картину. Его результаты стабильно подтверждаются наблюдением и интервью с участниками команды.
Я всегда сначала даю этот опрос на заполнение клиенту, затем интервьирую его команду и заполняю опрос сам.
Оценка происходит по шкале от 0 до 4:
0 - Никогда
1 - Иногда
2 - Умеренно
3 - Часто
4 - Очень часто
Вот список утверждений, которые вы оцениваете:
1. Ваша команда регулярно сталкивается с трудностями при соблюдении сроков спринтов.
2. В команде нет чёткого понимания своих ролей и ответственности в процессе Scrum.
3. Члены команды испытывают трудности при установке и достижении целей спринта.
4. Ваша команда не регулярно проводит ретроспективы или они не приносят ожидаемых улучшений.
5. Есть случаи, когда команда не придерживается принципов или ритуалов Scrum, таких как ежедневные стендапы или инкрементальный подход.
6. Команда часто теряет фокус на конечных результатах и ценности для клиента.
7. Ваша команда не использует отзывы клиентов или заинтересованных сторон для улучшения процесса.
8. Есть сложности в межфункциональном взаимодействии и координации между членами команды.
9. Роли Product Owner и Scrum Master недостаточно чётко определены и разделены в вашей команде.
10. В вашей команде не проводятся регулярные обзоры инкрементов, или эти обзоры не влияют на принятие решений.
11. Ваша команда не активно использует практики улучшения качества работы, такие как автоматизация тестирования.
12.Члены команды редко делятся знаниями и опытом друг с другом.
13. Ваша команда испытывает трудности при адаптации к изменениям в требованиях или условиях проекта.
14. В вашей команде есть проблемы с управлением техническим долгом.
15. Ваша команда регулярно не завершает полностью все истории, взятые в спринт.
16. Ваша команда не использует метрики, такие как burndown chart, velocity, для оценки своей эффективности.
17. У вашей команды проблемы с планированием и согласованием приоритетов задач для спринта.
18. Члены команды часто обсуждают проблемы, но не предпринимают шаги для их решения.
19. Члены вашей команды не имеют чёткой картины о текущем состоянии проекта или спринта и их прогрессе.
20. В вашей команде нет культуры постоянного обучения и улучшения.
21. Ваша команда регулярно не попадает в свои оценки, сделанные на этапе планирования итерации.
22. Ваша команда не умеет эффективно управлять зависимостями между задачами и сторонними командами.
23. В вашей команде часто возникают проблемы с прогнозированием результатов спринта или сроков релиза проектов.
24. Команда не активно использует практики улучшения взаимодействия с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.
25. В вашей команде отсутствует чёткий процесс для работы с багами и техническими проблемами.
26. Команда недостаточно активно устраняет препятствия, которые мешают выполнению задач.
27. У вашей команды большое количество пост-спринт дефектов, которые приходится экстренно исправлять в рамках нового, идущего спринта.
28. Ваша команда не в полной мере использует возможности для автоматизации процессов разработки.
29. Ваша команда недостаточно активно ищет и использует лучшие практики для улучшения рабочих процессов.
30. По завершению спринта часто оказывается, что его результат в виде инкремента поставки могут протестировать только сами разработчики.
В свое время, вдохновившись подходом Дэвида Бернса, я разработал собственный диагностический опрос для оценки зрелости Agile и Scrum-процессов в командах.
Это практичный инструмент, который помогает достаточно точно понять, как работает ваша команда и где именно процессы требуют внимания.
На практике у меня ещё не было случая, когда этот опрос показал бы искажённую картину. Его результаты стабильно подтверждаются наблюдением и интервью с участниками команды.
Я всегда сначала даю этот опрос на заполнение клиенту, затем интервьирую его команду и заполняю опрос сам.
Оценка происходит по шкале от 0 до 4:
0 - Никогда
1 - Иногда
2 - Умеренно
3 - Часто
4 - Очень часто
Вот список утверждений, которые вы оцениваете:
1. Ваша команда регулярно сталкивается с трудностями при соблюдении сроков спринтов.
2. В команде нет чёткого понимания своих ролей и ответственности в процессе Scrum.
3. Члены команды испытывают трудности при установке и достижении целей спринта.
4. Ваша команда не регулярно проводит ретроспективы или они не приносят ожидаемых улучшений.
5. Есть случаи, когда команда не придерживается принципов или ритуалов Scrum, таких как ежедневные стендапы или инкрементальный подход.
6. Команда часто теряет фокус на конечных результатах и ценности для клиента.
7. Ваша команда не использует отзывы клиентов или заинтересованных сторон для улучшения процесса.
8. Есть сложности в межфункциональном взаимодействии и координации между членами команды.
9. Роли Product Owner и Scrum Master недостаточно чётко определены и разделены в вашей команде.
10. В вашей команде не проводятся регулярные обзоры инкрементов, или эти обзоры не влияют на принятие решений.
11. Ваша команда не активно использует практики улучшения качества работы, такие как автоматизация тестирования.
12.Члены команды редко делятся знаниями и опытом друг с другом.
13. Ваша команда испытывает трудности при адаптации к изменениям в требованиях или условиях проекта.
14. В вашей команде есть проблемы с управлением техническим долгом.
15. Ваша команда регулярно не завершает полностью все истории, взятые в спринт.
16. Ваша команда не использует метрики, такие как burndown chart, velocity, для оценки своей эффективности.
17. У вашей команды проблемы с планированием и согласованием приоритетов задач для спринта.
18. Члены команды часто обсуждают проблемы, но не предпринимают шаги для их решения.
19. Члены вашей команды не имеют чёткой картины о текущем состоянии проекта или спринта и их прогрессе.
20. В вашей команде нет культуры постоянного обучения и улучшения.
21. Ваша команда регулярно не попадает в свои оценки, сделанные на этапе планирования итерации.
22. Ваша команда не умеет эффективно управлять зависимостями между задачами и сторонними командами.
23. В вашей команде часто возникают проблемы с прогнозированием результатов спринта или сроков релиза проектов.
24. Команда не активно использует практики улучшения взаимодействия с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.
25. В вашей команде отсутствует чёткий процесс для работы с багами и техническими проблемами.
26. Команда недостаточно активно устраняет препятствия, которые мешают выполнению задач.
27. У вашей команды большое количество пост-спринт дефектов, которые приходится экстренно исправлять в рамках нового, идущего спринта.
28. Ваша команда не в полной мере использует возможности для автоматизации процессов разработки.
29. Ваша команда недостаточно активно ищет и использует лучшие практики для улучшения рабочих процессов.
30. По завершению спринта часто оказывается, что его результат в виде инкремента поставки могут протестировать только сами разработчики.
❤2👍2🔥2❤🔥1
Артём Бородин | Supervision.PM
Диагностика выгорания Я сегодня плохо спал - с пятницы остались несколько нерешённых рабочих вопросов, которые мешали провести выходные в состоянии удовлетворённости. Поэтому тема понедельника - диагностика беспокойства, тревожности и выгорания. 🙂 Выгорание…
Интерпретация результатов:
0–10 баллов:
Процессы вашей команды выстроены на высочайшем уровне, вам достаточно поддерживать динамику и не требуется каких-либо значимых изменений или улучшений.
11–25 баллов:
Процессы в вашей команде построены и функционируют на хорошем уровне. Для улучшения показателей эффективности работы вам может быть достаточно обратить внимание в сторону процессов автоматизации и использования более эффективных инструментов разработки.
26–60 баллов:
Процессы требуют аудита и выявления причин проблем имплементации Agile и Scrum принципов. Внедрение новых инструментов автоматизации и управления может не дать нужного результата, пока не будут прояснены причины проблем на уровне коммуникаций, понимания практик и визуализации текущих процессов разработки.
61–100 баллов:
Команде требуется привлечение опытного Agile коача для полной пересборки и постановки корректных практик Scrum фреймворка и Agile принципов разработки. Команде требуется интенсивное обучение, а внедрение инструментов автоматизации может больше навредить, чем принести результат без детальной проработки процессов человеческого взаимодействия и формализации работающих практик для последующей автоматизации.
101–120 баллов:
Команде может требоваться полное или частичное ротирование. Текущие члены команды возможно завершили свой жизненный цикл в данной команде (или обладают не достаточными компетенциями), а процессы, в которые они вовлечены не могут быть исправлены без замены людей.
Попробуйте пройти и оценить зрелость вашей команды. Результаты часто оказываются более наглядными, чем кажется.
0–10 баллов:
Процессы вашей команды выстроены на высочайшем уровне, вам достаточно поддерживать динамику и не требуется каких-либо значимых изменений или улучшений.
11–25 баллов:
Процессы в вашей команде построены и функционируют на хорошем уровне. Для улучшения показателей эффективности работы вам может быть достаточно обратить внимание в сторону процессов автоматизации и использования более эффективных инструментов разработки.
26–60 баллов:
Процессы требуют аудита и выявления причин проблем имплементации Agile и Scrum принципов. Внедрение новых инструментов автоматизации и управления может не дать нужного результата, пока не будут прояснены причины проблем на уровне коммуникаций, понимания практик и визуализации текущих процессов разработки.
61–100 баллов:
Команде требуется привлечение опытного Agile коача для полной пересборки и постановки корректных практик Scrum фреймворка и Agile принципов разработки. Команде требуется интенсивное обучение, а внедрение инструментов автоматизации может больше навредить, чем принести результат без детальной проработки процессов человеческого взаимодействия и формализации работающих практик для последующей автоматизации.
101–120 баллов:
Команде может требоваться полное или частичное ротирование. Текущие члены команды возможно завершили свой жизненный цикл в данной команде (или обладают не достаточными компетенциями), а процессы, в которые они вовлечены не могут быть исправлены без замены людей.
Попробуйте пройти и оценить зрелость вашей команды. Результаты часто оказываются более наглядными, чем кажется.