«Разницу между успехом и провалом чаще всего составляет непреклонная настойчивость»

Метрики, на которые особенно смотрят венчурные фонды

ARR Growth Rate – темп роста годового дохода (бенчмарк: 100-300% в ранней стадии)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (100%+ -> успех, 120%+ -> топ)
CAC Payback Period – срок окупаемости привлеченного клиента (бенчмарк: <12 месяцев)
LTV/CAC Ratio – не менее 3:1, топовые компании достигают 5:1
Logo Retention Rate – процент сохранившихся клиентов через 12 месяцев (бенчмарк: 70%+)
Sales Efficiency (Magic Number) – для компаний с продажами (бенчмарк: 0.75+)
Burn Multiple – как быстро сжигаются деньги по сравнению с ростом (бенчмарк: <1.5)
Rule of 40 – рост + маржа должны быть выше 40%

Бенчмарки SaaS метрик
CAC Payback Period: <12 месяцев
LTV:CAC: 3:1+
NRR: >100%, топовые компании → 120-130%
GRR: >70%
Churn (SMB SaaS): <5% в месяц
Churn (Enterprise SaaS): <1% в месяц
Sales Efficiency (Magic Number): 0.75+
Rule of 40: 40%+

Rule of 40 – золотое правило SaaS

Правило 40 говорит, что сумма темпа роста выручки (Growth Rate) и рентабельности (Profit Margin) должна быть не менее 40%.

Формула:
Growth Rate+Profitability Margin≥40%
Где:
Growth Rate – годовой темп роста ARR/MRR.
Profitability Margin – операционная рентабельность (Operating Margin) или EBITDA Margin.

Пример расчета Rule of 40
Пример 1 – Быстрорастущий SaaS с убытками:
Рост ARR: 60% в год
EBITDA Margin: -20% (убыток)
Итого: 60% - 20% = 40% - норм

Пример 2 – Умеренно растущий, но прибыльный SaaS:
Рост ARR: 25%
EBITDA Margin: 15%
Итого: 25% + 15% = 40% - норм

Пример 3 – SaaS с медленным ростом и убытками:
Рост ARR: 20%
EBITDA Margin: -10%
Итого: 20% - 10% = 10% - плохо

Как интерпретировать Rule of 40?
Если Rule of 40 > 40% -> бизнес эффективен и привлекателен для инвесторов.
Если Rule of 40 < 40% -> либо рост слишком медленный, либо слишком большие убытки.

Бенчмарки для SaaS
Тип SaaS-компании / Rule of 40 (%) / Интерпретация
Топовый SaaS (IPO-ready) - > 50-60% -> Можно привлекать большие инвестиции
Хороший SaaS (VC-интересен) - > 40-50% -> Оптимальный баланс роста и маржи
Средний уровень - > 30-40% -> Неидеально, но не критично
Плохой уровень -> <30% -> Проблемы с ростом или затратами

Почему это важно для венчурных инвесторов?
- Определяет баланс между ростом и рентабельностью.
- Стартап может "жечь деньги", но если он быстро растёт – это ок.
- Если рост медленный, но компания уже прибыльная – тоже хорошо.
- Помогает SaaS-компаниям выбирать стратегию:
- Если рост >40%, можно инвестировать в маркетинг, не думая о прибыли.
- Если рост замедляется, надо повышать маржинальность.
- Работает для разных стадий компаний:
- Ранние стадии (рост 100%+): высокая убыточность допустима.
- Поздние стадии (рост 30-50%): важна прибыльность.

Как улучшить Rule of 40?
Ускорить рост -> лучшее удержание, upsell, маркетинг с низким CAC.
Сократить убытки -> оптимизировать расходы на привлечение и инфраструктуру.
Увеличить валовую маржу -> снизить COGS, автоматизировать поддержку.

Golden метрика

Одним из самых недооценённых, но стратегически важных решений в построении продукта является выбор правильной метрики активации — так называемой Golden метрики.

Если коротко, Golden метрика — это количественное проявление ключевого ценностного действия, после которого пользователь с высокой вероятностью останется в продукте и в итоге станет платным клиентом.

Пример: Slack и 2000 сообщений

В Slack такой метрикой стало отправка 2000 сообщений внутри команды. Этот объём не выбран из головы — статистически именно после достижения этого порога команда “привязывается” к продукту, продолжает им активно пользоваться и с высокой вероятностью становится платящей.

Это важный сдвиг мышления:

Не сам факт регистрации или запуска функции важен. Важно — сколько, как часто и в каком контексте пользователь что-то делает, чтобы это значимо повлияло на ретеншн и монетизацию.

Почему Golden метрика важнее, чем кажется.

Если вы знаете, какое действие (и в каком объёме) приводит к активации пользователя — вы знаете, что нужно встроить в онбординг. И цель онбординга становится очевидной:

Сделать всё, чтобы пользователь в период триала (или первых дней) достиг Golden метрики.

Ошибки, которые мешают росту

1. Ванильная активация:
Во многих стартапах “активацией” называют любой чих: клик по функции, запуск одного экрана, одно взаимодействие. Это создаёт ложное чувство прогресса. Пользователь может поиграться 5 минут — и уйти навсегда. Но воронка в дашборде будет радостно сигналить: “Активация есть!”
Такой подход мешает масштабировать продукт — потому что вы не управляете реальной ценностью.

2. Онбординг, сфокусированный на платеже, а не на ценности:
Вторая ошибка — строить онбординг как кампанию по дожиму на оплату. Кнопки “Купить сейчас”, попапы, баннеры — всё это появляется слишком рано, до того как человек успел получить реальную ценность. В итоге — высокие отказы, низкий ретеншн, и проблема в онбординге, которую сложно “пофиксить” маркетингом.

Правильная стратегия: сначала Golden, потом деньги.

Гораздо эффективнее строить онбординг как сценарий достижения Golden метрики.
Пусть это займёт 3–7 дней — но если пользователь дошёл до нужного порога, он созрел. Его не нужно уговаривать. Он хочет платить, потому что уже получил результат.

Как найти свою Golden метрику?

Вот несколько шагов:

1. Проанализируйте поведение платящих пользователей.
2. Что они делали в первые 3–10 дней? Какие действия повторялись? В каком объёме?
3. Сравните с “отвалившимися”.
4. Что отличает тех, кто остался?
5. Найдите пороговое значение.
Это может быть 5 завершённых задач, 3 созвона, 10 минут работы с инструментом и т.д.
6. Проверьте предсказательную силу метрики.
Если 80% тех, кто достиг порога, остаются — вы на правильном пути.

Golden метрика — это не просто аналитическая находка.
Это компас для роста продукта: через онбординг, ретеншн и стратегию монетизации.

Если вы строите продукт — не поленитесь найти свою метрику.
Если вы инвестируете — обязательно спросите команду, есть ли у них понимание своей Golden метрики.
Если её нет — значит, и роста пока нет.

Невроз перфекционизма как защитный механизм.

Интересная дихотомия, которую я всё чаще замечаю в своей консалтинговой практике.
Мир стартапов пропитан идеологией быстрых гипотез: «сделай — проверь — переделай». На ранних этапах у команд с этим, как правило, нет никаких проблем. Психологически это ощущается как «период стартап-грейс»: можно ошибаться, можно пробовать, можно учиться.

Но проходит полгода — максимум год — и что-то меняется. Вместо скорости и гибкости в команду приходит тревожная стагнация, обернутая в красивую упаковку перфекционизма. Всё реже выкатываются фичи, всё больше обсуждений, «допилов», «рефакторингов» и «подготовки к релизу».
Речь больше не о том, чтобы проверить гипотезу. Речь — о том, чтобы не облажаться.

Психологический кредит на ошибки, который был выдан в начале пути, внезапно истекает. И на его место приходит защитный механизм — невроз перфекционизма.

Что такое невроз перфекционизма?
Перфекционизм, в понимании когнитивных психологов — это не просто высокие стандарты. Это когнитивное искажение, за которым стоит иррациональная установка: «Если я сделаю что-то не идеально — это будет катастрофа, и я окажусь никчёмным».

Выделяют несколько характерных когнитивных ошибок, лежащих в основе невротического перфекционизма:

- Мышление «всё или ничего»: «Или я делаю это гениально, или вообще не стоит начинать».
- Катастрофизация: «Если я ошибусь — будет провал, позор, конец карьеры».
- Персонализация: «Если стартап не взлетел — значит, я лично неудачник».
- Сверхобобщение: «Эта ошибка — доказательство, что я всегда облажаюсь».

Для ИТ-предпринимателей это особенно опасно, ведь культура «fail fast» и «learn by doing» входит в прямой конфликт с внутренним требованием не допускать ни одной ошибки.

Перфекционизм как защита от реальности
Важно понимать: перфекционизм — не про результат, а про эмоциональное избегание. Вместо того чтобы показать миру продукт и принять на себя риск критики или провала, человек бессознательно выбирает «бесконечную подготовку».

Это позволяет сохранить иллюзию: «Мой продукт мог бы быть успешным, просто я пока не довёл его до совершенства».
То есть сохранить самоуважение — ценой реального прогресса.

Это «ловушка условной самооценки»: «Я ценен, если достиг идеала. А если не достиг — я ничто». Такая установка разрушительна — она делает нас уязвимыми перед каждой ошибкой и парализует действие.

Почему стартаперы попадают в эту ловушку?
В ИТ-среде и особенно в стартап-культуре есть несколько триггеров, подпитывающих невроз перфекционизма:

1. Сравнение с успешными кейсами — только Apple и OpenAI на сцене, никто не говорит про тысячи провалов.
2. Культура грандиозности — «Ты должен менять мир». Всё, что меньше — будто бы не считается.
3. Отсутствие эмоциональной безопасности — часто основатели оказываются в среде, где ошибка не рассматривается как часть пути, а воспринимается как слабость.
4. Самоидентификация через продукт — если ты и есть свой стартап, то ошибка в продукте становится ошибкой «я».

Что с этим делать?
Когнитивисты предлагают путь через когнитивную реструктуризацию — осознание и изменение искажённых убеждений:

1. Ошибка — это не катастрофа, а источник данных.
2. Прогресс важнее совершенства.
3. Ценность человека не зависит от его продуктивности или идеальности результата.
4. Полезным может стать принцип «хорошо — достаточно хорошо» (good enough). Не из лени, а из зрелости. Это не отказ от качества, а способ защитить себя от паралича действия.

Если вы постоянно «допиливаете» продукт, не выходите в прод, не пишете инвестору, потому что «ещё не идеально» — возможно, это не про качество.
Это про страх. И, как любой страх, с ним можно работать — начиная с признания, что он есть.

Можно ли быть первым, не будучи вторым?
И почему так страшно смотреть на тех, кто уже был до тебя.

В предпринимательской среде есть интересная психологическая защита, которую мне особенно нравится созерцвть и исследовать. Это избегание сравнения и изучения чужих решений, даже в своей же нише. Люди сознательно не хотят читать, смотреть, анализировать, потому что боятся увидеть, что они не первые, что их идея — не уникальна, что кто-то уже сделал что-то похожее (а, возможно, и лучше). Это защитное поведение маскируется под предпринимательский романтизм:
«Я — предприниматель»,
«Я — тот, кто ломает правила»,
«Я не оглядываюсь на других и у меня нет авторитетов»,
«Я инноватор, я создаю, а не копирую».

С психоаналитической точки зрения это — изоляция и отрицание как механизмы защиты (З. Фрейд, Анна Фрейд). Человек отделяет себя от источника тревоги — в данном случае от признания своей «вторичности» — и отказывается признавать наличие предшественников. А в более современной когнитивной терапии это может быть проявлением когнитивного искажения, называемого filtering (по Дэвиду Бернсу) — когда из всей картины мира выбираются только те факты, которые поддерживают нужную самооценку: «Я первый, я особенный».

В транзактном анализе Эрика Берна это поведение легко ложится в сценарий «Я – исключительный», в котором человек бессознательно избегает быть «как все» и боится столкнуться с нормальностью — ведь это значит быть одним из. А значит, признать свою уязвимость и зависимость от других. А это, в свою очередь, активирует ещё более базовую тревогу — боязнь не иметь ценности, не заслужить признание, если ты «всего лишь один из».

В итоге человек не читает книги, не изучает рынок, не смотрит интервью конкурентов, не анализирует смежные области. Не потому что лень, а потому что больно. Больно быть вторым. И эта боль требует маскировки. И тут как раз удобно:
«А кто-то же был первым? Почему не я?»

Но правда ли это?
Можно ли действительно придумать что-то первым?

Спойлер: нет.

Инновации — это не вспышка гениальности в пустоте.
Это почти всегда — улучшение на 5%, 10%, 20% того, что уже существует. Это результат глубокого понимания предметной области. Результат того, что ты как минимум второй, а иногда и двести второй, просто чуть внимательнее, смелее или удачливее всех до тебя.

Я люблю читать и достаточно естественно это выливается в количество. Так или иначе, мне удалось простроить цепочку эволюции знаний в нескольких областях: управление проектами и продуктами, история бизнеса, философия, психология, нейробиология, поведенческая биология, физика и космология. Да, в последних я далеко не эксперт, но даже из доступных мне источников видно: из ничего — ничего не возникает. Всё строится на чём-то.

Особенно хорошо это иллюстрируют книги Уолтера Айзексона. Рекомендую к прочтению его биографии: Эйнштейна, Джобса, Даудны (CRISPR), Бенджамина Франклина, Леонардо да Винчи, Илона Маска. Они показывают: даже величайшие умы не «придумывали», они собирали — на стыке контекстов, в нужный момент, имея за плечами массив знаний, проб и чужих идей.

С научной точки зрения инновация возникает потому что:

- есть накопленный массив фактов и гипотез,
- есть понятие о границах текущего понимания,
- есть мотивация пойти за их предел,
- и есть среда (научная, бизнесовая), которая позволяет это сделать.
Даже самый «революционный» скачок почти всегда опирается на тысячи малозаметных шагов до него.

Пишу пост, и подумал про потенциальное возражение.
«А как же Большой взрыв? Он же из ничего!»

Может быть. А может, как и всегда — это просто то, что мы пока не понимаем. И «ничего» — это не отсутствие всего, а просто предельно ограниченный понятийный аппарат, через который мы пока можем это описывать.

Не могу не вспомнить восточную традицию.

В бусидо, как и в целом ряде японских и китайских школ мастерства (от боевых искусств до каллиграфии и ремесла), путь ученика описывается в трёх этапах:

Shu — следуй правилам. Повторяй за мастером. Не отклоняйся. Впитывай форму.
Ha — отклоняйся. Исследуй. Пробуй другое. Но делай это на базе глубокого знания традиции.
Ri — покинь форму. Создай своё. Но только после того, как ты прошёл путь, прошёл через форму и вышел за её пределы.

Инновация — это этап Ri, но до него надо пройти Shu и Ha.

Ты не можешь превзойти мастера, не пройдя путь, по которому шёл он.
Ты не можешь сотворить своё, пока не познал полностью чужое.
Ты не можешь стать первым, не будучи вторым.

Быть первым — это прекрасно.
Но чтобы быть первым по-настоящему — надо сначала быть вторым. И понимать, чего ты на самом деле касаешься.

Цель — как угроза, миссия — как соблазн

Сегодня немного о целеполагании.

Есть одна интересная дихотомия, которую я часто наблюдаю в практике. В отличие от большинства коучей, я не считаю, что основная проблема человечества в том, что люди не умеют формулировать цели.

Да, бывает. Но чаще — это просто первая стадия. Легко проходится.

Даже если цель не оформлена словами, она в каком-то виде всегда присутствует в голове человека — в образах, ожиданиях, тревогах.

Куда интереснее не "формулировать", а разобраться, почему к цели нет движения.

Вот ты посадил человека, записал его цели на бумаге. Использовал один из популярных фреймворков:

- SMART
- OKR
- NCT
- GROW
- Wheel of Life, и так далее — миллиард шаблонов на любой вкус.
Записали. Окей. И что теперь?

Теперь начинается самое интересное — почему человек, даже увидев свои цели, не начинает к ним двигаться с той энергией, с какой он описывает "желание" по их достижению?

⚠️ Отсутствие цели — это не про лень. И даже не про "неразвитость" в области фреймворков.
Многие из моих клиентов — блестящие интеллектуалы. Они могут прочитать все книги, пройти все курсы и знать все техники. Но не ставят целей.

Почему?

Потому что отсутствие цели — это защита.
Человек защищает себя от боли: от провала, от разочарования, от внутреннего кнута, который врежет по самооценке, если "не получится".

Если цели нет, ты как бы и

не проиграл.

Если не начал —

не ошибся.

Если не ждал —

не разочаровался

.

Но — и вот что важно — отсутствие целей в явном виде не значит, что у человека нет движения.
Он может двигаться, просто в обход осознанной формулировки. И тут коучу не стоит надевать корону "открывателя великой истины" и радостно тыкать пальцем в очевидное.

❝ Вспомним пересмотренную модель пирамиды Маслоу. В конце жизни Маслоу признавал: стремление к самоактуализации начинается не на вершине, а с самого основания пирамиды — еще когда человек просто хочет выжить. ❞

Цели с нами с самого начала. Просто мы часто не готовы смотреть на них в упор.

И что делать, если прогресса нет?

Самый часто использующийся способ - это обман психики. Один из самых работающих хаков (но с последствиями):

Поставить цель за пределами цели.
(Термин в англоязычном коучинге часто звучит как "transcendent goal" или "higher-order goal".)

Пример: Человек говорит, что хочет похудеть. Ты с ним обсуждаешь калории, БЖУ, сон, спортзал — эффект слабый.
Почему? Потому что само по себе "похудеть" — недостаточно мотивирующее. Это цель, но не соблазн.

А вот если ты знаешь, что человек жаждет одобрения, любит сцену — предложи выступить на соревнованиях. Или участвовать в конкурсе. Или поехать на пляж в отпуск, где он будет звездой.

Вот тогда начинает работать внутренний паровоз.
Не похудение ради похудения, а похудение ради образа, который цепляет. Ради эмоциональной картинки, за которую мозг готов страдать и терпеть ограничения.

Что это значит для бизнеса и команд

Вот почему все коучи в бизнесе одержимы "миссиями". Не потому что это красиво или глубоко.

А потому что миссия — это инструмент, который позволяет пробиться к настоящим внутренним драйверам основателей и их команд.

Без этого никакая стратегия, никакой план развития не полетит.

Когда миссия по-настоящему задевает — начинаются настоящие движения. А не просто тудушки и OKR-отчеты.

В этом плане мне нравится книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Несмотря на налет поп-психологии, она базируется на глубокой психотерапевтической базе и работает.

Кови предлагает сформулировать миссии в разных ролях: как профессионала, как родителя, как партнера и так далее. Это позволяет лучше соединиться с тем, что по-настоящему цепляет.

Но... и тут важное «но».

Если мы используем внешнюю цель как костыль, чтобы обмануть тревогу — важно понимать, что после достижения может наступить откат.

Это как после курса Аземпика — не только возвращается всё, что потеряли, но и с бонусом.
Почему? Потому что мотивация была внешняя, а внутренняя тревога никуда не делась.

И как тогда жить, продолжим в следующий раз.

Нужно быть, а не казаться

Продолжая вчерашнюю тему, хочу начать с одного из моих любимых принципов Таллинской школы менеджеров, который был предложен Владимиром Константиновичем Тарасовым.

Нужно быть, а не казаться.

Он отражает важнейшую суть того, как строится не только личная идентичность, но и корпоративная культура.

Тарасов, создавая свою школу, гворил, что для достижения реальных результатов важно не только создать видимость успеха, но и стать этим успехом. Например, стать тем человеком, который добивается целей, а не просто действовать в целях, как если бы ты уже их достиг. Знание "как", умение "что" — это важно, но это всего лишь инструменты. На самом деле, важно кто ты есть, потому что изменения начинаются изнутри.

Это, кстати, очень схоже с тем, что описано в книге «Атомные привычки» Джеймса Клира, где основной акцент делается на идентичности. В книге много примеров того, как для того, чтобы добиться чего-то значимого (будь то здоровый образ жизни или успешное бизнес-преобразование), человек должен идентифицировать себя с этим процессом. Сначала ты начинаешь вести здоровый образ жизни, потому что хочешь сбросить вес или достичь чего-то. Но это не принесет длительного успеха, если ты не увидишь себя в этом новом качестве — как человека, который выбирает здоровое питание и наслаждается этим образом жизни.

В этом контексте, именно самоидентификация становится ключом к настоящим изменениям. Если ты не станешь тем, кто выбирает здоровый образ жизни на постоянной основе, то любые мотивационные всплески не смогут привести к длительному результату. ]Миссия компании также должна быть не просто привлекательной целью для предпринимателя. Он должен стать этой миссией, воплотить ее в себе. Ведь если ты выбрал свою миссию не ради прибыли или сиюминутного успеха, а потому что ты чувствуешь, что это твое — ты готов идти по этому пути, даже если он не всегда приносит видимый результат.

Это подтверждается примером из работы другого моего любимого писхолога Михая Чиксентмихайи. В своей книге «Креативность» он делится результатами интервью с более чем 90 миллиардерами и известными личностями. Все они достигли успеха не потому, что поставили перед собой цель стать великими. Они идентифицировались с миссией, которая двигала их вперед, и лишь затем получили "бонусы" в виде денег, славы и уважения. Миссия стала их суть, а не внешним фактором, который можно подогнать под внешние тренды или условности.

Здесь важный момент — успех не становится стрессом, не обременяет тревогой, если ты идентифицируешься с ним. Только так можно построить компанию, которая переживает своего основателя. Это и есть защитная стена от психологических откатов и тревог, которые могут затмить успех. Миссия становится твоим внутренним ориентиром, не подверженным внешним колебаниям.

Поэтому я выбрал подход в работе, который интегрирует психологические работы с коучингом. Однако, когда коучинг лишен глубокой работы с психологической составляющей, часто возникают проблемы, потому что важно не только поставить цели, но и постоянно работать с тем, кто ты есть, чтобы эти цели не стали тяжким грузом.

Мир как воля и представление. Шопенгауэр в менеджменте

Я очень люблю Шопенгауэра. Его главная работа — не только философский труд, но и, как мне кажется, метафора всего, что происходит в жизни и, внезапно, в управлении.

Он видел мир как волю и представление.

А если взглянуть на менеджмент под тем же углом?

Почему одни управленческие практики взлетают, а другие нет, даже если они "по книжке"?

Потому что их успех зиждется (давно искал повод применить это слово:)) на двух китах:

1. Силе воли того, кто внедряет,
2. Уровне представления, которое разделяет команда.

Представление — это ключевая категория психики, а значит, и всей организационной жизни.

Наше бессознательное состоит именно из вытесненных представлений. Не эмоций, не страхов как многие думают, а именно представлений, которые уже потом ассоциированны с эмоциями и страхами.

Ведь логос, отражающий смысл и идею — для каждого звучат может и одинаково, но означающее (вспомним любимого Лакана) разное. И компания — это не только оргструктура, но и общее представление о ней.

Возьмём пример: организационные модели

Иерархическая структура — начальник управляет подчинённых.
Матричная — PMO развивает менеджеров проектов, которые руководят в двоевластии с функцией.
Портфельная — когда проекты живут своей жизнью, а компания выступает как метаструктура.

На уровне схем — все одинаково.
Но на уровне представлений — различия как между кроликом и балериной.

Слабая матрица? Это просто иерархия с модным названием.
Сильная матрица? Это уже почти проектная организация.
Портфельная модель? При слабой воле и личностях во главе, разрозненных представлениях — станет неуправляемым хаосом.

Вот где парадокс: структуры на бумаге одинаковы, в жизни разные, в представлениях - разрозненные.
Потому что мы видим не оргструктуру, а представление о ней, и действуем, исходя из воли внутри этой конструкции.

Мир как воля и представление. Эффективный бизнес — тоже.

С такой запутанной мыслью оставляю вас в пятницу 🙂

Может ли ИИ стать "новой теорией зеркала"?

В пятницу я предложил вам запутанную, возможно даже ускользающую мысль о представлении, как скрытой, но решающей категории в управлении. Сегодня хочу показать, куда ведёт этот мостик.

Так что заменит ИИ?

Один из постулатов современной цивилизации можно сформулировать просто:

Богатые — богатеют, умные — умнеют, бедные — беднеют.

Эту мысль часто повторяют Навал Равикант, Нассим Талеб, Питер Тиль, Даниэль Смолин, Тайлер Коуэн — системные мыслители нашего нового времени.
Суть в том, что в обществе, построенном на свободном рынке, любой новый инструмент усиливает тех, кто уже обладает активами — знаниями, капиталом, влиянием. И усиливает экспоненциально.

ИИ здесь — не исключение. Наоборот, он — катализатор.

Потому что знание — это не текст. Это устойчиво выстроенное представление.
Или, если угодно — активная нейронная связь, формирующаяся через повторение.

В нейробиологии есть подтверждение: чтобы нейронная связь стала устойчивой, требуется около 200 повторений её активации. (См. исследования Eric Kandel, James Hebb и последователей (например, Hebbian Learning & Long-Term Potentiation).

Именно поэтому хороший психолог может на третьем сеансе понять, откуда у проблем клиента ноги растут, но сам клиент почувствует и проживёт это только на сотом. Потому что между "услышать" и "понять" — ещё 200 итераций через тело, опыт, эмоции.

ИИ, каким бы совершенным он ни был, не может "влить" знание в голову, если под ним нет уже существующего представления. Человек будет использовать даже гениальные ответы модели в пределах уже существующей парадигмы. И чаще — для её укрепления, а не для пересмотра.
Потому что для изменения нужен эмпатичный диалог, а не формат Q&A.

И что имеем в итоге?

Эксперт — получает кратный рывок. У него уже есть представление. ИИ становится рычагом синтеза.
Псевдоэксперт (а эти, кстати, единственные, кто ещё может пошатнуть моё спокойствие) — получает софистику. Эволюцию его метода - скриншот из Википедии, чтобы "аргументировать". С виду — цитата, по факту — подмена.
Невротик — найдёт в ИИ лишь усиление своей защиты. В короткой перспективе — иллюзия облегчения. В долгой — ещё больший разрыв между страхом и представлением, и рост тревоги.
Конформист — будет использовать ИИ исключительно в рамках привычного: спросить, как написать письмо, или попросить шаблон. Ни шага в сторону, ни попытки синтеза.
Циник — использует ИИ для укрепления своей позиции "ничего нового нет", при этом вытаскивая цитаты Ницше и парадоксально подтверждая собственную замкнутость.

ИИ не уравнивает доступ к знанию.
Он, как и всё в рыночной системе, раскручивает разрыв между слоями.
Но это не делает его "злом". Не подумайте, что я ханжа-ретроград 🙂
Ретроспективно, да, всё, что пока создается человечеством — в среднем повышает уровень жизни. Согласен с Лекс Фридман, и другими современными амбассадоры прогресса.
Но среднее значение растёт несравнимо медленнее, чем разрыв между слоями.
И это — уже вводит в систему признак хрупкости.

И вот вопрос, над которым я размышляю в свободные вечера.

Может ли быть что-то, что изменит эту логику?
Или разрушение — и есть единственная форма антихрупкости, которая как адаптация будет нам дана.

Вы, наверное, уже успели не один раз подумать:
"А причём тут какая-то новая фаза зеркала?"

Каюсь. Оставил на конец.
Мне близка теория Жака Лакана. В его описании становления субъекта мы проходим через стадию зеркала.
Ребёнок отказывается от себя как недифференцированного тела, и впервые собирает образ "Я" — через другого, его словестные и внешние представления. Как через зеркало.

Это, по Лакану, и становится корнем всех невротических конфликтов.
Именно потому в терапии клиент должен пройти это снова:
отказаться от "Я", выстроенного через большого другого, и собрать себя заново.

Собрать новое — невозможно, не разрушив.
Приобрести — невозможно, не отказавшись.

Так есть ли у ИИ стадия зеркала?
Или ее имплементация в конце?
Может быть, разрушение и будет тем самым зеркалом, в котором наконец возможно не копирование, а сборка новой субъектной цивилизации. Посмотрим 🙂

Будущее B2B SaaS — модель в поиске

Уже как несколько лет индустрия B2B SaaS вошла в состояние кризиса. Кто-то называет это насыщением, кто-то — взрослением, но суть одна: то, что работало 10 лет, перестаёт работать сегодня.

SaaS‑рынок появился как часть голубого океана, когда автоматизация давала компаниям заметное конкурентное преимущество. Установил ты Jira или Slack — и эффективность команды взлетела, просто потому что у конкурентов этого ещё не было. Любой процесс, оцифрованный первым, давал преимущество.

Сегодня это преимущество стерлось. Автоматизировали уже всё, что можно. На каждый use case есть не один, а десятки продуктов. Они чуть-чуть отличаются, у каждого есть "фишечка", но клиент уже не чувствует "вау", потому что весь рынок выровнялся.

Это как в истории с первым iPhone — если у тебя один, ты ощущаешь магию. Когда у всех — это просто норма.

От голубого — к алому океану
SaaS‑рынок перенасыщен. Продуктов много, а по-настоящему уникальных преимуществ становится всё меньше. Начинается избыточное "уплотнение фичей" — добавляем, лишь бы отличаться. И заканчивается всё это конкуренцией по цене, что уже прямой признак алого океана.

Главный столп рушится — совместный рост с клиентом
Раньше один из ключевых постулатов B2B SaaS был:

“Ты растёшь вместе с клиентом”.

Продукт давал клиенту реальное преимущество -> клиент рос -> ты рос вместе с ним -> win‑win.

Сегодня это не работает. Вход в enterprise заперт бюрократией. Продавая Teamline или Standuply, даже имея явного "чемпиона" внутри компании, я в первую очередь прохожу всегда изматывающий путь, который состоит:

- десятки security-политик, которые даже в нашей небольшой компании должны быть разработаны и внедрены, так как их надо приводитьк ак доказательство
- регулярные внешние аудиты,
- pen‑тесты сторонними экспертами,
- соответствие ISO/SOC2 и пр.

Поддержка этой инфраструктуры обходится в десятки тысяч долларов в год. И это не про Fortune 500. Это уже средний бизнес.

Универсальность проигрывает кастомизации
Рост на массе подписок ушёл. Вместо этого выигрывает тот, кто глубоко кастомизирует решение под конкретного клиента. Это раньше считалось убыточной стратегией — пилить фичи под одного. А теперь только так можно удержать и масштабировать чек.

Поглощение и монополизация
По Питеру Тилю — рынок стремится к монополии. И это видно: платформенные игроки (Microsoft, Atlassian, Salesforce) продолжают медленно поглощать всё вокруг, расширяя свои экосистемы и выдавливая нишевых стартапов.

🤷‍♂️ Что дальше?

“SaaS is going through an existential crisis.” — Sam Jacobs, CEO Pavilion
“Old seat‑based pricing models are dying. AI‑driven agents will replace traditional apps.” — AlixPartners
“Service is the new software. Custom delivery, not just UX.” — Sangram Vajre

Практически все авторитетные игроки говорят одно: никто не знает, что будет дальше. Это не просто падение — это переход к чему-то новому. И это "что-то" — пока ещё не имеет формы.

На своём послдеднем опыте, того, что мы делаем у себя, и что дает рост, я всё больше убеждаюсь:
game changer будет не в функционале, а в бизнес‑модели.

Не просто SaaS -> подписка -> скейл.
А комбинации:
1. SaaS + сервис,
2. SaaS + AI агент типа Replacement (уже не co-pilot),
3. SaaS + кастомизация,
4. SaaS + outcome‑based модель для бизнеса клиента.

SaaS‑продукт будущего — это не коробка. Это партнёр. И, возможно, даже не совсем продукт.

Onboarding по PLG. Не пойти ли мне в…инсту?

Сегодня будет не совсем обычный пост.
Мне давно говорят, что пора выходить в Instagram.
Там большая аудитория, хорошая рекомендательная система, которая может расширить охваты и тащить трафик в канал.

Но для меня это, честно, стресс.
Я буквально просыпался ночью в холодном поту от кошмаров, где я должен записывать рилсы.
Такие вещи обычно означают, что где-то есть фрикшен — и, как мне обычно интересно, не только внешний, но и внутренний.
Я люблю рефлексировать, почему меня такие вещи отталкивают, где там мой страх, что он защищает — и как его можно обойти. В общем все это я проделал, детали причин нам не нужны, перейдем сразу к решению.

Решение нашлось в продукте.
Я решил, что можно попробовать начать записывать видео в Instagram через виртуального аватара.
По рекомендации пришел в сервис — Heygen, загрузил туда видео, голос, текст.
И вот уже первый шаг к победе над страхом камеры. А так же возможность убить сразу нескольких зайцев.

— вы оцените, насколько это крипово и можно ли такое выкладывать в сторис,
— а я на этом примере расскажу про хороший онбординг.

Что за сервис?

Heygen — это быстрорастущий AI-стартап, который позволяет создавать видео с вашим аватаром.
Говорят, уже > 1 млн пользователей, резкий рост за счёт viral loops и TikTok-кейсов.
На момент написания — один из лидеров в сегменте "text-to-video with avatar".
А самое интересное: у них отлично выстроен онбординг, и именно его я хочу разобрать пошагово.

Онбординг по методике PLG: что у них получилось

1. Регистрация.
По современному стандарту — без паролей. Использовал вход через Google.
Friction = 0. И ты уже внутри.

2. Onboarding flow с фокусом на Time-to-Value.
Сразу запускается флоу по созданию аватара.
Важно: система не просит вводить всё подряд — она ведёт за руку, по шагам.
Это и есть TTV — время до первой ценности.
У них оно сдвинуто в точку: ты ещё не всё понял, но уже вовлечён.
- хорошая персонализации (если я пришёл за Reels — предлагаются шаблоны под Instagram);
- отличное микрообучения в моменте, например, как правильно поставить свет;
- предложение помощи, если пользователь недоволен результатом, вариативность перегенераций.

3. Асинхронная часть — и отличная работа с возвращением.
Создание аватара требует времени (нейросеть обучается).
Но вместо того, чтобы держать тебя в ожидании — сервис позволяет отпустить тебя, но пришлет письмо, когда все будет готово.
Письмо приходит — ты возвращаешься. Флоу не прерывается, а лишь делает паузу.
Именно так надо работать с AI-процессами, которые требуют времени.

4. Переход к основному действию.
Аватар готов — и тебя сразу ведут делать первое видео.
Видно, что у них это и есть North Star Metric — количество созданных видео.Как то мы еще отдельно коснемся этой темы.

5. Первый NPS — ровно в момент Aha.
Вот что мне понравилось особенно: как только ты создаёшь аватар, тебе показывают NPS-опрос.
Не через день. Не после оплаты.
А именно в момент, когда ты впервые почувствовал: "О, это круто".
Первый NPS = Aha момент, когда пользователь увидел магию.

Второй срез NPS идёт позже, когда пользователь углубляется в ценность. И вы скоро поймете для чего это так.

6. Второй замер — на уровне удовлетворенности результатом.
После генерации видео — ещё один опрос: доволен ли ты результатом.
С вариантами ответа, что именно не устроило — best практика.
Я, например, был недоволен: голос звучал как робот, глаза были какие-то пустые.
Выбрал соответствующие пункты — и система, очевидно, сохраняет это в общей матрице:

Первичный NPS -> Удовлетворённость результатом -> Причины -> Вторичный NPS

Так у команды появляется чёткое понимание:
- что усиливать,
- что чинить,
- и как управлять разрывом между ожиданием и реальным опытом.

Особенно важно в AI-продуктах: пользователь сначала думает, что магия будет всегда, а потом сталкивается с нюансами. Такой фрейм позволяет валидировать «магическую точку» и соотносить её с реальной ценностью.


Теперь вопрос к вам:
Насколько это кринжово получилось? 🙂
🎥 Пробовать лить конвееры видео с аватаром в Instagram, или пока нет?

Игра "Какая стратегия?"

Хочу запустить новую рубрику - "Игры, в которые играют в фирме", основанную на транзактном анализе Эрика Берна. Это не просто психология - это каркас, на котором стоят десятки современных подходов к управлению командами, коммуникациям, лидерству и оргразвитию.

Кратко о транзактном анализе
Основу теории составляют три эго-состояния, из которых человек действует:

Ребёнок - эмоциональное, спонтанное, уязвимое «я».
Взрослый - рациональное, объективное, ориентированное на «здесь и сейчас».
Родитель - внутренние голоса и установки, заимствованные из детства: поддерживающие или критикующие.
Берн также описывает жизненные сценарии - неосознаваемые роли, в которых человек "живёт" жизнь:

Победитель - живёт в соответствии с конструктивным сценарием, добивается целей.
Непобедитель - не терпит краха, но и не реализуется полностью.
Проигравший - повторяет самоограничивающие сценарии, приводит себя к неудаче.
И важнейший инструмент анализа - это игры. Повторяющиеся модели взаимодействия, где участники занимаются не решением задач, а скрытым сценарием, в котором выигрывают эмоцией, оправданием или уходом от ответственности.

Игра: «Какая стратегия?»

Тезис игры
"Я не могу ничего сделать, потому что в компании нет стратегии".
Это позиция, в которой сотрудник снимает с себя ответственность за инициативу и результат, ссылаясь на внешнюю причину - неясную или отсутствующую стратегию. Всё, что идёт не так, становится производной от этой причины.

На первый взгляд, это кажется рациональным (разве не нужна стратегия?). Но в действительности - это игра-сценарий, в которой отсутствие стратегии становится универсальной защитой от изменений, ответственности и действий.

Роли и эго-состояния
Сотрудник обычно действует из позиции Бунтующего Ребёнка: "Вы мне не дали рамки — я и не двигаюсь".
Иногда — из Критикующего Родителя, если позиция подаётся с видом "Я-то знаю, как должно быть, а вы нет".
Руководитель, если включается в игру, либо начинает оправдываться и "родительствовать", либо уходит в взаимные упрёки - и застревает в паттерне.

На что похожа игра у Берна?
Наиболее близкие по структуре игры, выделенные самим Эриком Берном:

«Почему бы вам не… Да но» - когда сотрудник отрицает все предлагаемые решения, потому что «всё равно нет стратегии».
«Если бы не ты» - когда внешняя причина (руководство, организация) становится вечной отговоркой.

🔄 Антитезис (выход из игры)

Антитезис всегда звучит из позиции Взрослого.

Здесь он может звучать так:

"Давай сфокусируемся на зоне твоего влияния. Какая стратегия уже действует в рамках твоего отдела? Как ты сейчас выстраиваешь работу с клиентами, управляешь издержками, планируешь развитие операционной эффективности?"

Или:

"Какие элементы стратегии ты бы предложил включить в общий документ на основе своей практики?"

Это ключевой момент: вместо борьбы за признание отсутствия стратегии, начинается поиск содержательных шагов. Ответственность возвращается на уровень, где у человека есть влияние.

Игра «Какая стратегия?» - это не просто саботаж. Это сигнал: человеку не хватает рамок, смысла, иногда признания. Но важно не путать это с реальной беспомощностью.

Иногда лучшая стратегия - начать с простых шагов в рамках своей зоны контроля. Именно об этом - взрослый подход. И именно это - выход из игры и сценария "проигравшая" или "невыйгравшая компания".

Половые и речевые модели в сценарных ролях

Я решил на один пост продлить тему Эрика Берна, потому что мне не хватило в нем более глубоких инсайтов для вас. А мельчайшими деталями и отличается экспертное знание от обыденного. У Берна есть несколько вещей, которые не остаются не замеченными только людьми, кто глубоко погружался в его книги. Парочку я хочу с вами пошарить.

Берн писал, что в ходе формирования сценария (особенно жизненного сценария) ребёнок часто бессознательно "назначает" себе роли и модели поведения, и эти роли - часто связаны с полом родителя:

Принцип "трёх ролей":

У каждого человека в сценарии присутствуют три ключевых внутренних персонажа, как мы ранее уже говорили. Но с кем они ассоциированы?

Родитель - как внутренний голос, "интроецированный" из внешнего мира
Взрослый - центр принятия решений и контакта с реальностью
Ребёнок - эмоциональная, подлинная часть

Внутри сценария, как писал Берн, часто происходит следующее распределение:

Родитель (внутренний Родитель) -> обычно того пола, который противоположен полу ребёнка
девочка копирует отца, мальчик — мать
Это идеализированный или критикующий родитель, часто формирует установки и требования.

Взрослый -> своего пола
Это та часть, которая пытается стать адекватным взрослым, соответствующим полу и социальным ожиданиям

Ребёнок -> иногда того же пола, что и Родитель, то есть противоположного реальному полу
(здесь чуть сложнее, возможны сценарные перекосы, особенно в травматичном опыте)

Как Берн это объяснял:
Ребёнок "наделяет" себя внутренними образами, где Внутренний Родитель - это "важный взрослый другого пола",
а Взрослый - это он сам, каким хочет или должен стать,
а Ребёнок - часто смешанный образ, включающий желания, страхи и нелюбовь к себе, связанную с воспитанием.

Так, например, у мальчика может быть:

Внутренний Родитель - строгая мать: контролирующий голос
Взрослый - "настоящий мужчина", каким его учили быть
Ребёнок - тревожный, обиженный, стыдливый (иногда феминный, если мать подавляла)

А у девочки:

Внутренний Родитель - требовательный отец
Взрослая - "должна быть сильной и самостоятельной"
Ребёнок - уязвимая девочка, которая "не имеет права быть слабой"

Речевые признаки эго-состояний

Ребёнок
- часто говорит с эмоциональной окраской, может быть:
инфантильный тон, капризный или обиженный
- смех не по делу - "хи-хи", "ха-ха", даже если никто не шутил
- смешки в конце фраз - как защитный механизм
фразы типа:

«Ой, ну я не знаю...»
«А можно я не буду?»
«А вдруг не получится?»

Может говорить на повышенных тонах или сбивчиво
Берн писал, что "хи-хи" и "ха-ха" - это часто голос Ребёнка, особенно в тревоге или в попытке вызвать сочувствие или разрядку напряжения.

Родитель
Говорит уверенно, поучающе, директивно
Использует обобщения и установки:

«Всегда нужно…»
«Люди должны…»
«Ты обязан…»
«Нельзя так поступать»

Часто имитирует стиль речи своих родителей или авторитетов из детства
Может использовать осуждающий тон, сарказм, резкость

Взрослый
Речь нейтральная, логичная, последовательная
Нет лишней эмоциональности
Часто присутствует:
анализ, уточнение, ссылки на данные

«Согласно отчёту…»
«Если А, то Б»
«Что именно ты имеешь в виду?»

Часто говорит спокойно, с паузами, может переспрашивать

Если внимательно слушать не только что человек говорит, но и как, - можно точно услышать переключение между эго-состояниями.
Иногда в одной фразе есть три:

«Я не знаю, может я что-то не так сделал… (Ребёнок),
но вообще-то они сами виноваты! (Родитель),
давай просто разберёмся, как это получилось. (Взрослый)»

И в конце, помните эту надоедливую песню из КВН:
"У губ твоих конфетный, конфетный вкус…"
Хочу оставить вас с таким же надоедающим фактом, на который потом постоянно начинаешь обращать внимание.

Когда человек постоянно заканчивает фразы словами вроде
"и так далее", "и тому подобное", "ну ты понимаешь" -
это не просто неуверенность или словесный мусор.

Это часто - форма замаскированной агрессии в сторону матери.
Берн считал, что такие незавершённые фразы - это сценарная попытка начать высказывание, но не закончить его,
как будто сказать:

«Я бы тебе сказал — но ты всё равно ничего не поймёшь…»

Это обида, затаённое раздражение, которое родом из детства -
когда ребёнок чувствовал, что его не слушают, не слышат, или перебивают.
И теперь он бессознательно мстит - не давая собеседнику ясности, так же, как ему не дали в детстве.

Вот так услышал невинное "и так далее", а человек мать ненавидит 🙂