Пары основателей: пограничник и невротик

За последние пару лет в работе с десятками стартапов и команд я стал замечать устойчивую картину: в дуэтах основателей часто формируется один и тот же архетипический союз — пограничник + невротик.

Хотя я вообще-то сторонник трио в команде фаундеров (как более устойчивая модель), но в парах эта закономерность повторялась так часто, что сначала я просто фиксировал: «опять», а потом начал исследовать. Читал мемуары, разбирал интервью, наблюдал в работе. И вот что вырисовалось.

Примеры?
- Стив Джобс и Стив Возняк
- Безос и Маккензи Скотт (на ранней стадии бизнеса)
- Илон Маск и Джастин Маск
- Питер Тиль и Макс Левчин (PayPal)
- Ларри Пейдж и Сергей Брин (даже тут разница в психотипах прослеживается)

Кто есть кто?
Пограничник — это личность, чьё бессознательное не пережило метафорическую «постановку закона отца», как говорил Фрейд. Человек в постоянном поиске себя. Он способен трансформировать реальность, притягивать будущее — как Джобс. Но при этом неспособен долго удерживать стабильные отношения и командную безопасность. Его достижения — сублимация внутреннего вопроса: «Кто я?»

Невротик — напротив, человек закона. Его личный конфликт строится вокруг страха нарушить правила и одновременно — потребности быть любимым. Он хочет усидеть на всех стульях сразу, не потеряв ни грамма одобрения. Он прекрасен в коммуникациях, стабилен, спокоен, строит мосты. И именно он становится тем, кто "держит" бизнес в отношениях, помогает строить команду и атмосферу.

Именно такой невротик и влюбляется (в широком смысле) в пограничника — того, кто нарушает границы, рискует, делает невозможное. А пограничник, в свою очередь, бессознательно тянется к тому, кто даст ему якорь.

Но через полгода начинается треугольник Карпмана.
Когда заканчивается «медовый месяц», невротик начинает страдать: пограничник нарушает не только правила внешнего мира, но и его личные границы. А пограничник — страдает от невозможности быть "нормальным", стабильным, «как все».

Точка боли? Превращение команды в драму.

Но! Если оба начинают эволюционировать, видеть свои тени и учиться балансировать — это может стать сильнейшим союзом. Они друг другу дают то, чего у самих нет, и в итоге выигрывают не только рынок, но и сами себя, если перестают жить законом компенсации.

Но работает не везде...
Нарциссическое расстройство личности (не пуать с акцентуацией, тут именно про арсстройство).
Если один из участников не способен к изменениям, живёт в состоянии внутреннего "я всё знаю", "мне все должны", или "никто меня не понимает", ведя заведомо проигрышную борьюу с чувством "внутреннего стыда" — увы, здесь партнерство возможно только при полной жертвенности второго.

Причём, как ни странно, грандиозного нарцисса легче идентифицировать и обезвредить, чем изолированного. Последний может внешне выглядеть как обычный невротик, но выгораешь от него сильнее — как от протекающей батарейки: вроде работает, а энергии нет.

Если тема интересна, очень рекомендую книгу:
Юлия Перумова — «Хрупкие люди»
Там много про такие типажи, с уважением и точностью.

Послесловие.
Всё вышесказанное — не про ярлыки. Как писал мой любимый Лакан:

«Бессознательное структурировано как язык»

А значит, мы неизбежно пользуемся словами, чтобы описывать то, что словами не описывается. Но осознание даже этих грубых моделей — шаг к тому, чтобы не попадать в драму бессознательного вслепую.

В продолжение прошлого поста — немного о моем хобби.

Я делаю для себя психологические разборы художественных книг, которые оставляют след.
Одна из моих любимых — «Атлант расправил плечи».

Читая её, сложно отделаться от ощущения, что Рэнд писала не только о бизнесе, политике и философии.
Она писала — о внутреннем конфликте личности, о вытесненном, о сублимированном, о боли тех, кто несёт на себе всё — и однажды решает перестать.

Для любого предпринимателя это откликается на удивление глубоко.

Этот роман — уникальное произведение, где пересекаются философия, экономика, психология и литература. В центре сюжета — история создателей, инженеров и предпринимателей, восстающих против системы, которая подавляет волю и инициативу.

Он важен для меня как психотерапевтический кейс, потому что в нем поднимаются темы, которые звучат как подстрочник большинства моих сессий с фаундерами и СЕО Iкомпаний:

— вина и желание
— мораль как способ адаптации
— борьба между Я и Сверх-Я
— сублимация и вытеснение
— внутренний протест против культурного давления

Мне нравится роман не только за архетипическую насыщенность, но и за то, как точно через художественный образ в нём показана психическая эволюция героя — от фрустрации к автономии.

📎 В прикреплённом файле — мой полный разбор. Там подробнее про Фрейда, Эдипов комплекс и «неудобство жизни в культуре».

Проклятье или сценарий?

Как-то так случилось, что за свою долгую карьеру я много раз встречал один «мем», который вроде как шутка, но с какой-то долей веры. Люди говорили:

«У меня проклятье — куда бы я ни пришёл, компания начинает разваливаться».

Иронично? Да. Но когда человек говорит это с полусерьёзным лицом, становится ясно — внутри него эта мысль как минимум вызывает сомнения. А может, правда?..

Интересно, кстати, только я этот "мем" замечал, или кто-то ещё сталкивался?

Один из моих любимых авторов — Эрик Берн. Его работы лежат в основе многих фреймворков по командной динамике. И вот в книге «Игры, в которые играют люди» он подробно описывает психологические сценарии, которые человек может бессознательно воспроизводить снова и снова.

Например, там есть игра «Посмотрите, что вы заставили меня сделать». Это сценарий, в котором человек вроде бы попадает в неприятности случайно, но если посмотреть внимательно — он сам выбирает такие ситуации, чтобы потом сказать: «Вот видите, я старался, но всё равно всё развалилось — это не моя вина». Прямо как с теми компаниями.

Это часто связано с низкой самооценкой, когда человек не верит, что может быть успешен в сильной, стабильной среде. Зато в слабой компании он чувствует относительное превосходство — и это даёт вторичную выгоду. Он вроде бы страдает, но внутренний конфликт гасится: здесь безопаснее, и есть моральное оправдание. А дальше всё по кругу.

Сценарий тут действует как невидимый автопилот: человек воспроизводит одну и ту же модель поведения, а в какой-то момент уже начинает верить в магию — «это всё проклятье».

А на самом деле — просто бессознательный внутренний конфликт. И, как писал Берн, игру можно прекратить только когда человек осознает, во что он играет.

Это, кстати, одна из моих самых любимых тем. Я такие сценарии обожаю подмечать и придумывать им названия. Их бесконечное множество, будет прикольно, если у кого то есть тоже наблдения про сценарии. Поделитесь? 🙂

Режем оценки пополам…

Ну давайте разбавим недавний стрим по психологии менеджерской обыденностью.

Главная боль любого заказчика - оценки. Внешний ли заказчик, или внутренний, не важно. Оценки нужно “подстригать”.

Я не буду много писать про сам метод критической цепи, про него можно и погуглить, но мне интересно подсветить главные конфликты, которые часто идут с методом, и которые не всегда понятно как решать.

Первая дилемма в использовании критической цепи — как коммуницировать с исполнителями идею укороченных оценок, чтобы при этом не активировать синдром студента и не вызывать сопротивление.

Разберёмся по порядку:
Что происходит в методе критической цепи:

- Каждая задача оценивается с учётом "надежного времени" (например, 100 часов — с высокой вероятностью выполнения).
- Это время делится на две части:
1) 50 часов (агрессивная оценка с 50% вероятностью выполнения) — входит в расписание.
2) Оставшиеся 50 часов — уходят в общий буфер (проектный и/или буферы цепей).

Буфер не прикреплён к конкретной задаче, он используется как защита от рисков по всей критической цепи.

Как это коммуницировать исполнителю?
❌ Неподходящий вариант:
Прямо сказать: "Твоя оценка 100 часов, но мы тебя попросим сделать за 50".
- > Это демотивирует, вызывает возражения и включает защитное поведение: “Ну делай сам тогда”.

Рекомендуемый подход — переход на другой ментальный фрейм:
Метод критической цепи предполагает, что культура оценки и выполнения задач должна измениться. Вот как это можно делать:

1. Объясни: традиционная модель неэффективна
Обсуди с командой, что обычные оценки (типа 100 часов) в реальности редко используются полностью эффективно.

Часто время “проедается” из-за:
- синдрома студента (начинают позже),
- многозадачности,
- неоправданных подстраховок,
- искажённой ответственности за дедлайны.

2. Переходи к культуре агрессивных, но реалистичных оценок
Предложи использовать оценку с 50% вероятностью: "Если всё пойдёт нормально — ты справишься за это время. Если что — есть буфер".

Подчеркни, что:
- ты не штрафуешь за промах, а следишь за состоянием буфера.
- задача — обеспечить поток, а не давить на человека.

3. Буфер — невидим для исполнителя
Это ключ. Буфер не должен быть его проблемой. Исполнитель работает по новой "средней" оценке.
Буфер управляется на уровне проекта — менеджер смотрит, как он расходуется, и принимает решения (например, помогает, ускоряет, усиливает).

4. Мотивируй завершать раньше
В классическом CCPM это достигается не индивидуальными бонусами, а:
- отсутствием наказаний за раннее завершение (в отличие от традиционного "если сделал за 60 вместо 100, в следующий раз дам тебе 60"),
- признанием усилий и вклада в успех проекта,
- фокусом на системную победу (всё быстрее движется, меньше пожаров).

Как можно объяснить это разработчику:
"Мы хотим попробовать новый подход: ты даёшь оценку, мы с тобой определяем реалистичное, но не переоценённое время — такое, которое получится, если пойдёт без сбоев. Мы строим план из таких оценок, но дополнительно резервируем время в буфере, чтобы в случае проблем у тебя был запас.
Наша задача — следить за буфером, а не давить на тебя. Если ты заканчиваешь раньше — отлично. Если позже — смотрим, как это влияет на буфер и помогаем."

Ответ на главный вопрос:
Должен ли разработчик знать, что его оценку сократили?
Лучше перестроить всю систему оценивания, чтобы он сам давал агрессивную оценку, зная, что:
- над ним не будут давлеть за просрочку,
- у проекта есть защита (буферы),
- он работает не на "попасть в 100%", а на улучшение потока.

Но я уверен, что среди нас есть опытные читатели из сервисного бизнеса, которые сразу могут подметить вторую дилему, которая будет звучать примерно так:
“Так а как это все помогает, когда нам нужно сокращать оценки для продажи клиенту?
- Если оставлять буферы, то все равно надо будет продавать 100 часов. А такое не хотят покупать.
- Если продавать 50 часов, то получается брать все риски?"

Конфликт между методом критической цепи и реальностью сервисного бизнеса, заключается, в том, что компаниям такого типа важна не только точность планирования, но и коммерческая привлекательность оценки для клиента.

Разберём, в чём суть — и какие есть подходы к его решению.

Конфликт:

Метод CCPM: режем оценки задач пополам, остальное в буфер.
Сервисная реальность: клиент платит за всю оценку, буферы его не интересуют.

- > Если заложим буфер — цена будет высокой, клиент не купит.
- > Если буфер не закладывать — риски ложатся на команду и компанию.

💣 Следствия:

Клиент видит 100 часов и не покупает.
Компания продаёт 50 часов (по CCPM), но не закладывает буфер.
— Ок, дешево. Но кто покроет перерасход, если не уложимся?

Буфер заложен, но скрыт.
— Тогда он либо "прячется" в других работах, либо выдается как рисковый запас.

Как можно решать это на практике

1. Переход от "фиксированной цены" к "фиксированному результату" с гибким бюджетом
Это сложно, но стратегически правильно.

Продаёшь фичу или результат, а не часы.
В цену включаешь буфер, но не афишируешь его как “дополнительные часы” — ты продаёшь ценность и уверенность в сроках.
Эту модель нужно объяснять клиенту, и она лучше работает на доверии и зрелых отношениях.

💬 «Мы не просто даём оценку — мы закладываем защиту проекта, чтобы вы получили результат вовремя. Это не подстраховка на всякий случай — это механизм управления рисками».

2. Внутренние буферы за счёт прибыли. Наиболее правильный вариант по моему мнению.
Продаёте 50 часов, но понимаете, что реальный срок может быть 70.

Разницу покрываете за счёт маржи, планируя на уровне портфеля проектов, что часть проектов будет переисполняться, часть — недоисполняться.
Это как страховой фонд. Модель риск-менеджмента.

Для этого в компании нужны программные или портфельные менеджеры. Либо delivery менеджеры, как стало модным называть это в последнее время в такиих компаниях.
Это суть их работы по планированию программ и портфелей.

Они не просто фиксируют оценки от РП-ов, они меняют их из картины перераспределения рисков между портфелями проектов.

3. Минимизация рисков внутри задач (а не в контрактах)
На контрактном уровне продаётся 50, но команда внутри работает по CCPM с буфером.
Буфер не в часах, а в организации процессов:

Один фокус на задаче -> меньше потерь.
Нет многозадачности -> выше скорость.
Раннее завершение -> реальный выигрыш.
Идея: скорость и точность как конкурентное преимущество, а не “страховка в часах”.

4. Гибридный подход: буферы включаются как “рисковые допы”
Можно предложить клиенту 2 версии оценки:

Базовая: 50 часов (без буфера).
Надёжная: 50 + 20 буферных, с гарантией сроков.
Клиент сам выбирает — дешевле и рискованно, или дороже и с защитой.

Самое узкое горлышко тут - управленцы. Конкретно менеджеры, отвечающие за оценки. Если они не управляют рисками и оценками, а работают с ними реактивно, то какой бы ты подход не применял, это как моя вчерашняя игра в покер.
С такими картами не выигрывают :(

Почему я работаю в экзистенциально-психодинамическом стиле

В рамках своей психологической практики я остановился на экзистенциально-психодинамическом подходе.

Во многом потому, что я не умею выбирать — и всю жизнь с этим борюсь.

Я люблю Фрейда и обожаю Лакана, но признаю, что некоторые их постулаты уже не так актуальны. Поэтому я восхищаюсь Карен Хорни, Роджерсом и Маслоу. Для человека, который много лет работает с данными, КПТ — это эстетика ясности и эффективности, а Дэвид Бернс — один из тех, кто сильно повлиял на меня.

Но как можно обойти стороной Кляйн, Кернберга, Биона, М.Эриксона, Винникотта, Перлза и, конечно, Эрика Берна?

А на другом, философском уровне — я безоговорочно влюблён в Ницше, Шопенгауэра, Спинозу, Гёте, Сократа, Декарта, Эпикура, Канта… и, открыв для себя через любимого Ирвина Ялома — Ролло Мэя, Камю и Кафку — нашёл «хак»:
экзистенциально-психодинамическая терапия позволяет мне не выбирать.
Она даёт мне опору в философии, глубину в психодинамике и свободу использовать инструменты других школ — от гуманистических до КПТ.

Этот путь в психологии очень напоминает мой путь в ИТ.

Я начинал как проектный менеджер — и изучил эту область до самых глубин. Если проектный менеджмент — это океан, то я исследовал его на 98%. Через управление проектами вышел к управлению людьми и командной динамике, а потом — к продуктовому управлению.

Создавая продукты, я так же глубоко как и в проектном менеджменте погрузился во все детали и смежные области, исследовав "закоулки" не только в книгах, но и в первую очередь "руками" — маркетинг, продажи, кастомер саксесс, UX, и всё, что касается фреймворков в этих зонах. И нашёл ещё один «хак»: роль CEO, которая даёт право ничего не исключать — а всё интегрировать.

Мне всегда было трудно с выбором.
Возможно, поэтому мне удаётся помогать другим фокусироваться — иногда лучше, чем себе.
Потому что я нашёл форму сублимации: помощь другим даётся мне легче, чем иногда работа с собой.

У Ролло Мэя есть одна из моих любимых фраз:

«Сначала человек боится испытывать чувство вины, потом — быть виновным».

Как думаете — про что это? 🙂

По просьбе читателя, Юнгианский анализ архетипов в "Атлант расправил плечи".

С позиции аналитической психологии, «Атлант расправил плечи» — это глубоко мифологическое повествование, насыщенное архетипами и образами коллективного бессознательного.

Всё произведение — это психодрама, разыгрывающаяся между архетипическими персонажами, символизирующими разные аспекты человеческой души и трансформации Self.
Я больше люблю использвоать Self, как оригинальное именование, но буду употреблять так же и "самость", как перевод. Хотя у разных авторов понятие определения "самости" имеет смысловые отличия. Например, у Кохута, у Кохута самость = психическая структура, в центре нарциссической регуляции, а у Юнга Самость = архетип целостности и трансцендентная цель развития личности.

Джон Голт — архетип Самости

Герой-призрак, тайно влияющий на события и притягивающий к себе лучших представителей человечества — это архетип Самости (Self), центра и целостности психики. Голт говорит: «Я тот, кто не живёт ради других и не просит других жить ради себя». Это и есть голос внутреннего центра, призывающий отказаться от фальшивого служения и вернуться к собственной истине.

Он не действует открыто — как и Самость, он проявляется через знаки, интуицию, «зов», через бессознательные импульсы, ведущие личность к преобразованию.

Дагни Таггерт — Герой в женском обличье

Дагни — это архетип Героя, проходящего путь индивидуации. В ней есть рациональность, воля, логика, но также мощный Эрос — стремление к соединению, к созданию. Она балансирует мужское и женское начала (аржетипы Анима и Анимус), борется с тенью внешнего мира, но также и с собственной тенью: страхом быть отвергнутой, желанием быть признанной в мире, который разрушает.

Хэнк Риарден — Архетип Творца и Мученика

Риарден — человек действия, труда, воли. Он — Творец, воплощающий идею трансформации материи. Но также он и Мученик, приносящий себя в жертву чувству вины, навязанному внешним моральным порядком. Его дуга — путь от внешне успешного, но внутренне сломленного, к обретению свободы через разрушение старой морали.

Коллективное бессознательное — общество

Общество в романе — это символ коллективного бессознательного, захваченного Тенью. Люди живут по навязанным догмам, боятся проявлять индивидуальность, ненавидят тех, кто ближе к своей Самости. Здесь Рэнд показывает, как социальные установки становятся архетипической ловушкой, удерживающей личность в маске (персоне), не давая ей войти в диалог с собственной тенью.

Тень — разрушители и моралисты

Все персонажи, выступающие против героев — это Тень, вытесненная часть личности, которая проявляется как зависть, вина, страх и агрессия к тем, кто осмелился стать собой. Но тень — не враг. Это то, с чем необходимо вступить в контакт, чтобы завершить путь индивидуации.
Рэнд не делает этого, она «убивает» Тень, а не интегрирует — и в этом, как бы Юнг скорее всего сказал, её философская слабость.

Категоризация и типизация личностей: зачем и как

Привет! На этой неделе в канале была пауза — я был в разъездах, и времени хватило только на эксперименты с Telegram Ads. В итоге — я стал чуть беднее, но нас стало чуть больше. Считаю, что хороший обмен.

Сегодня вернулся и хочу поговорить о теме, которую обожают многие руководители и менеджеры — типизация личностей.

Я хорошо отношусь к разным моделям типизаций, но только если человек умеет с ними работать. К сожалению, большинство воспринимает их как некое «руководство к действию» или даже ярлык — вместо того чтобы использовать как инструмент. Типология — это всего лишь способ быстрее наметить гипотезу о личности. А дальше — строим на этой гипотезе психодинамический план развития и взаимодействия.

Чем больше моделей ты знаешь и умеешь применять — тем богаче и точнее твоя авторская картина. Модели дополняют друг друга. Многие развиваются одна из другой. И если ты понимаешь истоки появления модели, а не просто знаешь её структуру — ты способен работать не на адаптацию, а на развитие.

У меня в арсенале — сразу несколько моделей. Когда я встречаю человека, я внутренне «прогоняю» его по нескольким системам:

Гиппократ — классика: холерик, сангвиник, меланхолик, флегматик.

Юнг — интроверт/экстраверт + доминантные функции (мышление, чувство, ощущение, интуиция).

Соционика (основана на Юнге) — 16 типов, популяризированных в модели Майерс-Бриггс (MBTI).

Гондопас — три ярко выраженных паттерна: невротик, шизоид, истероид.

Жак Лакан — психотическая, перверсная, невротическая структура личности.

Фрейд — оральный, анальный и фаллический характеры, основанные на стадиях психосексуального развития.

Современная психодинамика (Нэнси МакВильямс + Отто Кернберг)
Уровни организации личности: психотический, пограничный, невротический.
Внутри каждого уровня — характерологические типы:
- нарциссический
- обсессивно-компульсивный
- истерический
- шизоидный
- депрессивный
- мазохистский
- параноидный
- злокачественно нарциссический

Карен Хорни — три стратегии личности:
- движение к людям (потребность в любви). Уступающий тип / подчиняющийся.
- движение против людей (потребность в власти). Враждебный / агрессивный / захватнический тип.
- движение от людей (потребность в независимости). Избегающий тип / отстранённый.

Абрахам Маслоу — пирамида потребностей, но также деление людей на:
- людей дефицита (живут из нехватки)
- людей роста (живут из реализации)

Ицхак Адизес - типы управленцев: Производитель, Администратор, предприниматель, Интегратор.

DISC — популярна в бизнесе: делит людей на типы по доминирующему стилю поведения — Dominance, Influence, Steadiness, Compliance.

Big Five (OCEAN) — научно обоснованная модель, оценивающая пять факторов личности: открытость опыту, добросовестность, экстраверсию, уживчивость, нейротизм.

И вот так, когда я встречаю человека, запускается одновременный процесс "сканирования". И уже потом я выбираю одну-две модели, которые в контексте конкретного человека и задачи дают максимум пользы здесь и сейчас.

Почему я это всё пишу? Чтобы показать: широта владения инструментарием принципиальна. Она позволяет не просто ставить ярлык, а работать с личностью как с живым, развивающимся процессом.

Но ещё у меня есть вторая цель — рассказать о модели, которая не так на слуху, как выше представленные, о которая мне очень нравится. Это работа Томаса Эриксона.

Вообще, всё, у чего в авторе есть фамилия "Эриксон", звучит надёжно. Такие вот эти шведы. Милтон Эриксон, Эрик Эриксон — это большие имена. И вот Томас Эриксон, хоть и менее известен, но тоже создал очень качественную и яркую типологию. Он взял модель Гиппократа и переупаковал её в цветовую модель, где люди делятся на:
- красных
- жёлтых
- зелёных
- синих

Эта модель — простая, описательная, легко применимая. Особенно хороша для управленцев. Люблю ее я именно за тот, присущий шведам стиль, описания до мельчайших деталей.
Рекомендую его книгу: «Если вам кажется, что вокруг одни идиоты — возможно, вам не кажется».
Там — яркое, живое описание четырёх цветовых типов и сценариев взаимодействия между ними.

Чтобы не перегружать, в ближайшие два поста кратко пройдусь по этим цветам.
А дальше — снова уйдём в продуктовую разработку. Так и будем чередовать.

Красные

1. Основные черты:

Экстраверт, нацелен на результат, обожает вызовы и быстро принимает решения .
Прямолинеен и бесстрашен в высказывании мнения — «говорит правду, не прикрываясь» .
Высокая энергия и динамика:не сидит на месте, действует, пока другие отступают .
Дискомфорт от рутинных или бессмысленных задач; либо включается полностью, либо игнорирует .

2. Мотивации:

Любит соревновательность и ощущение власти, стремится к автономии и контролю, а не просто престижу .
Ценит право быть первым, не хочет тратить время на долгие обсуждения и мелочи .

3. Как его воспринимают:

Могут видеть его как нетерпеливого, властного, агрессивного и эгоцентричного .
Часто это нормальная реакция, так как красный человек ориентирован больше на задачи, чем на отношения .

4. Позитивные стороны:

Лидер и спаситель в кризис — когда нужно решить сложную задачу, они «идут на пролом» .
Решительные и смелые, подходят рискованные стартапы и быстрые перемены .

5. Точки роста:

Может пренебрегать деталями – важно подключать «синих» или «зелёных» к проработке нюансов .
При слишком жёстком давлении на других — стоит напоминать им о границах и людях, чтобы не отторгать команду .

6. Советы по взаимодействию:

Будь краток: прямой и по делу — красный ценит сухие факты .
Делегируй детали: пусть другие ведут «бумажную работу» и напомнят о рисках .
Стой на своём — если нужна уверенная позиция, не мельчайся, иначе тебя «перегонят» .

«Красный» — это мотор команды. Быстрый, смелый, амбициозный. Он движет вперёд, ломая препятствия. Но чтобы не «сжечь» команду — ему полезно помнить о балансе между отношения и результатом.

Желтые

1. Общий образ:

Экстраверт, душа компании — улыбчив, обаятелен, оптимистичен и жизнерадостен .
Харизматичный рассказчик — способен оживить даже скучную встречу, легко общается с незнакомцами.
Быстро генерирует идеи и новшества — любое «необычное» мгновенно стало для него интересным

2. Мотивации и ценности:

Жаждет радости, смеха и новых впечатлений, этим питается его энергия.
Ценит контакт и отношения, а не только результат — стремится быть в центре общения.

3. Сильные стороны:

Зажигатель идей и вдохновитель: «I have an idea!» — одна из его любимых фраз.
Переносит оптимизм на других — его присутствие поднимает настроение в команде

4. Слабые стороны:

Слишком много говори́т, мало слушает, особенно раздражает «синих».
Нехватка фокуса — запускает десятки проектов, но мало что доводит до конца.
Может казаться поверхностным и легкомысленным, особенно в глазах более расчетливых типов.

5. Реакция на стресс:

При давлении становится импульсивным, еще более общительным и перегруженным эмоциями.
Стрессовые ситуации вызывают ещё более активное стремление к взаимодействию — порой чрезмерное.

6. Как взаимодействовать:

Будь жив, открыт, энергичен — жёлтый тип любит эмоциональное общение
Не дави рутиной и структуре — это убивает его мотивацию.
Разгоняй идеи с ним, но делегируй завершение — нужен баланс: катализация + реализация.

Жёлтый тип — это мощный генератор идей, инициатив и энергии.
Он расцветает в свободных и открытых средах, где можно экспериментировать.
Его максимальная эффективность достигается в команде: он вдохновляет, а её структурные элементы доводят начатое до конца.
Важно помнить: он чувствует и реагирует, а не анализирует. Это его сила, но и источник слабости — проблемы с навигацией в деталях и порядком.

Общий образ

Стабильность и гармония — зелёные ценят предсказуемость, спокойствие и надёжность.
Интровертные, сдержанные и ненавязчивые — не стремятся быть в центре внимания .

Характер и поведение

Уравновешенные, терпеливые, верные — их можно описать как «тихих тружеников».
Избегают конфликта, склонны к компромиссу — часто не говорят «нет» вслух, предпочитают мягкое и бесконфликтное взаимодействие.
Эмпатичны: помнят мелочи, поддерживают, любят помогать.

Сильные стороны

Надёжность и ответственность: если зелёный что-то пообещал — можно быть уверенным, что он выполнит.
Приносит спокойную энергию и стабильность в команду.
Отличный слушатель и помощник — тем, кто нуждается в понимании и поддержке, он станет надёжной опорой.

Точки роста

Излишняя уступчивость — рискует быть использованным, боится конфликтов, не отстаивает ресурсно важное.
Сопротивление изменениям — новые идеи принимаются тяжело, предпочитает «медленный шаг».
Может проявлять неуверенность и замкнутость, особенно под давлением.

Как построить взаимодействие

Создавайте тёплую, стабильную среду без резких изменений.
Дайте время и пространство — решения лучше приниматься постепенно.
Признавайте вклад, наполняйте признанием и благодарностью — это мотивирует зелёных гораздо сильнее, чем власть или деньги.
В конфликтах — избегайте обострения, ищите компромисс.

Итог

Зелёные вносят гармонию, устойчивость и заботу в любую команду.
Они умеют сглаживать острые углы, координировать и выстраивать атмосферу поддержки.
Именно они удерживают команду от выгорания и разлада.
Балансируя между стабильностью и мягкой структурой, зелёные создают фундамент для долгосрочного успеха.

Синие

Основной образ

Синие — интровертные аналитики, склонные к дотошному вниманию к деталям. Они говорят тихо, но веско, представляя факты и логику. Процесс ставят впереди результата.

2. Темп и стиль

Темп жизни у них медленнее других типов: им важно основательно обдумать, прежде чем действовать.
Они любят планировать, выстраивая цепочку: сначала анализ, затем действие, чтобы избежать ошибок.

3. Скиллы и подход

Проверка фактов — их коронная фишка: они тщательны, и любят перепроверять всё сами .
Перфекционизм — ничего не делается «пароходом»: всё должно быть выверено, отточено, собрано и проанализировано.
Пессимизим (но скорее крайний реализм) и осторожность: синие — не оптимисты, они реалисты, воспринимающие мир через призму рисков и правил.

4. Поведение в команде

Сдержанные, спокойные, эмоционально сдержанные личности.
Не стремятся к лидерству или вниманию, но если берутся за дело — доводят до конца, но через большое количество времени. Иногда, когда уже это и не надо.
Осторожны с мнениями и дискуссиями: сначала факты, затем заключение.

5. Возможные минусы

Склонны к рыхлости и застою, если информации много или команды нет — они могут утонуть в бесконечном анализе.
Могут выглядеть холодными, педантичными или медлительными для «экспрессивных» типов.
Перфекционизм может стать тормозом. Психологи КПТ сказали бы, что это больше "невроз": слишком много времени на детали блокирует функциональное действие. Избегание как защита.

6. Стрессовые реакции
Под давлением синие чересчур увлекаются деталями, становятся критичными и мелочными.
Жёсткие сроки или изменения без подготовки вызывают у них тревогу.

7. Как эффективно работать с синими
Предоставьте факты и подготовьте почву — структурированные данные, отчёты, инфографику.
Дайте время и пространство: не торопите, дайте проверить, взвесить, задать вопросы.
Не навязывайте эмоциональный диалог — лучше логика, цифры и чёткий план.
Поддерживайте порядок: дайте чёткие инструкции, контрольные точки и дедлайны с буфером.

Итог

Синие — это запас стабильности, точности и надёжности в команде. Они ценят качество, порядок и основаны на фактах, что делает их незаменимыми в сложных проектах, где важны детали и точность. Их сила — в глубине анализа, но важно не предоставить им слишком много свободы в этом, чтобы не застрять на этапе «вечной подготовки».

Категоризация менеджеров по Адизесу

Ладно, давайте всё-таки поставим запятую в теме с типизациями и сделаем это на Адизесе — раз в комментариях просили благодарные читатели 🙂

Про Адизеса слышали почти все, и его категоризация тоже вроде как общеизвестна.
Но для порядка — коротко напомню:
Адизес выделяет четыре роли менеджера:

P (Производитель, Producer) — делает дело, решает задачи, двигает результат.
A (Администратор, Administrator) — наводит порядок, выстраивает процессы, структурирует.
E (Предприниматель, Entrepreneur) — генерирует идеи, задаёт вектор, рискует.
I (Интегратор, Integrator) — объединяет людей, строит культуру, создает команду.
У каждого из нас свой "профиль" — где-то +E, где-то –A, и в этом нет ничего плохого.

Но самая ценная мысль у Адизеса — не в самих типах, а в том, как эти роли работают в связке, и на каких стадиях жизненного цикла компании какие связки нужны. Вот где настоящее мясо.

Жизненный цикл компании и нужные связки:

Рождение (Courtship, Infancy)
Раньше считалось, что тут нужны E + P — мечтатель и тот, кто воплощает.
E мечтает, P пашет. A и I — вроде как пока мешают.
Но! В последних книгах Адизес подчёркивает важную мысль:
Без функции I — без доверия, связей, удержания команды — стартап может не пережить и начальных кризисов.
То есть I (пусть и неформальный) уже важен с самого старта. Это может быть просто человек, который умеет слушать, сглаживать конфликты, удерживать команду от выгорания.

Детство / рост (Go-Go)
Всё ещё рулят E + P, но A начинает быть полезным.
Компания растёт — нужен порядок, но не чрезмерный.
I продолжает быть важен — растущая команда требует удержания связности.

Юность (Adolescence)
Ключевая стадия — борьба между E и A.
E продолжает толкать в будущее, A хочет зафиксировать процессы.
I становится стратегически важным: если нет интеграции — команда развалится от внутренних конфликтов.
P здесь часто теряется — результат не главное, главное — структура.

Зрелость (Prime)
Идеальный баланс: P + A + E + I.
Компания и делает, и мыслит, и управляет, и объединяет. Все четыре роли нужны, и они наконец учатся работать вместе.

Стабильность → Бюрократия → Смерть
E и P уходят в тень. Рулят A и I.
Компания держится на процессах и связях, но перестаёт развиваться.
Без возвращения E начинается стагнация и упадок.

Для меня это и есть главное у Адизеса: не просто понять, кто ты, а когда и какие роли нужны, а какие — стоит временно отодвинуть.

Ну и под конец — давайте немного пошалим в комментариях?
Поделитесь: кто вы по Адизесу?
Мне, например, во всех тестах стабильно выпадает, что я "неправильной категории" ))
Этот тест мне нравится больше остальных, но их масса - https://paei.denero.ru

SaaS benchmarks

Так, ну любимая же тема для многих, "а как должно быть?" 🙂

Давайте составим список самых базовых метрик, которые надо считать, если ты делаешь Saas, с примерами пороговых значений, чтобы ориентироваться.

Top of Funnel (Привлечение) + Маркетинг

Website Conversion Rate – конверсия сайта в регистрацию (бенчмарк: 2-5%)
Visitor-to-Trial Rate – процент посетителей, начинающих тестовый период (бенчмарк: 3-10%)
Процент посетителей, которые не просто зарегистрировались, но и начали пробный период (начали использовать продукт).

CAC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения пользователя (важно для VC)
Blended vs. Paid CAC – сравнение стоимости органического и платного привлечения
Channel Effectiveness – эффективность маркетинговых каналов.

Эта метрика показывает, насколько эффективно каждый маркетинговый канал (SEO, PPC, контент, e-mail, партнерки и т. д.) привлекает пользователей и конвертирует их в подписчиков, триалы и платящих клиентов.

Основные показатели эффективности каналов

Traffic Share by Channel – распределение трафика по каналам (SEO, Ads, Referrals и т. д.).
CAC per Channel – стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost) в каждом канале.
Conversion Rate per Channel – конверсия в регистрацию, триал, платёж.
LTV per Channel – пожизненная ценность клиента из каждого канала.
ROI per Channel – возврат инвестиций (сколько приносит каждый вложенный доллар).
SEO/Organic Growth Metrics – трафик, DA, количество запросов в поиске

Примечание: Важны для VC: CAC, Website Conversion Rate, Blended vs. Paid CAC.
Хотя бы собирать эти данные руками раз в месяц, так как с автоматизацией сбора маркетинговых метрик обычно бывают трудности.

Activation (Активация)

Activation Rate – процент пользователей, достигших "aha-момента" (бенчмарк: 30-60%)
Time to Value (TTV) – время до первого ценностного опыта (чем меньше, тем лучше)
Onboarding Completion Rate – процент пользователей, прошедших онбординг
PQL (Product-Qualified Leads) – лиды, показывающие сильный сигнал на покупку.
Должна быть возможность в админке в любой момент времени видеть список зарегистрированных и квалифицированных пользователей. С возможностью увидеть ключевые данные по ним (email, информация после регистрации). К этому списку всегда может обратиться как продуктолог, так и маркетолог с продажниками. Он в последствии интегрируется с CRM, для запуска процесса ручных продаж.

Feature Adoption Rate – процент пользователей, использующих ключевые фичи.
Для каждой фичи продукта. В критерии DoD, всегда добавляется покрытие фичи аналитикой, без этого фича не релизится.

Примачение: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.

Важны для VC: Activation Rate, PQL, Feature Adoption Rate.

Retention (Удержание и вовлеченность)

Retention Rate (Day 1, Day 7, Day 30, Day 90) – ключевая метрика для SaaS. (Бенчмарк, на 6 неделю retention от зарегистрированных пользоватлей по когорте должен стабилизироваться на 25%, а к 90 дню должен показать тренд на увеличение, 28-30%, что означает, что пользователи возвращаются. Важно иметь структуру ретеншена похожую на “улыбку”, другие две структуры - плато (когда ретеншн остановился после 6 недели на 25% и такой остается до конца года), и trend to zero (снижается к 0 в течении 12 месяцев) не обеспечивают показатели роста, необходимые в венчурной модели и требуют продолжения работы по поиску Product Market fit.
Retention всегда считается от зарегистрированных пользователей, а не от всех посетителей сайта.

Зачем смотреть Day 1, Day 7, Day 30, Day 90?

Day 1 Retention -> показывает качество онбординга и первый опыт пользователя.
Day 7 Retention -> говорит, насколько пользователи понимают ценность продукта.
Day 30 Retention -> важно для долгосрочного вовлечения и монетизации.
Day 90 Retention -> показатель устойчивой аудитории и будущих подписок.

Если Day 1 Retention низкий (<30%) → проблема в онбординге.
Если Day 30 Retention низкий (<10%) → пользователи не видят ценности и быстро уходят.

Вечером продолжим по показателям глубже по воронке, начиная с метрик по подпискам.

MRR Churn (Revenue Churn) – отток выручки

Сколько MRR (Monthly Recurring Revenue) потеряно из-за ухода клиентов.

Формула:
MRRChurnRate=(Ушедший MRR/MRR в начале периода)×100%

Пример:
В начале месяца MRR = $100,000, но ушедшие клиенты забрали $5,000 →
MRR Churn = (5,000 / 100,000) × 100% = 5%

Если MRR Churn выше Logo Churn, значит уходят крупные клиенты.

<3% в месяц – отлично
5-7% – средне
8%+ – проблема, надо срочно разбираться

Gross Revenue Churn (Валовый отток выручки)

Процент потери всего MRR без учёта upsell и expansion revenue.

Формула:
GrossRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR/MRR в начале периода)×100%

Пример:
В начале месяца MRR = $100,000.
Клиенты отписались на $3,000.
Клиенты понизили тарифы (downgrade) на $2,000.
Gross Revenue Churn = (3,000 + 2,000) / 100,000 × 100% = 5%

Если Gross Churn >5% в месяц – проблемы с удержанием или ценообразованием.
У SaaS с низким churn (особенно enterprise) этот показатель должен быть <3%.

Net Revenue Churn (Чистый отток выручки)

Потеря MRR с учётом апселов, кросс-селов и расширений.

Формула:
NetRevenueChurn=(Ушедший MRR + Downgrade MRR−Expansion MRR/MRR в начале периода)×100%

Пример:
Ушедший MRR = $3,000
Downgrade MRR = $2,000
Expansion (апселлы) = $6,000
Net Revenue Churn = (3,000 + 2,000 - 6,000) / 100,000 × 100% = -1%

Если Net Churn < 0%, значит апселлы компенсируют отток → это супер!

SaaS-компании мирового уровня -> -10% до -20% (то есть, доход растёт даже без новых клиентов).
Нормальный уровень -> 0-5% в месяц.
Плохой уровень -> 10%+ (чистый отток не компенсируется апселлами).

Как трактовать Churn-метрики
Logo Churn -> показатель удовлетворенности клиентов.
MRR Churn -> показывает, насколько сильно отток влияет на доход.
Gross Churn -> выявляет "сырую" потерю выручки.
Net Churn -> главный KPI для венчурных инвесторов, т.к. показывает реальный рост.

Чтобы снизить churn, нужно работать над:
- Улучшением онбординга (чтобы клиенты быстрее увидели ценность).
- Развитием feature adoption (использование ключевых функций).
- Внедрением апселов (чтобы компенсировать отток за счёт роста клиентов).
- Улучшением поддержки и клиентского сервиса.

Expansion Revenue Rate – рост доходов за счет апселов и кросс-селов

DAU/WAU/MAU & Stickiness Rate – частота использования (бенчмарк stickiness: 15-25%)
Cohort Retention Analysis – как меняется удержание по когортам

Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период.
Важны для VC: Retention Rate (Day 30+), Net Revenue Retention (NRR), Churn Rate.

Spend & Monetization (Монетизация и экономика)

MRR/ARR (Monthly/Annual Recurring Revenue) – месячный/годовой доход
ARPU (Average Revenue per User) – средний доход на пользователя
LTV (Customer Lifetime Value) – сколько приносит клиент за весь цикл
LTV:CAC Ratio – соотношение LTV к CAC (бенчмарк: 3:1)
Net Revenue Retention (NRR) – удержание доходов (бенчмарк: 100%+ для хороших SaaS)
GRR (Gross Revenue Retention) – удержание без учета апселов (бенчмарк: 85-90%)
Sales Efficiency (Magic Number) – эффективность привлечения (бенчмарк: >0.75)
Magic Number – это метрика, показывающая, насколько эффективно SaaS-компания превращает затраты на продажи и маркетинг (S&M) в рост выручки (ARR).

Формула:
MagicNumber=Прирост MRR за квартал×4/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал
или в годовом формате:
MagicNumber=Прирост ARR за квартал/Затраты на продажи и маркетинг за прошлый квартал

Пример расчета Magic Number
Допустим:
В Q1 вы потратили $1,000,000 на продажи и маркетинг.
В Q2 ваш MRR вырос с $2M до $2.5M (то есть +$500,000 MRR).
В годовом эквиваленте прирост составил: 500,000×12=6,000,000ARR500,000×12=6,000,000ARR
Тогда Magic Number:6,000,000/1,000,000=0.75

Как интерпретировать Magic Number?
Если Magic Number < 0.5 -> продажи и маркетинг неэффективны, рост слишком дорогой, нужно сокращать расходы или улучшать конверсию.
Если Magic Number = 0.5-0.75 -> средний уровень, можно оптимизировать маркетинг и продажи.
Если Magic Number > 0.75 -> эффективный рост, вложения окупаются, можно масштабировать продажи.
Если Magic Number > 1.0 -> отличная эффективность, можно агрессивно инвестировать в маркетинг и продажи.

Почему бенчмарк >0.75 важен?
Венчурные инвесторы используют его для оценки масштабируемости – если Magic Number >0.75, это сигнал, что привлечение клиентов эффективно.
Если Magic Number <0.5, то бизнес либо требует очень долгого окупаемости, либо "сжигает деньги".
SaaS-компании с Magic Number >1.0 часто привлекают больше инвестиций, так как показывают, что рост быстро окупается.

Как улучшить Magic Number?
Снизить CAC -> увеличить конверсию в продажах, работать над органическим ростом.
Увеличить LTV -> расширять апселлы, повышать ретеншен.
Ускорить продажи -> улучшить лид-скорминг, уменьшить цикл сделки.
Сконцентрироваться на каналax с высоким ROI -> найти самые прибыльные источники лидов.

Примечание: Мы должны иметь возможность видеть эти метрики в любой момент времени, не собирать их руками. За любой период. Кроме Magic Number - его считаем в условенный период, с привлечением всех смежных отделов.
Важны для VC: MRR/ARR, LTV:CAC, NRR, Sales Efficiency.

В 2 поста не уложились, продолжим завтра.

«Разницу между успехом и провалом чаще всего составляет непреклонная настойчивость»