Категоризация и типизация личностей: зачем и как
Привет! На этой неделе в канале была пауза — я был в разъездах, и времени хватило только на эксперименты с Telegram Ads. В итоге — я стал чуть беднее, но нас стало чуть больше. Считаю, что хороший обмен.
Сегодня вернулся и хочу поговорить о теме, которую обожают многие руководители и менеджеры — типизация личностей.
Я хорошо отношусь к разным моделям типизаций, но только если человек умеет с ними работать. К сожалению, большинство воспринимает их как некое «руководство к действию» или даже ярлык — вместо того чтобы использовать как инструмент. Типология — это всего лишь способ быстрее наметить гипотезу о личности. А дальше — строим на этой гипотезе психодинамический план развития и взаимодействия.
Чем больше моделей ты знаешь и умеешь применять — тем богаче и точнее твоя авторская картина. Модели дополняют друг друга. Многие развиваются одна из другой. И если ты понимаешь истоки появления модели, а не просто знаешь её структуру — ты способен работать не на адаптацию, а на развитие.
У меня в арсенале — сразу несколько моделей. Когда я встречаю человека, я внутренне «прогоняю» его по нескольким системам:
Гиппократ — классика: холерик, сангвиник, меланхолик, флегматик.
Юнг — интроверт/экстраверт + доминантные функции (мышление, чувство, ощущение, интуиция).
Соционика (основана на Юнге) — 16 типов, популяризированных в модели Майерс-Бриггс (MBTI).
Гондопас — три ярко выраженных паттерна: невротик, шизоид, истероид.
Жак Лакан — психотическая, перверсная, невротическая структура личности.
Фрейд — оральный, анальный и фаллический характеры, основанные на стадиях психосексуального развития.
Современная психодинамика (Нэнси МакВильямс + Отто Кернберг)
Уровни организации личности: психотический, пограничный, невротический.
Внутри каждого уровня — характерологические типы:
- нарциссический
- обсессивно-компульсивный
- истерический
- шизоидный
- депрессивный
- мазохистский
- параноидный
- злокачественно нарциссический
Карен Хорни — три стратегии личности:
- движение к людям (потребность в любви). Уступающий тип / подчиняющийся.
- движение против людей (потребность в власти). Враждебный / агрессивный / захватнический тип.
- движение от людей (потребность в независимости). Избегающий тип / отстранённый.
Абрахам Маслоу — пирамида потребностей, но также деление людей на:
- людей дефицита (живут из нехватки)
- людей роста (живут из реализации)
Ицхак Адизес - типы управленцев: Производитель, Администратор, предприниматель, Интегратор.
DISC — популярна в бизнесе: делит людей на типы по доминирующему стилю поведения — Dominance, Influence, Steadiness, Compliance.
Big Five (OCEAN) — научно обоснованная модель, оценивающая пять факторов личности: открытость опыту, добросовестность, экстраверсию, уживчивость, нейротизм.
И вот так, когда я встречаю человека, запускается одновременный процесс "сканирования". И уже потом я выбираю одну-две модели, которые в контексте конкретного человека и задачи дают максимум пользы здесь и сейчас.
Почему я это всё пишу? Чтобы показать: широта владения инструментарием принципиальна. Она позволяет не просто ставить ярлык, а работать с личностью как с живым, развивающимся процессом.
Но ещё у меня есть вторая цель — рассказать о модели, которая не так на слуху, как выше представленные, о которая мне очень нравится. Это работа Томаса Эриксона.
Вообще, всё, у чего в авторе есть фамилия "Эриксон", звучит надёжно. Такие вот эти шведы. Милтон Эриксон, Эрик Эриксон — это большие имена. И вот Томас Эриксон, хоть и менее известен, но тоже создал очень качественную и яркую типологию. Он взял модель Гиппократа и переупаковал её в цветовую модель, где люди делятся на:
- красных
- жёлтых
- зелёных
- синих
Эта модель — простая, описательная, легко применимая. Особенно хороша для управленцев. Люблю ее я именно за тот, присущий шведам стиль, описания до мельчайших деталей.
Рекомендую его книгу: «Если вам кажется, что вокруг одни идиоты — возможно, вам не кажется».
Там — яркое, живое описание четырёх цветовых типов и сценариев взаимодействия между ними.
Привет! На этой неделе в канале была пауза — я был в разъездах, и времени хватило только на эксперименты с Telegram Ads. В итоге — я стал чуть беднее, но нас стало чуть больше. Считаю, что хороший обмен.
Сегодня вернулся и хочу поговорить о теме, которую обожают многие руководители и менеджеры — типизация личностей.
Я хорошо отношусь к разным моделям типизаций, но только если человек умеет с ними работать. К сожалению, большинство воспринимает их как некое «руководство к действию» или даже ярлык — вместо того чтобы использовать как инструмент. Типология — это всего лишь способ быстрее наметить гипотезу о личности. А дальше — строим на этой гипотезе психодинамический план развития и взаимодействия.
Чем больше моделей ты знаешь и умеешь применять — тем богаче и точнее твоя авторская картина. Модели дополняют друг друга. Многие развиваются одна из другой. И если ты понимаешь истоки появления модели, а не просто знаешь её структуру — ты способен работать не на адаптацию, а на развитие.
У меня в арсенале — сразу несколько моделей. Когда я встречаю человека, я внутренне «прогоняю» его по нескольким системам:
Гиппократ — классика: холерик, сангвиник, меланхолик, флегматик.
Юнг — интроверт/экстраверт + доминантные функции (мышление, чувство, ощущение, интуиция).
Соционика (основана на Юнге) — 16 типов, популяризированных в модели Майерс-Бриггс (MBTI).
Гондопас — три ярко выраженных паттерна: невротик, шизоид, истероид.
Жак Лакан — психотическая, перверсная, невротическая структура личности.
Фрейд — оральный, анальный и фаллический характеры, основанные на стадиях психосексуального развития.
Современная психодинамика (Нэнси МакВильямс + Отто Кернберг)
Уровни организации личности: психотический, пограничный, невротический.
Внутри каждого уровня — характерологические типы:
- нарциссический
- обсессивно-компульсивный
- истерический
- шизоидный
- депрессивный
- мазохистский
- параноидный
- злокачественно нарциссический
Карен Хорни — три стратегии личности:
- движение к людям (потребность в любви). Уступающий тип / подчиняющийся.
- движение против людей (потребность в власти). Враждебный / агрессивный / захватнический тип.
- движение от людей (потребность в независимости). Избегающий тип / отстранённый.
Абрахам Маслоу — пирамида потребностей, но также деление людей на:
- людей дефицита (живут из нехватки)
- людей роста (живут из реализации)
Ицхак Адизес - типы управленцев: Производитель, Администратор, предприниматель, Интегратор.
DISC — популярна в бизнесе: делит людей на типы по доминирующему стилю поведения — Dominance, Influence, Steadiness, Compliance.
Big Five (OCEAN) — научно обоснованная модель, оценивающая пять факторов личности: открытость опыту, добросовестность, экстраверсию, уживчивость, нейротизм.
И вот так, когда я встречаю человека, запускается одновременный процесс "сканирования". И уже потом я выбираю одну-две модели, которые в контексте конкретного человека и задачи дают максимум пользы здесь и сейчас.
Почему я это всё пишу? Чтобы показать: широта владения инструментарием принципиальна. Она позволяет не просто ставить ярлык, а работать с личностью как с живым, развивающимся процессом.
Но ещё у меня есть вторая цель — рассказать о модели, которая не так на слуху, как выше представленные, о которая мне очень нравится. Это работа Томаса Эриксона.
Вообще, всё, у чего в авторе есть фамилия "Эриксон", звучит надёжно. Такие вот эти шведы. Милтон Эриксон, Эрик Эриксон — это большие имена. И вот Томас Эриксон, хоть и менее известен, но тоже создал очень качественную и яркую типологию. Он взял модель Гиппократа и переупаковал её в цветовую модель, где люди делятся на:
- красных
- жёлтых
- зелёных
- синих
Эта модель — простая, описательная, легко применимая. Особенно хороша для управленцев. Люблю ее я именно за тот, присущий шведам стиль, описания до мельчайших деталей.
Рекомендую его книгу: «Если вам кажется, что вокруг одни идиоты — возможно, вам не кажется».
Там — яркое, живое описание четырёх цветовых типов и сценариев взаимодействия между ними.
❤6👍5🔥1
Чтобы не перегружать, в ближайшие два поста кратко пройдусь по этим цветам.
А дальше — снова уйдём в продуктовую разработку. Так и будем чередовать.
А дальше — снова уйдём в продуктовую разработку. Так и будем чередовать.
🔥1
Красные
1. Основные черты:
Экстраверт, нацелен на результат, обожает вызовы и быстро принимает решения .
Прямолинеен и бесстрашен в высказывании мнения — «говорит правду, не прикрываясь» .
Высокая энергия и динамика:не сидит на месте, действует, пока другие отступают .
Дискомфорт от рутинных или бессмысленных задач; либо включается полностью, либо игнорирует .
2. Мотивации:
Любит соревновательность и ощущение власти, стремится к автономии и контролю, а не просто престижу .
Ценит право быть первым, не хочет тратить время на долгие обсуждения и мелочи .
3. Как его воспринимают:
Могут видеть его как нетерпеливого, властного, агрессивного и эгоцентричного .
Часто это нормальная реакция, так как красный человек ориентирован больше на задачи, чем на отношения .
4. Позитивные стороны:
Лидер и спаситель в кризис — когда нужно решить сложную задачу, они «идут на пролом» .
Решительные и смелые, подходят рискованные стартапы и быстрые перемены .
5. Точки роста:
Может пренебрегать деталями – важно подключать «синих» или «зелёных» к проработке нюансов .
При слишком жёстком давлении на других — стоит напоминать им о границах и людях, чтобы не отторгать команду .
6. Советы по взаимодействию:
Будь краток: прямой и по делу — красный ценит сухие факты .
Делегируй детали: пусть другие ведут «бумажную работу» и напомнят о рисках .
Стой на своём — если нужна уверенная позиция, не мельчайся, иначе тебя «перегонят» .
«Красный» — это мотор команды. Быстрый, смелый, амбициозный. Он движет вперёд, ломая препятствия. Но чтобы не «сжечь» команду — ему полезно помнить о балансе между отношения и результатом.
1. Основные черты:
Экстраверт, нацелен на результат, обожает вызовы и быстро принимает решения .
Прямолинеен и бесстрашен в высказывании мнения — «говорит правду, не прикрываясь» .
Высокая энергия и динамика:не сидит на месте, действует, пока другие отступают .
Дискомфорт от рутинных или бессмысленных задач; либо включается полностью, либо игнорирует .
2. Мотивации:
Любит соревновательность и ощущение власти, стремится к автономии и контролю, а не просто престижу .
Ценит право быть первым, не хочет тратить время на долгие обсуждения и мелочи .
3. Как его воспринимают:
Могут видеть его как нетерпеливого, властного, агрессивного и эгоцентричного .
Часто это нормальная реакция, так как красный человек ориентирован больше на задачи, чем на отношения .
4. Позитивные стороны:
Лидер и спаситель в кризис — когда нужно решить сложную задачу, они «идут на пролом» .
Решительные и смелые, подходят рискованные стартапы и быстрые перемены .
5. Точки роста:
Может пренебрегать деталями – важно подключать «синих» или «зелёных» к проработке нюансов .
При слишком жёстком давлении на других — стоит напоминать им о границах и людях, чтобы не отторгать команду .
6. Советы по взаимодействию:
Будь краток: прямой и по делу — красный ценит сухие факты .
Делегируй детали: пусть другие ведут «бумажную работу» и напомнят о рисках .
Стой на своём — если нужна уверенная позиция, не мельчайся, иначе тебя «перегонят» .
«Красный» — это мотор команды. Быстрый, смелый, амбициозный. Он движет вперёд, ломая препятствия. Но чтобы не «сжечь» команду — ему полезно помнить о балансе между отношения и результатом.
❤4🔥3👍1
Желтые
1. Общий образ:
Экстраверт, душа компании — улыбчив, обаятелен, оптимистичен и жизнерадостен .
Харизматичный рассказчик — способен оживить даже скучную встречу, легко общается с незнакомцами.
Быстро генерирует идеи и новшества — любое «необычное» мгновенно стало для него интересным
2. Мотивации и ценности:
Жаждет радости, смеха и новых впечатлений, этим питается его энергия.
Ценит контакт и отношения, а не только результат — стремится быть в центре общения.
3. Сильные стороны:
Зажигатель идей и вдохновитель: «I have an idea!» — одна из его любимых фраз.
Переносит оптимизм на других — его присутствие поднимает настроение в команде
4. Слабые стороны:
Слишком много говори́т, мало слушает, особенно раздражает «синих».
Нехватка фокуса — запускает десятки проектов, но мало что доводит до конца.
Может казаться поверхностным и легкомысленным, особенно в глазах более расчетливых типов.
5. Реакция на стресс:
При давлении становится импульсивным, еще более общительным и перегруженным эмоциями.
Стрессовые ситуации вызывают ещё более активное стремление к взаимодействию — порой чрезмерное.
6. Как взаимодействовать:
Будь жив, открыт, энергичен — жёлтый тип любит эмоциональное общение
Не дави рутиной и структуре — это убивает его мотивацию.
Разгоняй идеи с ним, но делегируй завершение — нужен баланс: катализация + реализация.
Жёлтый тип — это мощный генератор идей, инициатив и энергии.
Он расцветает в свободных и открытых средах, где можно экспериментировать.
Его максимальная эффективность достигается в команде: он вдохновляет, а её структурные элементы доводят начатое до конца.
Важно помнить: он чувствует и реагирует, а не анализирует. Это его сила, но и источник слабости — проблемы с навигацией в деталях и порядком.
1. Общий образ:
Экстраверт, душа компании — улыбчив, обаятелен, оптимистичен и жизнерадостен .
Харизматичный рассказчик — способен оживить даже скучную встречу, легко общается с незнакомцами.
Быстро генерирует идеи и новшества — любое «необычное» мгновенно стало для него интересным
2. Мотивации и ценности:
Жаждет радости, смеха и новых впечатлений, этим питается его энергия.
Ценит контакт и отношения, а не только результат — стремится быть в центре общения.
3. Сильные стороны:
Зажигатель идей и вдохновитель: «I have an idea!» — одна из его любимых фраз.
Переносит оптимизм на других — его присутствие поднимает настроение в команде
4. Слабые стороны:
Слишком много говори́т, мало слушает, особенно раздражает «синих».
Нехватка фокуса — запускает десятки проектов, но мало что доводит до конца.
Может казаться поверхностным и легкомысленным, особенно в глазах более расчетливых типов.
5. Реакция на стресс:
При давлении становится импульсивным, еще более общительным и перегруженным эмоциями.
Стрессовые ситуации вызывают ещё более активное стремление к взаимодействию — порой чрезмерное.
6. Как взаимодействовать:
Будь жив, открыт, энергичен — жёлтый тип любит эмоциональное общение
Не дави рутиной и структуре — это убивает его мотивацию.
Разгоняй идеи с ним, но делегируй завершение — нужен баланс: катализация + реализация.
Жёлтый тип — это мощный генератор идей, инициатив и энергии.
Он расцветает в свободных и открытых средах, где можно экспериментировать.
Его максимальная эффективность достигается в команде: он вдохновляет, а её структурные элементы доводят начатое до конца.
Важно помнить: он чувствует и реагирует, а не анализирует. Это его сила, но и источник слабости — проблемы с навигацией в деталях и порядком.
❤4🔥2👍1
Общий образ
Стабильность и гармония — зелёные ценят предсказуемость, спокойствие и надёжность.
Интровертные, сдержанные и ненавязчивые — не стремятся быть в центре внимания .
Характер и поведение
Уравновешенные, терпеливые, верные — их можно описать как «тихих тружеников».
Избегают конфликта, склонны к компромиссу — часто не говорят «нет» вслух, предпочитают мягкое и бесконфликтное взаимодействие.
Эмпатичны: помнят мелочи, поддерживают, любят помогать.
Сильные стороны
Надёжность и ответственность: если зелёный что-то пообещал — можно быть уверенным, что он выполнит.
Приносит спокойную энергию и стабильность в команду.
Отличный слушатель и помощник — тем, кто нуждается в понимании и поддержке, он станет надёжной опорой.
Точки роста
Излишняя уступчивость — рискует быть использованным, боится конфликтов, не отстаивает ресурсно важное.
Сопротивление изменениям — новые идеи принимаются тяжело, предпочитает «медленный шаг».
Может проявлять неуверенность и замкнутость, особенно под давлением.
Как построить взаимодействие
Создавайте тёплую, стабильную среду без резких изменений.
Дайте время и пространство — решения лучше приниматься постепенно.
Признавайте вклад, наполняйте признанием и благодарностью — это мотивирует зелёных гораздо сильнее, чем власть или деньги.
В конфликтах — избегайте обострения, ищите компромисс.
Итог
Зелёные вносят гармонию, устойчивость и заботу в любую команду.
Они умеют сглаживать острые углы, координировать и выстраивать атмосферу поддержки.
Именно они удерживают команду от выгорания и разлада.
Балансируя между стабильностью и мягкой структурой, зелёные создают фундамент для долгосрочного успеха.
Синие
Основной образ
Синие — интровертные аналитики, склонные к дотошному вниманию к деталям. Они говорят тихо, но веско, представляя факты и логику. Процесс ставят впереди результата.
2. Темп и стиль
Темп жизни у них медленнее других типов: им важно основательно обдумать, прежде чем действовать.
Они любят планировать, выстраивая цепочку: сначала анализ, затем действие, чтобы избежать ошибок.
3. Скиллы и подход
Проверка фактов — их коронная фишка: они тщательны, и любят перепроверять всё сами .
Перфекционизм — ничего не делается «пароходом»: всё должно быть выверено, отточено, собрано и проанализировано.
Пессимизим (но скорее крайний реализм) и осторожность: синие — не оптимисты, они реалисты, воспринимающие мир через призму рисков и правил.
4. Поведение в команде
Сдержанные, спокойные, эмоционально сдержанные личности.
Не стремятся к лидерству или вниманию, но если берутся за дело — доводят до конца, но через большое количество времени. Иногда, когда уже это и не надо.
Осторожны с мнениями и дискуссиями: сначала факты, затем заключение.
5. Возможные минусы
Склонны к рыхлости и застою, если информации много или команды нет — они могут утонуть в бесконечном анализе.
Могут выглядеть холодными, педантичными или медлительными для «экспрессивных» типов.
Перфекционизм может стать тормозом. Психологи КПТ сказали бы, что это больше "невроз": слишком много времени на детали блокирует функциональное действие. Избегание как защита.
6. Стрессовые реакции
Под давлением синие чересчур увлекаются деталями, становятся критичными и мелочными.
Жёсткие сроки или изменения без подготовки вызывают у них тревогу.
7. Как эффективно работать с синими
Предоставьте факты и подготовьте почву — структурированные данные, отчёты, инфографику.
Дайте время и пространство: не торопите, дайте проверить, взвесить, задать вопросы.
Не навязывайте эмоциональный диалог — лучше логика, цифры и чёткий план.
Поддерживайте порядок: дайте чёткие инструкции, контрольные точки и дедлайны с буфером.
Итог
Синие — это запас стабильности, точности и надёжности в команде. Они ценят качество, порядок и основаны на фактах, что делает их незаменимыми в сложных проектах, где важны детали и точность. Их сила — в глубине анализа, но важно не предоставить им слишком много свободы в этом, чтобы не застрять на этапе «вечной подготовки».
Стабильность и гармония — зелёные ценят предсказуемость, спокойствие и надёжность.
Интровертные, сдержанные и ненавязчивые — не стремятся быть в центре внимания .
Характер и поведение
Уравновешенные, терпеливые, верные — их можно описать как «тихих тружеников».
Избегают конфликта, склонны к компромиссу — часто не говорят «нет» вслух, предпочитают мягкое и бесконфликтное взаимодействие.
Эмпатичны: помнят мелочи, поддерживают, любят помогать.
Сильные стороны
Надёжность и ответственность: если зелёный что-то пообещал — можно быть уверенным, что он выполнит.
Приносит спокойную энергию и стабильность в команду.
Отличный слушатель и помощник — тем, кто нуждается в понимании и поддержке, он станет надёжной опорой.
Точки роста
Излишняя уступчивость — рискует быть использованным, боится конфликтов, не отстаивает ресурсно важное.
Сопротивление изменениям — новые идеи принимаются тяжело, предпочитает «медленный шаг».
Может проявлять неуверенность и замкнутость, особенно под давлением.
Как построить взаимодействие
Создавайте тёплую, стабильную среду без резких изменений.
Дайте время и пространство — решения лучше приниматься постепенно.
Признавайте вклад, наполняйте признанием и благодарностью — это мотивирует зелёных гораздо сильнее, чем власть или деньги.
В конфликтах — избегайте обострения, ищите компромисс.
Итог
Зелёные вносят гармонию, устойчивость и заботу в любую команду.
Они умеют сглаживать острые углы, координировать и выстраивать атмосферу поддержки.
Именно они удерживают команду от выгорания и разлада.
Балансируя между стабильностью и мягкой структурой, зелёные создают фундамент для долгосрочного успеха.
Синие
Основной образ
Синие — интровертные аналитики, склонные к дотошному вниманию к деталям. Они говорят тихо, но веско, представляя факты и логику. Процесс ставят впереди результата.
2. Темп и стиль
Темп жизни у них медленнее других типов: им важно основательно обдумать, прежде чем действовать.
Они любят планировать, выстраивая цепочку: сначала анализ, затем действие, чтобы избежать ошибок.
3. Скиллы и подход
Проверка фактов — их коронная фишка: они тщательны, и любят перепроверять всё сами .
Перфекционизм — ничего не делается «пароходом»: всё должно быть выверено, отточено, собрано и проанализировано.
Пессимизим (но скорее крайний реализм) и осторожность: синие — не оптимисты, они реалисты, воспринимающие мир через призму рисков и правил.
4. Поведение в команде
Сдержанные, спокойные, эмоционально сдержанные личности.
Не стремятся к лидерству или вниманию, но если берутся за дело — доводят до конца, но через большое количество времени. Иногда, когда уже это и не надо.
Осторожны с мнениями и дискуссиями: сначала факты, затем заключение.
5. Возможные минусы
Склонны к рыхлости и застою, если информации много или команды нет — они могут утонуть в бесконечном анализе.
Могут выглядеть холодными, педантичными или медлительными для «экспрессивных» типов.
Перфекционизм может стать тормозом. Психологи КПТ сказали бы, что это больше "невроз": слишком много времени на детали блокирует функциональное действие. Избегание как защита.
6. Стрессовые реакции
Под давлением синие чересчур увлекаются деталями, становятся критичными и мелочными.
Жёсткие сроки или изменения без подготовки вызывают у них тревогу.
7. Как эффективно работать с синими
Предоставьте факты и подготовьте почву — структурированные данные, отчёты, инфографику.
Дайте время и пространство: не торопите, дайте проверить, взвесить, задать вопросы.
Не навязывайте эмоциональный диалог — лучше логика, цифры и чёткий план.
Поддерживайте порядок: дайте чёткие инструкции, контрольные точки и дедлайны с буфером.
Итог
Синие — это запас стабильности, точности и надёжности в команде. Они ценят качество, порядок и основаны на фактах, что делает их незаменимыми в сложных проектах, где важны детали и точность. Их сила — в глубине анализа, но важно не предоставить им слишком много свободы в этом, чтобы не застрять на этапе «вечной подготовки».
❤4👍1🔥1
Большиство людей 2х цветные, с какой то основной доминантой. Встречаются и одноцветные, лишь с небольшими вкраплением других цветов. Самые редкие - полноценные трехцветные. Всех цветов, считается, что нет ни у кого. Очень похоже тут на классификацию Адизеса по типам управленческих личностей.
👍2❤1
Категоризация менеджеров по Адизесу
Ладно, давайте всё-таки поставим запятую в теме с типизациями и сделаем это на Адизесе — раз в комментариях просили благодарные читатели 🙂
Про Адизеса слышали почти все, и его категоризация тоже вроде как общеизвестна.
Но для порядка — коротко напомню:
Адизес выделяет четыре роли менеджера:
P (Производитель, Producer) — делает дело, решает задачи, двигает результат.
A (Администратор, Administrator) — наводит порядок, выстраивает процессы, структурирует.
E (Предприниматель, Entrepreneur) — генерирует идеи, задаёт вектор, рискует.
I (Интегратор, Integrator) — объединяет людей, строит культуру, создает команду.
У каждого из нас свой "профиль" — где-то +E, где-то –A, и в этом нет ничего плохого.
Но самая ценная мысль у Адизеса — не в самих типах, а в том, как эти роли работают в связке, и на каких стадиях жизненного цикла компании какие связки нужны. Вот где настоящее мясо.
Жизненный цикл компании и нужные связки:
Рождение (Courtship, Infancy)
Раньше считалось, что тут нужны E + P — мечтатель и тот, кто воплощает.
E мечтает, P пашет. A и I — вроде как пока мешают.
Но! В последних книгах Адизес подчёркивает важную мысль:
Без функции I — без доверия, связей, удержания команды — стартап может не пережить и начальных кризисов.
То есть I (пусть и неформальный) уже важен с самого старта. Это может быть просто человек, который умеет слушать, сглаживать конфликты, удерживать команду от выгорания.
Детство / рост (Go-Go)
Всё ещё рулят E + P, но A начинает быть полезным.
Компания растёт — нужен порядок, но не чрезмерный.
I продолжает быть важен — растущая команда требует удержания связности.
Юность (Adolescence)
Ключевая стадия — борьба между E и A.
E продолжает толкать в будущее, A хочет зафиксировать процессы.
I становится стратегически важным: если нет интеграции — команда развалится от внутренних конфликтов.
P здесь часто теряется — результат не главное, главное — структура.
Зрелость (Prime)
Идеальный баланс: P + A + E + I.
Компания и делает, и мыслит, и управляет, и объединяет. Все четыре роли нужны, и они наконец учатся работать вместе.
Стабильность → Бюрократия → Смерть
E и P уходят в тень. Рулят A и I.
Компания держится на процессах и связях, но перестаёт развиваться.
Без возвращения E начинается стагнация и упадок.
Ладно, давайте всё-таки поставим запятую в теме с типизациями и сделаем это на Адизесе — раз в комментариях просили благодарные читатели 🙂
Про Адизеса слышали почти все, и его категоризация тоже вроде как общеизвестна.
Но для порядка — коротко напомню:
Адизес выделяет четыре роли менеджера:
P (Производитель, Producer) — делает дело, решает задачи, двигает результат.
A (Администратор, Administrator) — наводит порядок, выстраивает процессы, структурирует.
E (Предприниматель, Entrepreneur) — генерирует идеи, задаёт вектор, рискует.
I (Интегратор, Integrator) — объединяет людей, строит культуру, создает команду.
У каждого из нас свой "профиль" — где-то +E, где-то –A, и в этом нет ничего плохого.
Но самая ценная мысль у Адизеса — не в самих типах, а в том, как эти роли работают в связке, и на каких стадиях жизненного цикла компании какие связки нужны. Вот где настоящее мясо.
Жизненный цикл компании и нужные связки:
Рождение (Courtship, Infancy)
Раньше считалось, что тут нужны E + P — мечтатель и тот, кто воплощает.
E мечтает, P пашет. A и I — вроде как пока мешают.
Но! В последних книгах Адизес подчёркивает важную мысль:
Без функции I — без доверия, связей, удержания команды — стартап может не пережить и начальных кризисов.
То есть I (пусть и неформальный) уже важен с самого старта. Это может быть просто человек, который умеет слушать, сглаживать конфликты, удерживать команду от выгорания.
Детство / рост (Go-Go)
Всё ещё рулят E + P, но A начинает быть полезным.
Компания растёт — нужен порядок, но не чрезмерный.
I продолжает быть важен — растущая команда требует удержания связности.
Юность (Adolescence)
Ключевая стадия — борьба между E и A.
E продолжает толкать в будущее, A хочет зафиксировать процессы.
I становится стратегически важным: если нет интеграции — команда развалится от внутренних конфликтов.
P здесь часто теряется — результат не главное, главное — структура.
Зрелость (Prime)
Идеальный баланс: P + A + E + I.
Компания и делает, и мыслит, и управляет, и объединяет. Все четыре роли нужны, и они наконец учатся работать вместе.
Стабильность → Бюрократия → Смерть
E и P уходят в тень. Рулят A и I.
Компания держится на процессах и связях, но перестаёт развиваться.
Без возвращения E начинается стагнация и упадок.
❤5👍1🔥1
Для меня это и есть главное у Адизеса: не просто понять, кто ты, а когда и какие роли нужны, а какие — стоит временно отодвинуть.
Ну и под конец — давайте немного пошалим в комментариях?
Поделитесь: кто вы по Адизесу?
Мне, например, во всех тестах стабильно выпадает, что я "неправильной категории" ))
Этот тест мне нравится больше остальных, но их масса - https://paei.denero.ru
Ну и под конец — давайте немного пошалим в комментариях?
Поделитесь: кто вы по Адизесу?
Мне, например, во всех тестах стабильно выпадает, что я "неправильной категории" ))
Этот тест мне нравится больше остальных, но их масса - https://paei.denero.ru
🔥4❤1👍1
SaaS benchmarks
Так, ну любимая же тема для многих, "а как должно быть?" 🙂
Давайте составим список самых базовых метрик, которые надо считать, если ты делаешь Saas, с примерами пороговых значений, чтобы ориентироваться.
Top of Funnel (Привлечение) + Маркетинг
Website Conversion Rate – конверсия сайта в регистрацию (бенчмарк: 2-5%)
Visitor-to-Trial Rate – процент посетителей, начинающих тестовый период (бенчмарк: 3-10%)
Процент посетителей, которые не просто зарегистрировались, но и начали пробный период (начали использовать продукт).
CAC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения пользователя (важно для VC)
Blended vs. Paid CAC – сравнение стоимости органического и платного привлечения
Channel Effectiveness – эффективность маркетинговых каналов.
Эта метрика показывает, насколько эффективно каждый маркетинговый канал (SEO, PPC, контент, e-mail, партнерки и т. д.) привлекает пользователей и конвертирует их в подписчиков, триалы и платящих клиентов.
Основные показатели эффективности каналов
Traffic Share by Channel – распределение трафика по каналам (SEO, Ads, Referrals и т. д.).
CAC per Channel – стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost) в каждом канале.
Conversion Rate per Channel – конверсия в регистрацию, триал, платёж.
LTV per Channel – пожизненная ценность клиента из каждого канала.
ROI per Channel – возврат инвестиций (сколько приносит каждый вложенный доллар).
SEO/Organic Growth Metrics – трафик, DA, количество запросов в поиске
Примечание: Важны для VC: CAC, Website Conversion Rate, Blended vs. Paid CAC.
Хотя бы собирать эти данные руками раз в месяц, так как с автоматизацией сбора маркетинговых метрик обычно бывают трудности.
Activation (Активация)
Activation Rate – процент пользователей, достигших "aha-момента" (бенчмарк: 30-60%)
Time to Value (TTV) – время до первого ценностного опыта (чем меньше, тем лучше)
Onboarding Completion Rate – процент пользователей, прошедших онбординг
PQL (Product-Qualified Leads) – лиды, показывающие сильный сигнал на покупку.
Должна быть возможность в админке в любой момент времени видеть список зарегистрированных и квалифицированных пользователей. С возможностью увидеть ключевые данные по ним (email, информация после регистрации). К этому списку всегда может обратиться как продуктолог, так и маркетолог с продажниками. Он в последствии интегрируется с CRM, для запуска процесса ручных продаж.
Feature Adoption Rate – процент пользователей, использующих ключевые фичи.
Для каждой фичи продукта. В критерии DoD, всегда добавляется покрытие фичи аналитикой, без этого фича не релизится.
Примачение: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.
Важны для VC: Activation Rate, PQL, Feature Adoption Rate.
Retention (Удержание и вовлеченность)
Retention Rate (Day 1, Day 7, Day 30, Day 90) – ключевая метрика для SaaS. (Бенчмарк, на 6 неделю retention от зарегистрированных пользоватлей по когорте должен стабилизироваться на 25%, а к 90 дню должен показать тренд на увеличение, 28-30%, что означает, что пользователи возвращаются. Важно иметь структуру ретеншена похожую на “улыбку”, другие две структуры - плато (когда ретеншн остановился после 6 недели на 25% и такой остается до конца года), и trend to zero (снижается к 0 в течении 12 месяцев) не обеспечивают показатели роста, необходимые в венчурной модели и требуют продолжения работы по поиску Product Market fit.
Retention всегда считается от зарегистрированных пользователей, а не от всех посетителей сайта.
Зачем смотреть Day 1, Day 7, Day 30, Day 90?
Day 1 Retention -> показывает качество онбординга и первый опыт пользователя.
Day 7 Retention -> говорит, насколько пользователи понимают ценность продукта.
Day 30 Retention -> важно для долгосрочного вовлечения и монетизации.
Day 90 Retention -> показатель устойчивой аудитории и будущих подписок.
Если Day 1 Retention низкий (<30%) → проблема в онбординге.
Если Day 30 Retention низкий (<10%) → пользователи не видят ценности и быстро уходят.
Так, ну любимая же тема для многих, "а как должно быть?" 🙂
Давайте составим список самых базовых метрик, которые надо считать, если ты делаешь Saas, с примерами пороговых значений, чтобы ориентироваться.
Top of Funnel (Привлечение) + Маркетинг
Website Conversion Rate – конверсия сайта в регистрацию (бенчмарк: 2-5%)
Visitor-to-Trial Rate – процент посетителей, начинающих тестовый период (бенчмарк: 3-10%)
Процент посетителей, которые не просто зарегистрировались, но и начали пробный период (начали использовать продукт).
CAC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения пользователя (важно для VC)
Blended vs. Paid CAC – сравнение стоимости органического и платного привлечения
Channel Effectiveness – эффективность маркетинговых каналов.
Эта метрика показывает, насколько эффективно каждый маркетинговый канал (SEO, PPC, контент, e-mail, партнерки и т. д.) привлекает пользователей и конвертирует их в подписчиков, триалы и платящих клиентов.
Основные показатели эффективности каналов
Traffic Share by Channel – распределение трафика по каналам (SEO, Ads, Referrals и т. д.).
CAC per Channel – стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost) в каждом канале.
Conversion Rate per Channel – конверсия в регистрацию, триал, платёж.
LTV per Channel – пожизненная ценность клиента из каждого канала.
ROI per Channel – возврат инвестиций (сколько приносит каждый вложенный доллар).
SEO/Organic Growth Metrics – трафик, DA, количество запросов в поиске
Примечание: Важны для VC: CAC, Website Conversion Rate, Blended vs. Paid CAC.
Хотя бы собирать эти данные руками раз в месяц, так как с автоматизацией сбора маркетинговых метрик обычно бывают трудности.
Activation (Активация)
Activation Rate – процент пользователей, достигших "aha-момента" (бенчмарк: 30-60%)
Time to Value (TTV) – время до первого ценностного опыта (чем меньше, тем лучше)
Onboarding Completion Rate – процент пользователей, прошедших онбординг
PQL (Product-Qualified Leads) – лиды, показывающие сильный сигнал на покупку.
Должна быть возможность в админке в любой момент времени видеть список зарегистрированных и квалифицированных пользователей. С возможностью увидеть ключевые данные по ним (email, информация после регистрации). К этому списку всегда может обратиться как продуктолог, так и маркетолог с продажниками. Он в последствии интегрируется с CRM, для запуска процесса ручных продаж.
Feature Adoption Rate – процент пользователей, использующих ключевые фичи.
Для каждой фичи продукта. В критерии DoD, всегда добавляется покрытие фичи аналитикой, без этого фича не релизится.
Примачение: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.
Важны для VC: Activation Rate, PQL, Feature Adoption Rate.
Retention (Удержание и вовлеченность)
Retention Rate (Day 1, Day 7, Day 30, Day 90) – ключевая метрика для SaaS. (Бенчмарк, на 6 неделю retention от зарегистрированных пользоватлей по когорте должен стабилизироваться на 25%, а к 90 дню должен показать тренд на увеличение, 28-30%, что означает, что пользователи возвращаются. Важно иметь структуру ретеншена похожую на “улыбку”, другие две структуры - плато (когда ретеншн остановился после 6 недели на 25% и такой остается до конца года), и trend to zero (снижается к 0 в течении 12 месяцев) не обеспечивают показатели роста, необходимые в венчурной модели и требуют продолжения работы по поиску Product Market fit.
Retention всегда считается от зарегистрированных пользователей, а не от всех посетителей сайта.
Зачем смотреть Day 1, Day 7, Day 30, Day 90?
Day 1 Retention -> показывает качество онбординга и первый опыт пользователя.
Day 7 Retention -> говорит, насколько пользователи понимают ценность продукта.
Day 30 Retention -> важно для долгосрочного вовлечения и монетизации.
Day 90 Retention -> показатель устойчивой аудитории и будущих подписок.
Если Day 1 Retention низкий (<30%) → проблема в онбординге.
Если Day 30 Retention низкий (<10%) → пользователи не видят ценности и быстро уходят.
🔥2❤1
Вечером продолжим по показателям глубже по воронке, начиная с метрик по подпискам.
👍2
MRR Churn (Revenue Churn) – отток выручки
Сколько MRR (Monthly Recurring Revenue) потеряно из-за ухода клиентов.
Формула:
MRRChurnRate=(Ушедший MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
В начале месяца MRR = $100,000, но ушедшие клиенты забрали $5,000 →
MRR Churn = (5,000 / 100,000) × 100% = 5%
Если MRR Churn выше Logo Churn, значит уходят крупные клиенты.
<3% в месяц – отлично
5-7% – средне
8%+ – проблема, надо срочно разбираться
Gross Revenue Churn (Валовый отток выручки)
Процент потери всего MRR без учёта upsell и expansion revenue.
Формула:
GrossRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
В начале месяца MRR = $100,000.
Клиенты отписались на $3,000.
Клиенты понизили тарифы (downgrade) на $2,000.
Gross Revenue Churn = (3,000 + 2,000) / 100,000 × 100% = 5%
Если Gross Churn >5% в месяц – проблемы с удержанием или ценообразованием.
У SaaS с низким churn (особенно enterprise) этот показатель должен быть <3%.
Net Revenue Churn (Чистый отток выручки)
Потеря MRR с учётом апселов, кросс-селов и расширений.
Формула:
NetRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR−Expansion MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
Ушедший MRR = $3,000
Downgrade MRR = $2,000
Expansion (апселлы) = $6,000
Net Revenue Churn = (3,000 + 2,000 - 6,000) / 100,000 × 100% = -1%
Если Net Churn < 0%, значит апселлы компенсируют отток → это супер!
SaaS-компании мирового уровня -> -10% до -20% (то есть, доход растёт даже без новых клиентов).
Нормальный уровень -> 0-5% в месяц.
Плохой уровень -> 10%+ (чистый отток не компенсируется апселлами).
Как трактовать Churn-метрики
Logo Churn -> показатель удовлетворенности клиентов.
MRR Churn -> показывает, насколько сильно отток влияет на доход.
Gross Churn -> выявляет "сырую" потерю выручки.
Net Churn -> главный KPI для венчурных инвесторов, т.к. показывает реальный рост.
Чтобы снизить churn, нужно работать над:
- Улучшением онбординга (чтобы клиенты быстрее увидели ценность).
- Развитием feature adoption (использование ключевых функций).
- Внедрением апселов (чтобы компенсировать отток за счёт роста клиентов).
- Улучшением поддержки и клиентского сервиса.
Expansion Revenue Rate – рост доходов за счет апселов и кросс-селов
DAU/WAU/MAU & Stickiness Rate – частота использования (бенчмарк stickiness: 15-25%)
Cohort Retention Analysis – как меняется удержание по когортам
Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.
Важны для VC: Retention Rate (Day 30+), Net Revenue Retention (NRR), Churn Rate.
Spend & Monetization (Монетизация и экономика)
MRR/ARR (Monthly/Annual Recurring Revenue) – месячный/годовой доход
ARPU (Average Revenue per User) – средний доход на пользователя
LTV (Customer Lifetime Value) – сколько приносит клиент за весь цикл
LTV:CAC Ratio – соотношение LTV к CAC (бенчмарк: 3:1)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (бенчмарк: 100%+ для хороших SaaS)
GRR (Gross Revenue Retention) – удержание без учета апселов (бенчмарк: 85-90%)
Sales Efficiency (Magic Number) – эффективность привлечения (бенчмарк: >0.75)
Magic Number – это метрика, показывающая, насколько эффективно SaaS-компания превращает затраты на продажи и маркетинг (S&M) в рост выручки (ARR).
Формула:
MagicNumber=Прирост MRR за квартал×4/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал
или в годовом формате:
MagicNumber=Прирост ARR за квартал/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал
Пример расчета Magic Number
Допустим:
В Q1 вы потратили $1,000,000 на продажи и маркетинг.
В Q2 ваш MRR вырос с $2M до $2.5M (то есть +$500,000 MRR).
В годовом эквиваленте прирост составил: 500,000×12=6,000,000ARR500,000×12=6,000,000ARR
Тогда Magic Number:6,000,000/1,000,000=0.75
Сколько MRR (Monthly Recurring Revenue) потеряно из-за ухода клиентов.
Формула:
MRRChurnRate=(Ушедший MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
В начале месяца MRR = $100,000, но ушедшие клиенты забрали $5,000 →
MRR Churn = (5,000 / 100,000) × 100% = 5%
Если MRR Churn выше Logo Churn, значит уходят крупные клиенты.
<3% в месяц – отлично
5-7% – средне
8%+ – проблема, надо срочно разбираться
Gross Revenue Churn (Валовый отток выручки)
Процент потери всего MRR без учёта upsell и expansion revenue.
Формула:
GrossRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
В начале месяца MRR = $100,000.
Клиенты отписались на $3,000.
Клиенты понизили тарифы (downgrade) на $2,000.
Gross Revenue Churn = (3,000 + 2,000) / 100,000 × 100% = 5%
Если Gross Churn >5% в месяц – проблемы с удержанием или ценообразованием.
У SaaS с низким churn (особенно enterprise) этот показатель должен быть <3%.
Net Revenue Churn (Чистый отток выручки)
Потеря MRR с учётом апселов, кросс-селов и расширений.
Формула:
NetRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR−Expansion MRR/MRR в начале периода)×100%
Пример:
Ушедший MRR = $3,000
Downgrade MRR = $2,000
Expansion (апселлы) = $6,000
Net Revenue Churn = (3,000 + 2,000 - 6,000) / 100,000 × 100% = -1%
Если Net Churn < 0%, значит апселлы компенсируют отток → это супер!
SaaS-компании мирового уровня -> -10% до -20% (то есть, доход растёт даже без новых клиентов).
Нормальный уровень -> 0-5% в месяц.
Плохой уровень -> 10%+ (чистый отток не компенсируется апселлами).
Как трактовать Churn-метрики
Logo Churn -> показатель удовлетворенности клиентов.
MRR Churn -> показывает, насколько сильно отток влияет на доход.
Gross Churn -> выявляет "сырую" потерю выручки.
Net Churn -> главный KPI для венчурных инвесторов, т.к. показывает реальный рост.
Чтобы снизить churn, нужно работать над:
- Улучшением онбординга (чтобы клиенты быстрее увидели ценность).
- Развитием feature adoption (использование ключевых функций).
- Внедрением апселов (чтобы компенсировать отток за счёт роста клиентов).
- Улучшением поддержки и клиентского сервиса.
Expansion Revenue Rate – рост доходов за счет апселов и кросс-селов
DAU/WAU/MAU & Stickiness Rate – частота использования (бенчмарк stickiness: 15-25%)
Cohort Retention Analysis – как меняется удержание по когортам
Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.
Важны для VC: Retention Rate (Day 30+), Net Revenue Retention (NRR), Churn Rate.
Spend & Monetization (Монетизация и экономика)
MRR/ARR (Monthly/Annual Recurring Revenue) – месячный/годовой доход
ARPU (Average Revenue per User) – средний доход на пользователя
LTV (Customer Lifetime Value) – сколько приносит клиент за весь цикл
LTV:CAC Ratio – соотношение LTV к CAC (бенчмарк: 3:1)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (бенчмарк: 100%+ для хороших SaaS)
GRR (Gross Revenue Retention) – удержание без учета апселов (бенчмарк: 85-90%)
Sales Efficiency (Magic Number) – эффективность привлечения (бенчмарк: >0.75)
Magic Number – это метрика, показывающая, насколько эффективно SaaS-компания превращает затраты на продажи и маркетинг (S&M) в рост выручки (ARR).
Формула:
MagicNumber=Прирост MRR за квартал×4/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал
или в годовом формате:
MagicNumber=Прирост ARR за квартал/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал
Пример расчета Magic Number
Допустим:
В Q1 вы потратили $1,000,000 на продажи и маркетинг.
В Q2 ваш MRR вырос с $2M до $2.5M (то есть +$500,000 MRR).
В годовом эквиваленте прирост составил: 500,000×12=6,000,000ARR500,000×12=6,000,000ARR
Тогда Magic Number:6,000,000/1,000,000=0.75
Как интерпретировать Magic Number?
Если Magic Number < 0.5 -> продажи и маркетинг неэффективны, рост слишком дорогой, нужно сокращать расходы или улучшать конверсию.
Если Magic Number = 0.5-0.75 -> средний уровень, можно оптимизировать маркетинг и продажи.
Если Magic Number > 0.75 -> эффективный рост, вложения окупаются, можно масштабировать продажи.
Если Magic Number > 1.0 -> отличная эффективность, можно агрессивно инвестировать в маркетинг и продажи.
Почему бенчмарк >0.75 важен?
Венчурные инвесторы используют его для оценки масштабируемости – если Magic Number >0.75, это сигнал, что привлечение клиентов эффективно.
Если Magic Number <0.5, то бизнес либо требует очень долгого окупаемости, либо "сжигает деньги".
SaaS-компании с Magic Number >1.0 часто привлекают больше инвестиций, так как показывают, что рост быстро окупается.
Как улучшить Magic Number?
Снизить CAC -> увеличить конверсию в продажах, работать над органическим ростом.
Увеличить LTV -> расширять апселлы, повышать ретеншен.
Ускорить продажи -> улучшить лид-скорминг, уменьшить цикл сделки.
Сконцентрироваться на каналax с высоким ROI -> найти самые прибыльные источники лидов.
Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период. Кроме Magic Number - его считаем в условенный период, с привлечением всех смежных отделов.
Важны для VC: MRR/ARR, LTV:CAC, NRR, Sales Efficiency.
В 2 поста не уложились, продолжим завтра.
Если Magic Number < 0.5 -> продажи и маркетинг неэффективны, рост слишком дорогой, нужно сокращать расходы или улучшать конверсию.
Если Magic Number = 0.5-0.75 -> средний уровень, можно оптимизировать маркетинг и продажи.
Если Magic Number > 0.75 -> эффективный рост, вложения окупаются, можно масштабировать продажи.
Если Magic Number > 1.0 -> отличная эффективность, можно агрессивно инвестировать в маркетинг и продажи.
Почему бенчмарк >0.75 важен?
Венчурные инвесторы используют его для оценки масштабируемости – если Magic Number >0.75, это сигнал, что привлечение клиентов эффективно.
Если Magic Number <0.5, то бизнес либо требует очень долгого окупаемости, либо "сжигает деньги".
SaaS-компании с Magic Number >1.0 часто привлекают больше инвестиций, так как показывают, что рост быстро окупается.
Как улучшить Magic Number?
Снизить CAC -> увеличить конверсию в продажах, работать над органическим ростом.
Увеличить LTV -> расширять апселлы, повышать ретеншен.
Ускорить продажи -> улучшить лид-скорминг, уменьшить цикл сделки.
Сконцентрироваться на каналax с высоким ROI -> найти самые прибыльные источники лидов.
Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период. Кроме Magic Number - его считаем в условенный период, с привлечением всех смежных отделов.
Важны для VC: MRR/ARR, LTV:CAC, NRR, Sales Efficiency.
В 2 поста не уложились, продолжим завтра.
🔥3❤1
Метрики, на которые особенно смотрят венчурные фонды
ARR Growth Rate – темп роста годового дохода (бенчмарк: 100-300% в ранней стадии)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (100%+ -> успех, 120%+ -> топ)
CAC Payback Period – срок окупаемости привлеченного клиента (бенчмарк: <12 месяцев)
LTV/CAC Ratio – не менее 3:1, топовые компании достигают 5:1
Logo Retention Rate – процент сохранившихся клиентов через 12 месяцев (бенчмарк: 70%+)
Sales Efficiency (Magic Number) – для компаний с продажами (бенчмарк: 0.75+)
Burn Multiple – как быстро сжигаются деньги по сравнению с ростом (бенчмарк: <1.5)
Rule of 40 – рост + маржа должны быть выше 40%
Бенчмарки SaaS метрик
CAC Payback Period: <12 месяцев
LTV:CAC: 3:1+
NRR: >100%, топовые компании → 120-130%
GRR: >70%
Churn (SMB SaaS): <5% в месяц
Churn (Enterprise SaaS): <1% в месяц
Sales Efficiency (Magic Number): 0.75+
Rule of 40: 40%+
Rule of 40 – золотое правило SaaS
Правило 40 говорит, что сумма темпа роста выручки (Growth Rate) и рентабельности (Profit Margin) должна быть не менее 40%.
Формула:
Growth Rate+Profitability Margin≥40%
Где:
Growth Rate – годовой темп роста ARR/MRR.
Profitability Margin – операционная рентабельность (Operating Margin) или EBITDA Margin.
Пример расчета Rule of 40
Пример 1 – Быстрорастущий SaaS с убытками:
Рост ARR: 60% в год
EBITDA Margin: -20% (убыток)
Итого: 60% - 20% = 40% - норм
Пример 2 – Умеренно растущий, но прибыльный SaaS:
Рост ARR: 25%
EBITDA Margin: 15%
Итого: 25% + 15% = 40% - норм
Пример 3 – SaaS с медленным ростом и убытками:
Рост ARR: 20%
EBITDA Margin: -10%
Итого: 20% - 10% = 10% - плохо
Как интерпретировать Rule of 40?
Если Rule of 40 > 40% -> бизнес эффективен и привлекателен для инвесторов.
Если Rule of 40 < 40% -> либо рост слишком медленный, либо слишком большие убытки.
Бенчмарки для SaaS
Тип SaaS-компании / Rule of 40 (%) / Интерпретация
Топовый SaaS (IPO-ready) - > 50-60% -> Можно привлекать большие инвестиции
Хороший SaaS (VC-интересен) - > 40-50% -> Оптимальный баланс роста и маржи
Средний уровень - > 30-40% -> Неидеально, но не критично
Плохой уровень -> <30% -> Проблемы с ростом или затратами
Почему это важно для венчурных инвесторов?
- Определяет баланс между ростом и рентабельностью.
- Стартап может "жечь деньги", но если он быстро растёт – это ок.
- Если рост медленный, но компания уже прибыльная – тоже хорошо.
- Помогает SaaS-компаниям выбирать стратегию:
- Если рост >40%, можно инвестировать в маркетинг, не думая о прибыли.
- Если рост замедляется, надо повышать маржинальность.
- Работает для разных стадий компаний:
- Ранние стадии (рост 100%+): высокая убыточность допустима.
- Поздние стадии (рост 30-50%): важна прибыльность.
Как улучшить Rule of 40?
Ускорить рост -> лучшее удержание, upsell, маркетинг с низким CAC.
Сократить убытки -> оптимизировать расходы на привлечение и инфраструктуру.
Увеличить валовую маржу -> снизить COGS, автоматизировать поддержку.
ARR Growth Rate – темп роста годового дохода (бенчмарк: 100-300% в ранней стадии)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (100%+ -> успех, 120%+ -> топ)
CAC Payback Period – срок окупаемости привлеченного клиента (бенчмарк: <12 месяцев)
LTV/CAC Ratio – не менее 3:1, топовые компании достигают 5:1
Logo Retention Rate – процент сохранившихся клиентов через 12 месяцев (бенчмарк: 70%+)
Sales Efficiency (Magic Number) – для компаний с продажами (бенчмарк: 0.75+)
Burn Multiple – как быстро сжигаются деньги по сравнению с ростом (бенчмарк: <1.5)
Rule of 40 – рост + маржа должны быть выше 40%
Бенчмарки SaaS метрик
CAC Payback Period: <12 месяцев
LTV:CAC: 3:1+
NRR: >100%, топовые компании → 120-130%
GRR: >70%
Churn (SMB SaaS): <5% в месяц
Churn (Enterprise SaaS): <1% в месяц
Sales Efficiency (Magic Number): 0.75+
Rule of 40: 40%+
Rule of 40 – золотое правило SaaS
Правило 40 говорит, что сумма темпа роста выручки (Growth Rate) и рентабельности (Profit Margin) должна быть не менее 40%.
Формула:
Growth Rate+Profitability Margin≥40%
Где:
Growth Rate – годовой темп роста ARR/MRR.
Profitability Margin – операционная рентабельность (Operating Margin) или EBITDA Margin.
Пример расчета Rule of 40
Пример 1 – Быстрорастущий SaaS с убытками:
Рост ARR: 60% в год
EBITDA Margin: -20% (убыток)
Итого: 60% - 20% = 40% - норм
Пример 2 – Умеренно растущий, но прибыльный SaaS:
Рост ARR: 25%
EBITDA Margin: 15%
Итого: 25% + 15% = 40% - норм
Пример 3 – SaaS с медленным ростом и убытками:
Рост ARR: 20%
EBITDA Margin: -10%
Итого: 20% - 10% = 10% - плохо
Как интерпретировать Rule of 40?
Если Rule of 40 > 40% -> бизнес эффективен и привлекателен для инвесторов.
Если Rule of 40 < 40% -> либо рост слишком медленный, либо слишком большие убытки.
Бенчмарки для SaaS
Тип SaaS-компании / Rule of 40 (%) / Интерпретация
Топовый SaaS (IPO-ready) - > 50-60% -> Можно привлекать большие инвестиции
Хороший SaaS (VC-интересен) - > 40-50% -> Оптимальный баланс роста и маржи
Средний уровень - > 30-40% -> Неидеально, но не критично
Плохой уровень -> <30% -> Проблемы с ростом или затратами
Почему это важно для венчурных инвесторов?
- Определяет баланс между ростом и рентабельностью.
- Стартап может "жечь деньги", но если он быстро растёт – это ок.
- Если рост медленный, но компания уже прибыльная – тоже хорошо.
- Помогает SaaS-компаниям выбирать стратегию:
- Если рост >40%, можно инвестировать в маркетинг, не думая о прибыли.
- Если рост замедляется, надо повышать маржинальность.
- Работает для разных стадий компаний:
- Ранние стадии (рост 100%+): высокая убыточность допустима.
- Поздние стадии (рост 30-50%): важна прибыльность.
Как улучшить Rule of 40?
Ускорить рост -> лучшее удержание, upsell, маркетинг с низким CAC.
Сократить убытки -> оптимизировать расходы на привлечение и инфраструктуру.
Увеличить валовую маржу -> снизить COGS, автоматизировать поддержку.
👍4🔥1
Golden метрика
Одним из самых недооценённых, но стратегически важных решений в построении продукта является выбор правильной метрики активации — так называемой Golden метрики.
Если коротко, Golden метрика — это количественное проявление ключевого ценностного действия, после которого пользователь с высокой вероятностью останется в продукте и в итоге станет платным клиентом.
Пример: Slack и 2000 сообщений
В Slack такой метрикой стало отправка 2000 сообщений внутри команды. Этот объём не выбран из головы — статистически именно после достижения этого порога команда “привязывается” к продукту, продолжает им активно пользоваться и с высокой вероятностью становится платящей.
Это важный сдвиг мышления:
Не сам факт регистрации или запуска функции важен. Важно — сколько, как часто и в каком контексте пользователь что-то делает, чтобы это значимо повлияло на ретеншн и монетизацию.
Почему Golden метрика важнее, чем кажется.
Если вы знаете, какое действие (и в каком объёме) приводит к активации пользователя — вы знаете, что нужно встроить в онбординг. И цель онбординга становится очевидной:
Сделать всё, чтобы пользователь в период триала (или первых дней) достиг Golden метрики.
Ошибки, которые мешают росту
1. Ванильная активация:
Во многих стартапах “активацией” называют любой чих: клик по функции, запуск одного экрана, одно взаимодействие. Это создаёт ложное чувство прогресса. Пользователь может поиграться 5 минут — и уйти навсегда. Но воронка в дашборде будет радостно сигналить: “Активация есть!”
Такой подход мешает масштабировать продукт — потому что вы не управляете реальной ценностью.
2. Онбординг, сфокусированный на платеже, а не на ценности:
Вторая ошибка — строить онбординг как кампанию по дожиму на оплату. Кнопки “Купить сейчас”, попапы, баннеры — всё это появляется слишком рано, до того как человек успел получить реальную ценность. В итоге — высокие отказы, низкий ретеншн, и проблема в онбординге, которую сложно “пофиксить” маркетингом.
Правильная стратегия: сначала Golden, потом деньги.
Гораздо эффективнее строить онбординг как сценарий достижения Golden метрики.
Пусть это займёт 3–7 дней — но если пользователь дошёл до нужного порога, он созрел. Его не нужно уговаривать. Он хочет платить, потому что уже получил результат.
Как найти свою Golden метрику?
Вот несколько шагов:
1. Проанализируйте поведение платящих пользователей.
2. Что они делали в первые 3–10 дней? Какие действия повторялись? В каком объёме?
3. Сравните с “отвалившимися”.
4. Что отличает тех, кто остался?
5. Найдите пороговое значение.
Это может быть 5 завершённых задач, 3 созвона, 10 минут работы с инструментом и т.д.
6. Проверьте предсказательную силу метрики.
Если 80% тех, кто достиг порога, остаются — вы на правильном пути.
Golden метрика — это не просто аналитическая находка.
Это компас для роста продукта: через онбординг, ретеншн и стратегию монетизации.
Если вы строите продукт — не поленитесь найти свою метрику.
Если вы инвестируете — обязательно спросите команду, есть ли у них понимание своей Golden метрики.
Если её нет — значит, и роста пока нет.
Одним из самых недооценённых, но стратегически важных решений в построении продукта является выбор правильной метрики активации — так называемой Golden метрики.
Если коротко, Golden метрика — это количественное проявление ключевого ценностного действия, после которого пользователь с высокой вероятностью останется в продукте и в итоге станет платным клиентом.
Пример: Slack и 2000 сообщений
В Slack такой метрикой стало отправка 2000 сообщений внутри команды. Этот объём не выбран из головы — статистически именно после достижения этого порога команда “привязывается” к продукту, продолжает им активно пользоваться и с высокой вероятностью становится платящей.
Это важный сдвиг мышления:
Не сам факт регистрации или запуска функции важен. Важно — сколько, как часто и в каком контексте пользователь что-то делает, чтобы это значимо повлияло на ретеншн и монетизацию.
Почему Golden метрика важнее, чем кажется.
Если вы знаете, какое действие (и в каком объёме) приводит к активации пользователя — вы знаете, что нужно встроить в онбординг. И цель онбординга становится очевидной:
Сделать всё, чтобы пользователь в период триала (или первых дней) достиг Golden метрики.
Ошибки, которые мешают росту
1. Ванильная активация:
Во многих стартапах “активацией” называют любой чих: клик по функции, запуск одного экрана, одно взаимодействие. Это создаёт ложное чувство прогресса. Пользователь может поиграться 5 минут — и уйти навсегда. Но воронка в дашборде будет радостно сигналить: “Активация есть!”
Такой подход мешает масштабировать продукт — потому что вы не управляете реальной ценностью.
2. Онбординг, сфокусированный на платеже, а не на ценности:
Вторая ошибка — строить онбординг как кампанию по дожиму на оплату. Кнопки “Купить сейчас”, попапы, баннеры — всё это появляется слишком рано, до того как человек успел получить реальную ценность. В итоге — высокие отказы, низкий ретеншн, и проблема в онбординге, которую сложно “пофиксить” маркетингом.
Правильная стратегия: сначала Golden, потом деньги.
Гораздо эффективнее строить онбординг как сценарий достижения Golden метрики.
Пусть это займёт 3–7 дней — но если пользователь дошёл до нужного порога, он созрел. Его не нужно уговаривать. Он хочет платить, потому что уже получил результат.
Как найти свою Golden метрику?
Вот несколько шагов:
1. Проанализируйте поведение платящих пользователей.
2. Что они делали в первые 3–10 дней? Какие действия повторялись? В каком объёме?
3. Сравните с “отвалившимися”.
4. Что отличает тех, кто остался?
5. Найдите пороговое значение.
Это может быть 5 завершённых задач, 3 созвона, 10 минут работы с инструментом и т.д.
6. Проверьте предсказательную силу метрики.
Если 80% тех, кто достиг порога, остаются — вы на правильном пути.
Golden метрика — это не просто аналитическая находка.
Это компас для роста продукта: через онбординг, ретеншн и стратегию монетизации.
Если вы строите продукт — не поленитесь найти свою метрику.
Если вы инвестируете — обязательно спросите команду, есть ли у них понимание своей Golden метрики.
Если её нет — значит, и роста пока нет.
👍4❤1🔥1
Невроз перфекционизма как защитный механизм.
Интересная дихотомия, которую я всё чаще замечаю в своей консалтинговой практике.
Мир стартапов пропитан идеологией быстрых гипотез: «сделай — проверь — переделай». На ранних этапах у команд с этим, как правило, нет никаких проблем. Психологически это ощущается как «период стартап-грейс»: можно ошибаться, можно пробовать, можно учиться.
Но проходит полгода — максимум год — и что-то меняется. Вместо скорости и гибкости в команду приходит тревожная стагнация, обернутая в красивую упаковку перфекционизма. Всё реже выкатываются фичи, всё больше обсуждений, «допилов», «рефакторингов» и «подготовки к релизу».
Речь больше не о том, чтобы проверить гипотезу. Речь — о том, чтобы не облажаться.
Психологический кредит на ошибки, который был выдан в начале пути, внезапно истекает. И на его место приходит защитный механизм — невроз перфекционизма.
Что такое невроз перфекционизма?
Перфекционизм, в понимании когнитивных психологов — это не просто высокие стандарты. Это когнитивное искажение, за которым стоит иррациональная установка: «Если я сделаю что-то не идеально — это будет катастрофа, и я окажусь никчёмным».
Выделяют несколько характерных когнитивных ошибок, лежащих в основе невротического перфекционизма:
- Мышление «всё или ничего»: «Или я делаю это гениально, или вообще не стоит начинать».
- Катастрофизация: «Если я ошибусь — будет провал, позор, конец карьеры».
- Персонализация: «Если стартап не взлетел — значит, я лично неудачник».
- Сверхобобщение: «Эта ошибка — доказательство, что я всегда облажаюсь».
Для ИТ-предпринимателей это особенно опасно, ведь культура «fail fast» и «learn by doing» входит в прямой конфликт с внутренним требованием не допускать ни одной ошибки.
Перфекционизм как защита от реальности
Важно понимать: перфекционизм — не про результат, а про эмоциональное избегание. Вместо того чтобы показать миру продукт и принять на себя риск критики или провала, человек бессознательно выбирает «бесконечную подготовку».
Это позволяет сохранить иллюзию: «Мой продукт мог бы быть успешным, просто я пока не довёл его до совершенства».
То есть сохранить самоуважение — ценой реального прогресса.
Это «ловушка условной самооценки»: «Я ценен, если достиг идеала. А если не достиг — я ничто». Такая установка разрушительна — она делает нас уязвимыми перед каждой ошибкой и парализует действие.
Почему стартаперы попадают в эту ловушку?
В ИТ-среде и особенно в стартап-культуре есть несколько триггеров, подпитывающих невроз перфекционизма:
1. Сравнение с успешными кейсами — только Apple и OpenAI на сцене, никто не говорит про тысячи провалов.
2. Культура грандиозности — «Ты должен менять мир». Всё, что меньше — будто бы не считается.
3. Отсутствие эмоциональной безопасности — часто основатели оказываются в среде, где ошибка не рассматривается как часть пути, а воспринимается как слабость.
4. Самоидентификация через продукт — если ты и есть свой стартап, то ошибка в продукте становится ошибкой «я».
Что с этим делать?
Когнитивисты предлагают путь через когнитивную реструктуризацию — осознание и изменение искажённых убеждений:
1. Ошибка — это не катастрофа, а источник данных.
2. Прогресс важнее совершенства.
3. Ценность человека не зависит от его продуктивности или идеальности результата.
4. Полезным может стать принцип «хорошо — достаточно хорошо» (good enough). Не из лени, а из зрелости. Это не отказ от качества, а способ защитить себя от паралича действия.
Если вы постоянно «допиливаете» продукт, не выходите в прод, не пишете инвестору, потому что «ещё не идеально» — возможно, это не про качество.
Это про страх. И, как любой страх, с ним можно работать — начиная с признания, что он есть.
Интересная дихотомия, которую я всё чаще замечаю в своей консалтинговой практике.
Мир стартапов пропитан идеологией быстрых гипотез: «сделай — проверь — переделай». На ранних этапах у команд с этим, как правило, нет никаких проблем. Психологически это ощущается как «период стартап-грейс»: можно ошибаться, можно пробовать, можно учиться.
Но проходит полгода — максимум год — и что-то меняется. Вместо скорости и гибкости в команду приходит тревожная стагнация, обернутая в красивую упаковку перфекционизма. Всё реже выкатываются фичи, всё больше обсуждений, «допилов», «рефакторингов» и «подготовки к релизу».
Речь больше не о том, чтобы проверить гипотезу. Речь — о том, чтобы не облажаться.
Психологический кредит на ошибки, который был выдан в начале пути, внезапно истекает. И на его место приходит защитный механизм — невроз перфекционизма.
Что такое невроз перфекционизма?
Перфекционизм, в понимании когнитивных психологов — это не просто высокие стандарты. Это когнитивное искажение, за которым стоит иррациональная установка: «Если я сделаю что-то не идеально — это будет катастрофа, и я окажусь никчёмным».
Выделяют несколько характерных когнитивных ошибок, лежащих в основе невротического перфекционизма:
- Мышление «всё или ничего»: «Или я делаю это гениально, или вообще не стоит начинать».
- Катастрофизация: «Если я ошибусь — будет провал, позор, конец карьеры».
- Персонализация: «Если стартап не взлетел — значит, я лично неудачник».
- Сверхобобщение: «Эта ошибка — доказательство, что я всегда облажаюсь».
Для ИТ-предпринимателей это особенно опасно, ведь культура «fail fast» и «learn by doing» входит в прямой конфликт с внутренним требованием не допускать ни одной ошибки.
Перфекционизм как защита от реальности
Важно понимать: перфекционизм — не про результат, а про эмоциональное избегание. Вместо того чтобы показать миру продукт и принять на себя риск критики или провала, человек бессознательно выбирает «бесконечную подготовку».
Это позволяет сохранить иллюзию: «Мой продукт мог бы быть успешным, просто я пока не довёл его до совершенства».
То есть сохранить самоуважение — ценой реального прогресса.
Это «ловушка условной самооценки»: «Я ценен, если достиг идеала. А если не достиг — я ничто». Такая установка разрушительна — она делает нас уязвимыми перед каждой ошибкой и парализует действие.
Почему стартаперы попадают в эту ловушку?
В ИТ-среде и особенно в стартап-культуре есть несколько триггеров, подпитывающих невроз перфекционизма:
1. Сравнение с успешными кейсами — только Apple и OpenAI на сцене, никто не говорит про тысячи провалов.
2. Культура грандиозности — «Ты должен менять мир». Всё, что меньше — будто бы не считается.
3. Отсутствие эмоциональной безопасности — часто основатели оказываются в среде, где ошибка не рассматривается как часть пути, а воспринимается как слабость.
4. Самоидентификация через продукт — если ты и есть свой стартап, то ошибка в продукте становится ошибкой «я».
Что с этим делать?
Когнитивисты предлагают путь через когнитивную реструктуризацию — осознание и изменение искажённых убеждений:
1. Ошибка — это не катастрофа, а источник данных.
2. Прогресс важнее совершенства.
3. Ценность человека не зависит от его продуктивности или идеальности результата.
4. Полезным может стать принцип «хорошо — достаточно хорошо» (good enough). Не из лени, а из зрелости. Это не отказ от качества, а способ защитить себя от паралича действия.
Если вы постоянно «допиливаете» продукт, не выходите в прод, не пишете инвестору, потому что «ещё не идеально» — возможно, это не про качество.
Это про страх. И, как любой страх, с ним можно работать — начиная с признания, что он есть.
👍8❤2🔥1
Можно ли быть первым, не будучи вторым?
И почему так страшно смотреть на тех, кто уже был до тебя.
В предпринимательской среде есть интересная психологическая защита, которую мне особенно нравится созерцвть и исследовать. Это избегание сравнения и изучения чужих решений, даже в своей же нише. Люди сознательно не хотят читать, смотреть, анализировать, потому что боятся увидеть, что они не первые, что их идея — не уникальна, что кто-то уже сделал что-то похожее (а, возможно, и лучше). Это защитное поведение маскируется под предпринимательский романтизм:
«Я — предприниматель»,
«Я — тот, кто ломает правила»,
«Я не оглядываюсь на других и у меня нет авторитетов»,
«Я инноватор, я создаю, а не копирую».
С психоаналитической точки зрения это — изоляция и отрицание как механизмы защиты (З. Фрейд, Анна Фрейд). Человек отделяет себя от источника тревоги — в данном случае от признания своей «вторичности» — и отказывается признавать наличие предшественников. А в более современной когнитивной терапии это может быть проявлением когнитивного искажения, называемого filtering (по Дэвиду Бернсу) — когда из всей картины мира выбираются только те факты, которые поддерживают нужную самооценку: «Я первый, я особенный».
В транзактном анализе Эрика Берна это поведение легко ложится в сценарий «Я – исключительный», в котором человек бессознательно избегает быть «как все» и боится столкнуться с нормальностью — ведь это значит быть одним из. А значит, признать свою уязвимость и зависимость от других. А это, в свою очередь, активирует ещё более базовую тревогу — боязнь не иметь ценности, не заслужить признание, если ты «всего лишь один из».
В итоге человек не читает книги, не изучает рынок, не смотрит интервью конкурентов, не анализирует смежные области. Не потому что лень, а потому что больно. Больно быть вторым. И эта боль требует маскировки. И тут как раз удобно:
«А кто-то же был первым? Почему не я?»
Но правда ли это?
Можно ли действительно придумать что-то первым?
Спойлер: нет.
Инновации — это не вспышка гениальности в пустоте.
Это почти всегда — улучшение на 5%, 10%, 20% того, что уже существует. Это результат глубокого понимания предметной области. Результат того, что ты как минимум второй, а иногда и двести второй, просто чуть внимательнее, смелее или удачливее всех до тебя.
Я люблю читать и достаточно естественно это выливается в количество. Так или иначе, мне удалось простроить цепочку эволюции знаний в нескольких областях: управление проектами и продуктами, история бизнеса, философия, психология, нейробиология, поведенческая биология, физика и космология. Да, в последних я далеко не эксперт, но даже из доступных мне источников видно: из ничего — ничего не возникает. Всё строится на чём-то.
Особенно хорошо это иллюстрируют книги Уолтера Айзексона. Рекомендую к прочтению его биографии: Эйнштейна, Джобса, Даудны (CRISPR), Бенджамина Франклина, Леонардо да Винчи, Илона Маска. Они показывают: даже величайшие умы не «придумывали», они собирали — на стыке контекстов, в нужный момент, имея за плечами массив знаний, проб и чужих идей.
С научной точки зрения инновация возникает потому что:
- есть накопленный массив фактов и гипотез,
- есть понятие о границах текущего понимания,
- есть мотивация пойти за их предел,
- и есть среда (научная, бизнесовая), которая позволяет это сделать.
Даже самый «революционный» скачок почти всегда опирается на тысячи малозаметных шагов до него.
Пишу пост, и подумал про потенциальное возражение.
«А как же Большой взрыв? Он же из ничего!»
Может быть. А может, как и всегда — это просто то, что мы пока не понимаем. И «ничего» — это не отсутствие всего, а просто предельно ограниченный понятийный аппарат, через который мы пока можем это описывать.
И почему так страшно смотреть на тех, кто уже был до тебя.
В предпринимательской среде есть интересная психологическая защита, которую мне особенно нравится созерцвть и исследовать. Это избегание сравнения и изучения чужих решений, даже в своей же нише. Люди сознательно не хотят читать, смотреть, анализировать, потому что боятся увидеть, что они не первые, что их идея — не уникальна, что кто-то уже сделал что-то похожее (а, возможно, и лучше). Это защитное поведение маскируется под предпринимательский романтизм:
«Я — предприниматель»,
«Я — тот, кто ломает правила»,
«Я не оглядываюсь на других и у меня нет авторитетов»,
«Я инноватор, я создаю, а не копирую».
С психоаналитической точки зрения это — изоляция и отрицание как механизмы защиты (З. Фрейд, Анна Фрейд). Человек отделяет себя от источника тревоги — в данном случае от признания своей «вторичности» — и отказывается признавать наличие предшественников. А в более современной когнитивной терапии это может быть проявлением когнитивного искажения, называемого filtering (по Дэвиду Бернсу) — когда из всей картины мира выбираются только те факты, которые поддерживают нужную самооценку: «Я первый, я особенный».
В транзактном анализе Эрика Берна это поведение легко ложится в сценарий «Я – исключительный», в котором человек бессознательно избегает быть «как все» и боится столкнуться с нормальностью — ведь это значит быть одним из. А значит, признать свою уязвимость и зависимость от других. А это, в свою очередь, активирует ещё более базовую тревогу — боязнь не иметь ценности, не заслужить признание, если ты «всего лишь один из».
В итоге человек не читает книги, не изучает рынок, не смотрит интервью конкурентов, не анализирует смежные области. Не потому что лень, а потому что больно. Больно быть вторым. И эта боль требует маскировки. И тут как раз удобно:
«А кто-то же был первым? Почему не я?»
Но правда ли это?
Можно ли действительно придумать что-то первым?
Спойлер: нет.
Инновации — это не вспышка гениальности в пустоте.
Это почти всегда — улучшение на 5%, 10%, 20% того, что уже существует. Это результат глубокого понимания предметной области. Результат того, что ты как минимум второй, а иногда и двести второй, просто чуть внимательнее, смелее или удачливее всех до тебя.
Я люблю читать и достаточно естественно это выливается в количество. Так или иначе, мне удалось простроить цепочку эволюции знаний в нескольких областях: управление проектами и продуктами, история бизнеса, философия, психология, нейробиология, поведенческая биология, физика и космология. Да, в последних я далеко не эксперт, но даже из доступных мне источников видно: из ничего — ничего не возникает. Всё строится на чём-то.
Особенно хорошо это иллюстрируют книги Уолтера Айзексона. Рекомендую к прочтению его биографии: Эйнштейна, Джобса, Даудны (CRISPR), Бенджамина Франклина, Леонардо да Винчи, Илона Маска. Они показывают: даже величайшие умы не «придумывали», они собирали — на стыке контекстов, в нужный момент, имея за плечами массив знаний, проб и чужих идей.
С научной точки зрения инновация возникает потому что:
- есть накопленный массив фактов и гипотез,
- есть понятие о границах текущего понимания,
- есть мотивация пойти за их предел,
- и есть среда (научная, бизнесовая), которая позволяет это сделать.
Даже самый «революционный» скачок почти всегда опирается на тысячи малозаметных шагов до него.
Пишу пост, и подумал про потенциальное возражение.
«А как же Большой взрыв? Он же из ничего!»
Может быть. А может, как и всегда — это просто то, что мы пока не понимаем. И «ничего» — это не отсутствие всего, а просто предельно ограниченный понятийный аппарат, через который мы пока можем это описывать.
👍5👏2🔥1
Не могу не вспомнить восточную традицию.
В бусидо, как и в целом ряде японских и китайских школ мастерства (от боевых искусств до каллиграфии и ремесла), путь ученика описывается в трёх этапах:
Shu — следуй правилам. Повторяй за мастером. Не отклоняйся. Впитывай форму.
Ha — отклоняйся. Исследуй. Пробуй другое. Но делай это на базе глубокого знания традиции.
Ri — покинь форму. Создай своё. Но только после того, как ты прошёл путь, прошёл через форму и вышел за её пределы.
Инновация — это этап Ri, но до него надо пройти Shu и Ha.
Ты не можешь превзойти мастера, не пройдя путь, по которому шёл он.
Ты не можешь сотворить своё, пока не познал полностью чужое.
Ты не можешь стать первым, не будучи вторым.
Быть первым — это прекрасно.
Но чтобы быть первым по-настоящему — надо сначала быть вторым. И понимать, чего ты на самом деле касаешься.
В бусидо, как и в целом ряде японских и китайских школ мастерства (от боевых искусств до каллиграфии и ремесла), путь ученика описывается в трёх этапах:
Shu — следуй правилам. Повторяй за мастером. Не отклоняйся. Впитывай форму.
Ha — отклоняйся. Исследуй. Пробуй другое. Но делай это на базе глубокого знания традиции.
Ri — покинь форму. Создай своё. Но только после того, как ты прошёл путь, прошёл через форму и вышел за её пределы.
Инновация — это этап Ri, но до него надо пройти Shu и Ha.
Ты не можешь превзойти мастера, не пройдя путь, по которому шёл он.
Ты не можешь сотворить своё, пока не познал полностью чужое.
Ты не можешь стать первым, не будучи вторым.
Быть первым — это прекрасно.
Но чтобы быть первым по-настоящему — надо сначала быть вторым. И понимать, чего ты на самом деле касаешься.
❤7👍2🔥1
Цель — как угроза, миссия — как соблазн
Сегодня немного о целеполагании.
Есть одна интересная дихотомия, которую я часто наблюдаю в практике. В отличие от большинства коучей, я не считаю, что основная проблема человечества в том, что люди не умеют формулировать цели.
Да, бывает. Но чаще — это просто первая стадия. Легко проходится.
Куда интереснее не "формулировать", а разобраться, почему к цели нет движения.
Вот ты посадил человека, записал его цели на бумаге. Использовал один из популярных фреймворков:
- SMART
- OKR
- NCT
- GROW
- Wheel of Life, и так далее — миллиард шаблонов на любой вкус.
Записали. Окей. И что теперь?
Теперь начинается самое интересное — почему человек, даже увидев свои цели, не начинает к ним двигаться с той энергией, с какой он описывает "желание" по их достижению?
⚠️ Отсутствие цели — это не про лень. И даже не про "неразвитость" в области фреймворков.
Многие из моих клиентов — блестящие интеллектуалы. Они могут прочитать все книги, пройти все курсы и знать все техники. Но не ставят целей.
Почему?
Потому что отсутствие цели — это защита.
Человек защищает себя от боли: от провала, от разочарования, от внутреннего кнута, который врежет по самооценке, если "не получится".
Но — и вот что важно — отсутствие целей в явном виде не значит, что у человека нет движения.
Он может двигаться, просто в обход осознанной формулировки. И тут коучу не стоит надевать корону "открывателя великой истины" и радостно тыкать пальцем в очевидное.
❝ Вспомним пересмотренную модель пирамиды Маслоу. В конце жизни Маслоу признавал: стремление к самоактуализации начинается не на вершине, а с самого основания пирамиды — еще когда человек просто хочет выжить. ❞
Цели с нами с самого начала. Просто мы часто не готовы смотреть на них в упор.
И что делать, если прогресса нет?
Самый часто использующийся способ - это обман психики. Один из самых работающих хаков (но с последствиями):
Поставить цель за пределами цели.
(Термин в англоязычном коучинге часто звучит как "transcendent goal" или "higher-order goal".)
Пример: Человек говорит, что хочет похудеть. Ты с ним обсуждаешь калории, БЖУ, сон, спортзал — эффект слабый.
Почему? Потому что само по себе "похудеть" — недостаточно мотивирующее. Это цель, но не соблазн.
А вот если ты знаешь, что человек жаждет одобрения, любит сцену — предложи выступить на соревнованиях. Или участвовать в конкурсе. Или поехать на пляж в отпуск, где он будет звездой.
Вот тогда начинает работать внутренний паровоз.
Не похудение ради похудения, а похудение ради образа, который цепляет. Ради эмоциональной картинки, за которую мозг готов страдать и терпеть ограничения.
Что это значит для бизнеса и команд
Вот почему все коучи в бизнесе одержимы "миссиями". Не потому что это красиво или глубоко.
А потому что миссия — это инструмент, который позволяет пробиться к настоящим внутренним драйверам основателей и их команд.
Когда миссия по-настоящему задевает — начинаются настоящие движения. А не просто тудушки и OKR-отчеты.
В этом плане мне нравится книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Несмотря на налет поп-психологии, она базируется на глубокой психотерапевтической базе и работает.
Кови предлагает сформулировать миссии в разных ролях: как профессионала, как родителя, как партнера и так далее. Это позволяет лучше соединиться с тем, что по-настоящему цепляет.
Но... и тут важное «но».
Если мы используем внешнюю цель как костыль, чтобы обмануть тревогу — важно понимать, что после достижения может наступить откат.
Это как после курса Аземпика — не только возвращается всё, что потеряли, но и с бонусом.
Почему? Потому что мотивация была внешняя, а внутренняя тревога никуда не делась.
И как тогда жить, продолжим в следующий раз.
Сегодня немного о целеполагании.
Есть одна интересная дихотомия, которую я часто наблюдаю в практике. В отличие от большинства коучей, я не считаю, что основная проблема человечества в том, что люди не умеют формулировать цели.
Да, бывает. Но чаще — это просто первая стадия. Легко проходится.
Даже если цель не оформлена словами, она в каком-то виде всегда присутствует в голове человека — в образах, ожиданиях, тревогах.
Куда интереснее не "формулировать", а разобраться, почему к цели нет движения.
Вот ты посадил человека, записал его цели на бумаге. Использовал один из популярных фреймворков:
- SMART
- OKR
- NCT
- GROW
- Wheel of Life, и так далее — миллиард шаблонов на любой вкус.
Записали. Окей. И что теперь?
Теперь начинается самое интересное — почему человек, даже увидев свои цели, не начинает к ним двигаться с той энергией, с какой он описывает "желание" по их достижению?
⚠️ Отсутствие цели — это не про лень. И даже не про "неразвитость" в области фреймворков.
Многие из моих клиентов — блестящие интеллектуалы. Они могут прочитать все книги, пройти все курсы и знать все техники. Но не ставят целей.
Почему?
Потому что отсутствие цели — это защита.
Человек защищает себя от боли: от провала, от разочарования, от внутреннего кнута, который врежет по самооценке, если "не получится".
Если цели нет, ты как бы и
не проиграл.
Если не начал —
не ошибся.
Если не ждал —
не разочаровался
.
Но — и вот что важно — отсутствие целей в явном виде не значит, что у человека нет движения.
Он может двигаться, просто в обход осознанной формулировки. И тут коучу не стоит надевать корону "открывателя великой истины" и радостно тыкать пальцем в очевидное.
❝ Вспомним пересмотренную модель пирамиды Маслоу. В конце жизни Маслоу признавал: стремление к самоактуализации начинается не на вершине, а с самого основания пирамиды — еще когда человек просто хочет выжить. ❞
Цели с нами с самого начала. Просто мы часто не готовы смотреть на них в упор.
И что делать, если прогресса нет?
Самый часто использующийся способ - это обман психики. Один из самых работающих хаков (но с последствиями):
Поставить цель за пределами цели.
(Термин в англоязычном коучинге часто звучит как "transcendent goal" или "higher-order goal".)
Пример: Человек говорит, что хочет похудеть. Ты с ним обсуждаешь калории, БЖУ, сон, спортзал — эффект слабый.
Почему? Потому что само по себе "похудеть" — недостаточно мотивирующее. Это цель, но не соблазн.
А вот если ты знаешь, что человек жаждет одобрения, любит сцену — предложи выступить на соревнованиях. Или участвовать в конкурсе. Или поехать на пляж в отпуск, где он будет звездой.
Вот тогда начинает работать внутренний паровоз.
Не похудение ради похудения, а похудение ради образа, который цепляет. Ради эмоциональной картинки, за которую мозг готов страдать и терпеть ограничения.
Что это значит для бизнеса и команд
Вот почему все коучи в бизнесе одержимы "миссиями". Не потому что это красиво или глубоко.
А потому что миссия — это инструмент, который позволяет пробиться к настоящим внутренним драйверам основателей и их команд.
Без этого никакая стратегия, никакой план развития не полетит.
Когда миссия по-настоящему задевает — начинаются настоящие движения. А не просто тудушки и OKR-отчеты.
В этом плане мне нравится книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Несмотря на налет поп-психологии, она базируется на глубокой психотерапевтической базе и работает.
Кови предлагает сформулировать миссии в разных ролях: как профессионала, как родителя, как партнера и так далее. Это позволяет лучше соединиться с тем, что по-настоящему цепляет.
Но... и тут важное «но».
Если мы используем внешнюю цель как костыль, чтобы обмануть тревогу — важно понимать, что после достижения может наступить откат.
Это как после курса Аземпика — не только возвращается всё, что потеряли, но и с бонусом.
Почему? Потому что мотивация была внешняя, а внутренняя тревога никуда не делась.
И как тогда жить, продолжим в следующий раз.
👍5🔥2🤝2👏1
Нужно быть, а не казаться
Продолжая вчерашнюю тему, хочу начать с одного из моих любимых принципов Таллинской школы менеджеров, который был предложен Владимиром Константиновичем Тарасовым.
Он отражает важнейшую суть того, как строится не только личная идентичность, но и корпоративная культура.
Тарасов, создавая свою школу, гворил, что для достижения реальных результатов важно не только создать видимость успеха, но и стать этим успехом. Например, стать тем человеком, который добивается целей, а не просто действовать в целях, как если бы ты уже их достиг. Знание "как", умение "что" — это важно, но это всего лишь инструменты. На самом деле, важно кто ты есть, потому что изменения начинаются изнутри.
Это, кстати, очень схоже с тем, что описано в книге «Атомные привычки» Джеймса Клира, где основной акцент делается на идентичности. В книге много примеров того, как для того, чтобы добиться чего-то значимого (будь то здоровый образ жизни или успешное бизнес-преобразование), человек должен идентифицировать себя с этим процессом. Сначала ты начинаешь вести здоровый образ жизни, потому что хочешь сбросить вес или достичь чего-то. Но это не принесет длительного успеха, если ты не увидишь себя в этом новом качестве — как человека, который выбирает здоровое питание и наслаждается этим образом жизни.
В этом контексте, именно самоидентификация становится ключом к настоящим изменениям. Если ты не станешь тем, кто выбирает здоровый образ жизни на постоянной основе, то любые мотивационные всплески не смогут привести к длительному результату. ]Миссия компании также должна быть не просто привлекательной целью для предпринимателя. Он должен стать этой миссией, воплотить ее в себе. Ведь если ты выбрал свою миссию не ради прибыли или сиюминутного успеха, а потому что ты чувствуешь, что это твое — ты готов идти по этому пути, даже если он не всегда приносит видимый результат.
Это подтверждается примером из работы другого моего любимого писхолога Михая Чиксентмихайи. В своей книге «Креативность» он делится результатами интервью с более чем 90 миллиардерами и известными личностями. Все они достигли успеха не потому, что поставили перед собой цель стать великими. Они идентифицировались с миссией, которая двигала их вперед, и лишь затем получили "бонусы" в виде денег, славы и уважения. Миссия стала их суть, а не внешним фактором, который можно подогнать под внешние тренды или условности.
Здесь важный момент — успех не становится стрессом, не обременяет тревогой, если ты идентифицируешься с ним. Только так можно построить компанию, которая переживает своего основателя. Это и есть защитная стена от психологических откатов и тревог, которые могут затмить успех. Миссия становится твоим внутренним ориентиром, не подверженным внешним колебаниям.
Поэтому я выбрал подход в работе, который интегрирует психологические работы с коучингом. Однако, когда коучинг лишен глубокой работы с психологической составляющей, часто возникают проблемы, потому что важно не только поставить цели, но и постоянно работать с тем, кто ты есть, чтобы эти цели не стали тяжким грузом.
Продолжая вчерашнюю тему, хочу начать с одного из моих любимых принципов Таллинской школы менеджеров, который был предложен Владимиром Константиновичем Тарасовым.
Нужно быть, а не казаться.
Он отражает важнейшую суть того, как строится не только личная идентичность, но и корпоративная культура.
Тарасов, создавая свою школу, гворил, что для достижения реальных результатов важно не только создать видимость успеха, но и стать этим успехом. Например, стать тем человеком, который добивается целей, а не просто действовать в целях, как если бы ты уже их достиг. Знание "как", умение "что" — это важно, но это всего лишь инструменты. На самом деле, важно кто ты есть, потому что изменения начинаются изнутри.
Это, кстати, очень схоже с тем, что описано в книге «Атомные привычки» Джеймса Клира, где основной акцент делается на идентичности. В книге много примеров того, как для того, чтобы добиться чего-то значимого (будь то здоровый образ жизни или успешное бизнес-преобразование), человек должен идентифицировать себя с этим процессом. Сначала ты начинаешь вести здоровый образ жизни, потому что хочешь сбросить вес или достичь чего-то. Но это не принесет длительного успеха, если ты не увидишь себя в этом новом качестве — как человека, который выбирает здоровое питание и наслаждается этим образом жизни.
В этом контексте, именно самоидентификация становится ключом к настоящим изменениям. Если ты не станешь тем, кто выбирает здоровый образ жизни на постоянной основе, то любые мотивационные всплески не смогут привести к длительному результату. ]Миссия компании также должна быть не просто привлекательной целью для предпринимателя. Он должен стать этой миссией, воплотить ее в себе. Ведь если ты выбрал свою миссию не ради прибыли или сиюминутного успеха, а потому что ты чувствуешь, что это твое — ты готов идти по этому пути, даже если он не всегда приносит видимый результат.
Это подтверждается примером из работы другого моего любимого писхолога Михая Чиксентмихайи. В своей книге «Креативность» он делится результатами интервью с более чем 90 миллиардерами и известными личностями. Все они достигли успеха не потому, что поставили перед собой цель стать великими. Они идентифицировались с миссией, которая двигала их вперед, и лишь затем получили "бонусы" в виде денег, славы и уважения. Миссия стала их суть, а не внешним фактором, который можно подогнать под внешние тренды или условности.
Здесь важный момент — успех не становится стрессом, не обременяет тревогой, если ты идентифицируешься с ним. Только так можно построить компанию, которая переживает своего основателя. Это и есть защитная стена от психологических откатов и тревог, которые могут затмить успех. Миссия становится твоим внутренним ориентиром, не подверженным внешним колебаниям.
Поэтому я выбрал подход в работе, который интегрирует психологические работы с коучингом. Однако, когда коучинг лишен глубокой работы с психологической составляющей, часто возникают проблемы, потому что важно не только поставить цели, но и постоянно работать с тем, кто ты есть, чтобы эти цели не стали тяжким грузом.
2❤7👍6🔥4
Мир как воля и представление. Шопенгауэр в менеджменте
Я очень люблю Шопенгауэра. Его главная работа — не только философский труд, но и, как мне кажется, метафора всего, что происходит в жизни и, внезапно, в управлении.
Он видел мир как волю и представление.
А если взглянуть на менеджмент под тем же углом?
Почему одни управленческие практики взлетают, а другие нет, даже если они "по книжке"?
Потому что их успех зиждется (давно искал повод применить это слово:)) на двух китах:
1. Силе воли того, кто внедряет,
2. Уровне представления, которое разделяет команда.
Представление — это ключевая категория психики, а значит, и всей организационной жизни.
Ведь логос, отражающий смысл и идею — для каждого звучат может и одинаково, но означающее (вспомним любимого Лакана) разное. И компания — это не только оргструктура, но и общее представление о ней.
Возьмём пример: организационные модели
Иерархическая структура — начальник управляет подчинённых.
Матричная — PMO развивает менеджеров проектов, которые руководят в двоевластии с функцией.
Портфельная — когда проекты живут своей жизнью, а компания выступает как метаструктура.
На уровне схем — все одинаково.
Но на уровне представлений — различия как между кроликом и балериной.
Слабая матрица? Это просто иерархия с модным названием.
Сильная матрица? Это уже почти проектная организация.
Портфельная модель? При слабой воле и личностях во главе, разрозненных представлениях — станет неуправляемым хаосом.
Вот где парадокс: структуры на бумаге одинаковы, в жизни разные, в представлениях - разрозненные.
Потому что мы видим не оргструктуру, а представление о ней, и действуем, исходя из воли внутри этой конструкции.
С такой запутанной мыслью оставляю вас в пятницу 🙂
Я очень люблю Шопенгауэра. Его главная работа — не только философский труд, но и, как мне кажется, метафора всего, что происходит в жизни и, внезапно, в управлении.
Он видел мир как волю и представление.
А если взглянуть на менеджмент под тем же углом?
Почему одни управленческие практики взлетают, а другие нет, даже если они "по книжке"?
Потому что их успех зиждется (давно искал повод применить это слово:)) на двух китах:
1. Силе воли того, кто внедряет,
2. Уровне представления, которое разделяет команда.
Представление — это ключевая категория психики, а значит, и всей организационной жизни.
Наше бессознательное состоит именно из вытесненных представлений. Не эмоций, не страхов как многие думают, а именно представлений, которые уже потом ассоциированны с эмоциями и страхами.
Ведь логос, отражающий смысл и идею — для каждого звучат может и одинаково, но означающее (вспомним любимого Лакана) разное. И компания — это не только оргструктура, но и общее представление о ней.
Возьмём пример: организационные модели
Иерархическая структура — начальник управляет подчинённых.
Матричная — PMO развивает менеджеров проектов, которые руководят в двоевластии с функцией.
Портфельная — когда проекты живут своей жизнью, а компания выступает как метаструктура.
На уровне схем — все одинаково.
Но на уровне представлений — различия как между кроликом и балериной.
Слабая матрица? Это просто иерархия с модным названием.
Сильная матрица? Это уже почти проектная организация.
Портфельная модель? При слабой воле и личностях во главе, разрозненных представлениях — станет неуправляемым хаосом.
Вот где парадокс: структуры на бумаге одинаковы, в жизни разные, в представлениях - разрозненные.
Потому что мы видим не оргструктуру, а представление о ней, и действуем, исходя из воли внутри этой конструкции.
Мир как воля и представление. Эффективный бизнес — тоже.
С такой запутанной мыслью оставляю вас в пятницу 🙂
👍3❤2🔥2