12. Детализировать WBS до 4% от baseline при рисках уровня Class 5
Сверхдетальная WBS и грубые агрегированные риски в одной модели - признак методологического коллапса.

13. Оценивать чистую разработку как стоимость проекта
5 часов разработки почти никогда не равны 5 часам проекта.

14. Игнорировать стадию жизненного цикла
Одинаковые коэффициенты для discovery и delivery гарантируют системный перекос оценки.

15. Фиксировать Fixed Price до Class 2
Можешь оценить только на Class 3 - продавай только T&M.

16. Использовать оценки как KPI команды
Как только оценка становится метрикой эффективности, она перестает быть честной.

17. Ограничивать реестр рисков только негативом
Риски - это и угрозы, и возможности.
Excel на 30 строк для проекта на 100+ млн без позитивных рисков - это фикция управления.

18. Управлять сложностью проекта через проценты, а не через структуру
Когда вместо пересборки WBS, зависимостей и допущений сложность компенсируется увеличением коэффициентов.
В результате:
- структура проекта не проясняется
- риски не становятся управляемыми
- оценка растет, а понимание - нет

19. Управлять оценкой после Class 4 силами продаж
Когда на уровнях Class 3–2 оценкой продолжает управлять аналитик отдела продаж,
проект обречен еще до старта.

20. Верить, что оценка - это обещание
Оценка - это инструмент принятия решений.
Обещания появляются только после выбора вероятности и tolerance.

Метрики как приговор: почему стартапы избегают реальности

В моей консалтинговой практике почти всегда первый и самый сложный барьер в работе со стартапами - это переход от безусловной любви к идее к опоре на измеримую обратную связь.
Команды часто искренне верят в продукт, вкладывают в него энергию, идентичность, смысл. Но чтобы проект начал развиваться, этой веры недостаточно - приходится научиться смотреть на метрики и, что важнее, психологически выдерживать их.

Метрики пугают не потому, что они плохие. А потому, что для многих основателей они переживаются не как данные о продукте, а как угроза самому себе.

Из-за этого фокус смещается в процесс, в разработку, в видение, в миссию - куда угодно, лишь бы не сталкиваться с холодной и безличной обратной связью рынка.

Особенно часто это происходит в типичной для стартапов связке основателей - пограничная личность + невротическая.
На ранней стадии именно пограничный основатель задает тон: с мощной энергией, верой в исключительность идеи и готовностью игнорировать реальность ради сохранения желаемой картины мира.
Да, иногда это срабатывает и мы в последствии называем их Стив Джобс и Илон Маск. Ошибку выжившего никто не отменял. Но на один видимый успех приходится миллион проектов, которые так и не научились смотреть на реальность вовремя и поэтому умерли.

Я не могу помочь стать исключением из правил, для этого нет методологий. Зато могу помочь не оказаться среди тех, кто проиграл не рынку, а собственной психической защите.
И сегодня я хочу разобрать, почему пограничные основатели так часто избегают метрик и почему деньги остаются единственным показателем, от которого невозможно убежать.

Почему стартапы игнорируют метрики
Потому что для пограничной личности любая измеримая оценка переживается не как данные о деятельности, а как приговор собственному "я".

Оценка = угроза идентичности

У пограничной структуры очень слабая граница между "я делаю" и "я есть".
Поэтому фраза
"стартап не зарабатывает"
внутри переживается как
"я неудачник", "меня отвергли", "меня сейчас бросят".

Числа перестают быть нейтральными. Деньги, рост, конверсия становятся символами отвержения.

Числа не умеют сочувствовать
С человеком можно договориться, объясниться, оправдаться, получить поддержку.
С цифрами - нет.
Они холодны, окончательны и неэмпатичны.
Для пограничной психики это ощущается как жесткое и небезопасное "реальное".

Отсюда возникает бессознательное избегание:
- не смотреть отчеты
- не считать деньги
- не фиксировать спрос
- не доводить проверку гипотез до конца

Процесс безопаснее результата
Процесс разработки:
- дает ощущение контроля
- поддерживает чувство смысла
- позволяет оставаться "хорошим" и "старающимся"
- не требует столкновения с отказом рынка
Рынок же - внешний объект, который может сказать "нет".

А "нет" для пограничной личности = катастрофа привязанности.

Поэтому фокус смещается:
- не "нужно ли это кому-то"
- а "насколько хорошо мы это делаем"

Измерение активирует стыд, а не ответственность
Зрелая структура воспринимает метрики как:
- обратную связь
- сигнал для корректировки

Пограничная - как: стыд, обесценивание, угрозу разрушения самооценки.

Стыд парализует мышление.

В этом состоянии проще уйти в состояние "избегания" или "обесценивания", чем выдерживать конкретные цифры.

Фантазия защищает от утраты
Пока продукт "в процессе", "еще не время", "мы почти готовы" -
фантазия о будущем успехе жива.
Измерение эту фантазию убивает.
А вместе с ней - надежду быть признанным и любимым.

Поэтому психика выбирает сохранить фантазию ценой отказа от реальности

В итоге:
- нет честного product-market fit
- нет быстрых отказов от нерабочих гипотез
- команда перегревается в разработке
- появляется красивый, но никому не нужный продукт

Снаружи это выглядит как стратегическая ошибка.
Внутри - как попытка выжить.

Что с этим можно делать
Коротко о рабочих ходах:
- жестко разделять "я" и "результат"
- выносить метрики во внешний контур
- начинать с очень маленьких, безопасных измерений
- обсуждать цифры как свойства системы, а не личности
- работать со стыдом, а не с мотивацией

Тема оценок проектов оказалась настолько горячей, что я решил сделать по ней отдельный вебинар - 29 января.
Мы разберем полный фреймворк оценки проектов - пошагово, от первых прикидок до контрактования и управления рисками.

О чем поговорим:
- как отличать классы оценок и почему ROM нельзя продавать как контракт
- почему одна цифра всегда плохая оценка и как переходить к диапазонам и вероятностям
- где допустимы addons, а где это уже накрутка и двойное бюджетирование
- как должна выглядеть декомпозиция для класса 3 vs класса 2-1
- как превращать неопределенность в реестр рисков и прозрачные резервы
- как заказчику читать оценки подрядчиков и понимать, за что он платит
- как исполнителю готовить оценки, которые продаются и не разваливаются в delivery

Кому будет полезно:
- менеджерам и presale-аналитикам
- руководителям delivery и разработки
- заказчикам аутсорса и внутренних проектов

Если у вас регулярно возникают конфликты вокруг сроков, бюджета и "накруток" - регистрируйтесь. Будет много практики и примеров.

https://www.linkedin.com/posts/vladzhigulin7232_artem-webinar-activity-7419706370989645824-tWyJ/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAACg8WRUBqvGfRNI0iCEoAmbnxtsclEGGhHo

Сегодня вебинар, всем рады :)

Мы провели первый вебинар и с удовольствием делимся его записью. Спасибо всем, кто пришел - по моему, получилось действительно хорошо.
https://www.youtube.com/watch?v=N3VJSEwLmfk

В этом году я решил сместить фокус с чисто текстового контента на видео. Или как минимум начать активно его разбавлять. План пока амбициозный, но простой - делать по 2 встречи в месяц.

Формат такой:
- 1 вебинар в месяц. Лекционный формат, один выбранный топик, структурный разбор. Здесь в основном говорю я, вопросы собираем и зачитываем отдельно.
- 1 встреча в формате "Открытого микрофона". Больше интерактива, живое общение, несколько тем за одну встречу, ответы на вопросы в моменте, диалог.

По логике следующая встреча как раз должна быть в формате открытого микрофона. Поэтому можно уже начинать накидывать темы и вопросы, которые вам сейчас интересны. В том числе прямо в комментариях к этому посту.

Эволюция - это революция?

В управлении - продуктом, командой, компанией, собой - я почти всегда вижу два лагеря.
Первые - эволюционисты.
Они верят, что изменения должны быть аккуратными, постепенными, ступенчатыми.
- "Не ломаем - улучшаем".
- "Давайте без резких движений".
- "Система должна адаптироваться".
Вторые - революционисты.
- "Режем сразу".
- "Меняем модель".
- "Закрываем старое, строим новое".
- "Иначе не полетит".
Долгое время я сам считал себя эволюционистом. Мне казалось, что революции - это признак нетерпения, слабого мышления и неспособности работать со сложными системами. Но в какой-то момент я посмотрел на эволюцию под другим углом.

И вот что стало неприятно очевидно.

Эволюция в своей основе - не мягкая.
Эволюция - это крайне жесткая форма революции.
Просто растянутая во времени.

Мы называем ее "постепенной" только потому, что смотрим на слишком большой интервал. Но если приблизить масштаб, становится видно другое:
эволюция - это не улучшение старого.
Это уничтожение старого.

В биологии это очевидно. Новая функция не "договаривается" со старой. Новый вид не ищет компромисс. Он просто вытесняет. Не потому что злой, а потому что иначе не выжить. Старые нейронные связи не "уступают место" новым - они деградируют и отмирают, если не используются. Мозг не хранит прошлые стратегии из уважения к опыту. Он их гасит.
С точки зрения нейробиологии обучение - это всегда насилие над существующей системой.
Нейропластичность работает не как апгрейд, а как замена. Усиливается одно - ослабляется другое. Каждый новый устойчивый паттерн поведения формируется за счет разрушения предыдущего. Это биологический zero-sum game.

То же самое происходит в управлении.
Новая управленческая модель не "добавляется" поверх старой.
Новая культура не "обогащает" прежнюю.
Новые метрики не "дополняют" старые стимулы.
Они убивают их.
Просто если делать это медленно, нам кажется, что все происходит цивилизованно. Но это иллюзия масштаба. Система либо перестраивается, либо защищается. Третьего не дано.

И вот здесь возникает ключевая ловушка эволюционизма.
Когда руководитель говорит "давайте эволюционно", очень часто он имеет в виду не эволюцию, а отсрочку смерти старого. Он пытается сохранить идентичность системы, которая уже не жизнеспособна, прикрываясь аккуратностью и заботой о людях.

Но эволюция не заботится.
Она эффективна.

И если в системе не происходит реального уничтожения старых паттернов - ролей, стимулов, процессов, метрик, источников власти - изменений не будет. Будет косметика, симуляция движения и ощущение прогресса без результата.
Парадокс в том, что настоящая эволюция почти всегда выглядит как революция, если смотреть на нее изнутри момента.
И наоборот - псевдоэволюция часто оказывается самым консервативным способом ничего не менять.
Вопрос не в том, эволюционист вы или революционист.
Вопрос в другом - готовы ли вы позволить старому умереть.

Delivery Office VS PMO: Почему менеджеры проектов не управляют, а экспедируют


Ну и чтобы привычка начала формироваться, пробуем провести второй вебинар в этом году :)
Тему выбрали по принципу "неконкурентных" тендеров, из контекста личных переписок после первого вебинара :)

Что хотим покрыть ы этот раз?

Во многих компаниях заказной разработки происходит одно и то же:
- Проекты вроде бы идут.
- Статусы обновляются.
- Люди заняты.

Но при этом:
- менеджеры проектов не управляют проектами, а лишь фиксируют происходящее
- PM реагирует на последствия, но не управляет причинами
- управление подменено диспетчерингом: статусы, митинги, тушение пожаров
- проект развивается сам по себе, а PM его просто сопровождает
- эскалации запаздывают

В какой-то момент компания пытается "починить" это через роли:
- вводит Delivery Manager
- переименовывает PMO в Delivery Office
- усложняет структуру, добавляет уровни управления

Но внезапно становится только хуже:
- PM деградируют до координаторов
- Delivery перегружаются операционкой
- клиенты не растут
- повторных продаж и рефералов нет

На вебинаре разберем:
- почему проектный менеджмент перестает быть управлением
- где на самом деле ломается система delivery
- чем Delivery Office принципиально отличается от PMO, а не только по названию
- почему стандарты управления проектами часто не работают или вредят
- как выглядит рабочая модель управления delivery, которая масштабируется

Этот вебинар будет полезен:
- операционным директорам
- руководителям delivery и PMO
- собственникам заказной разработки
- senior PM, которые чувствуют, что "что-то не так"

Формат этого мероприятия будет с фокусом на открытый микрофон:
- Лекционная часть от меня с переходом в диалог.

Дата: 26 февраля
Длительность 1.5 часа. Буду рад всех снова видеть. до встречи.
https://www.linkedin.com/events/openmic-deliveryofficevspmo7427588528613572609/

Партнерское соглашение

Пока писал пост, понял, что в формат Telegram он просто не влезает.
Доли, власть, принятие решений, конфликтные сценарии, матрица информирования, слово vs необходимости изменений.
В итоге получился большой текст.
Я выложил его в Дзене.
Подписываться туда не нужно - для меня это просто платформа, куда удобно размещать длинные тексты.
Когда материал объемный, я публикую его там и сюда даю ссылку.
Кому интересна тема - можно прочитать по ссылке: https://dzen.ru/a/aZcRBmBR9WLNApoe

И думаю, что после вебинара про Delivery Office мы можем отдельно провести вебинар по партнерским соглашениям:
- как считаются доли
- как определяются зоны ответственности
- как строится система принятия решений
- как формируется матрица информирования
- какие формы партнерства бывают
- что такое меритократия идей
Если тема откликается - дайте знать.

P.S. Еще мне недавно сказали, что я неправильно использую группу, которую создавал для того, чтобы прикрпетить к каналу, чтобы были возможны комментарии к постам. Оказывается, в нее надо приглашать людей, чтобы там велись диалоги 🙂 А я от туда все время удалял тех, кто присоединялся, думая, что она только для возможности комментирования нужна 🙂 Поэтому кто хочет, наполняйте группу для обсуждений 🙂
https://t.me/+o5pV-8e_pqA0Njgy

Всех жду сегодня в 13МСК на встрече. Формат ближе к диалогу, чем к стандартному лекционному вебинару 🙂
https://us06web.zoom.us/j/88195603372?pwd=Q4bFsLC7YQ6MgNbeZS1VpCqK78I14u.1&jst=2

P.S. Спасибо ребятам, приятно было оказаться в такой компании. Много классных каналов - рекомендую: https://incrussia.ru/specials/biznes-kanaly-150-telagram-kanalov-o-biznese-za-kotorymi-sledyat-predprinimateli/#Produkt_i_upravlenie-2

Запись нашего митапа уже доступна 🙂 Всем спасибо, кто присоединился.
Во вторник, на следующей неделе, выложу подборку книг, обязательных к прочтению, по тематике - переговоры. Как обещал на встрече 🙂
https://youtu.be/ZI2NYx8c07M

Топ-20 книг по прокачке навыков переговоров

Я обещал участникам вебинара список книг моего личного ТОПа по переговорам. Делюсь. Нумерация не по значимости 🙂

1. "Психология влияния" - Роберт Чалдини
2. "Договориться можно обо всем" - Гэвин Кеннеди
3. "Как плавать среди акул" - Харви Маккей
4. "Переговоры с монстрами" - Игорь Рызов
5. "Кремлевская школа переговоров" - Игорь Рызов
6. "Психотрюки" - Игорь Рызов
7. "Трудные разговоры" - Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин
8. "45 татуировок менеджера" - Максим Батырев
9. "Договориться не проблема" - Крис Восс
10. "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей" - Дейл Карнеги
11. "Переговоры без поражения. Гарвардский метод" - Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон
12. "Гибкое сознание" - Кэрол Дуэк
13. "Искусство управленческой борьбы" - Владимир Тарасов
14. "Искусство войны" - Сунь-Цзы
15. "48 законов власти" - Роберт Грин
16. "Нетворкинг для разведчиков" - Андрей Безруков
17. "Ненасильственное общение" - Маршалл Розенберг
18. "Латеральное мышление" - Эдвард де Боно
19. "Никогда не делите разницу" - Крис Восс
20. "Стратегия и тактика ведения переговоров" - Честер Каррас

Переговоры это не про аргументы. Это про:
- понимание интересов
- управление эмоциями
- позицию силы
- умение держать рамку
- стратегию на длинной дистанции

Все, что является фундаментом для менеджера 🙂

Почему активация - это не онбординг, а правильный фокус на первопричинном value

Хочу поделиться на примере собственного продукта решением одной из самых краеугольных проблем для любого SaaS - как активировать клиента.
Потому что без активации никакого growth не существует.

Активация всегда упирается в 2 вещи:
1. Определение Aha-момента
2. Time to value
В теории кажется, что это просто. Каждый продукт знает, что он делает. Значит знает, какую ценность несет.

Но сложность в том, что то, что делает продукт - не равно той конечной ценности, ради которой клиент в него пришел.

И pivot чаще всего - это не про смену идеи.
Это про то, как ты достаешь настоящую ценность и выносишь ее на фронт.
Когда это происходит, меняется все:
- позиционирование
- онбординг
- доминантный юзкейс
- воронка
Наш путь (на самом деле обычный для большинства) - bottom-up
Мы начинали снизу.
Первая ценность - автоматизация agile-процессов.
Помочь гибридным командам консистентно проводить ритуалы.
Но эта ценность находилась внизу value loop клиента.
Она полезная, но с ограниченным потолком роста.

Дальше мы поднялись выше.
Добавили визуализацию хода работ, сроков, дедлайнов, проблем.
Появился центр коллаборации команды - таймлайн, куда стекались данные из трекера и ритуалов (автоматизации опросов в коммуникационном хабе команды).
Это дало эффект, особенно в продажах.
Мы уже могли говорить не только на уровне команды, но и на уровне организации.
Потому что компании нужна не автоматизация ради автоматизации.
Ей нужно понимание - когда и что выйдет по плану разработки.
Но и это было не финальной точкой.

Где оказалась настоящая ценность
Сотни интервью и экспериментов сузили гипотезы до одной точки.
Все, что мы делали - про одно.
Про улучшение Time to market.
Когда мы это осознали, мы сделали радикальный шаг.
Мы вынесли наверх то, что декомпозирует Time to market:
- lead time
- cycle time
Теперь при установке продукта мы не просим сначала настроить ритуал или создать таймлайн.
Мы встроили виджет с метриками прямо в карточку каждой задачи.
И сразу показали команде их текущий lead time и cycle time.

Шаг 1 нашего value loop - понять свои реальные показатели.
Дальше - шаг 2.
Объяснить, почему показатели такие.
И тут мы оказались в правильное время.

Эра ИИ дала нам инструмент.
Пользователь может открыть карточку и уйти в диалог с ИИ-агентом, разобрать по шагам, где были провалы.
Это неожиданно решило проблему не только команд, но и бизнес-стейкхолдеров.
Потому что теперь:
- можно анализировать эпики
- прогнозировать релизы
- строить реалистичные роадмэпы
- опираться на исторические данные
И только после этого включается шаг 3.
Инструменты влияния.
То, что раньше было шагом 1 - автоматизация ритуалов: стендаплы, ретро, планнинг-покер, таймлайн - стало механизмом улучшения метрик, а не самоцелью.

Что это дало
Каждый подъем по цепочке ценности - это по сути pivot.
- Ты меняешь UX.
- Ты меняешь позиционирование.
- Ты меняешь фокусный юзкейс.
Но когда ты выстраиваешь правильную последовательность шагов value loop, воронка начинает работать сама.

Потому что начинает происходить настоящий Aha-момент - т

ы видишь свой Time to value, получаешь объяснение почему он такой, и пониманиешь как его улучшить и можешь отследивать динамику.

И исчезает ценностный барьер в диалоге с enterprise-клиентами.
Теперь мы приходим не с автоматизацией agile.
Мы приходим с улучшения Time to market.
А это уже язык ценности.
Видео-туториал приложил ниже.
https://www.youtube.com/watch?v=YVpdhcXNggM

"Just a little bit more."

Мысль недели:

"Нормальному человеку 10 млн долларов кажется достаточной суммой.
Но тот, кому этого достаточно, обычно не способен ее заработать.
А тому, кто способен - всегда будет недостаточна любая сумма."

Эта фраза хорошо иллюстрирует одну важную особенность человеческой психики.
Личность формируется вокруг внутренних противоречий.

В психологии давно существует представление, что многие устойчивые поведенческие паттерны возникают именно из конфликтов между различными потребностями, мотивами или представлениями о себе.

Предприниматель стремится к автономии и свободе, но одновременно берет на себя высокий уровень ответственности и ограничений.

Невротическая структура личности нуждается в стабильности и одобрении, но одновременно боится изменений, которые могут поставить текущую нестабильность под угрозу.

Пограничная структура личности испытывает сильную потребность в близости, но одновременно склонна разрушать или обесценивать отношения.

Перфекционист стремится к идеальному результату, однако страх ошибки приводит к проигрышу перед самым посредственным.

Современная психология скорее исходит из того, что задача развития личности состоит не столько в достижении полной внутренней гармонии, сколько в способности осознавать свои внутренние противоречия и регулировать их влияние на поведение.
Иными словами, вопрос не в том, чтобы избавиться от внутренних конфликтов.
Скорее в том, чтобы не становиться полностью управляемым ими и научиться использовать возникающее напряжение как ресурс для осознанных действий и развития.

Желания рождают напряжение.
Напряжение переживается как страсть - один из главных двигателей человеческих действий.
Когда желания начинают подчинять себе страсть - это ведет к разрушению личности.
Когда самость управляет страстью, а страсть желаниями - начинается развитие человеческой души.

Предсказуемая иррационалность

В последние недели я почти не писал - сорри.
Мы с командой запускаем новый продукт, над которым работали последние месяцы.
Последние недели были особенно жаркими - тестируем продукт на ранних пользователях. Уже на следующей неделе покажу его публично. Мы правда очень вдохновлены тем, что получилось.
Для меня это еще и особый кейс - это первый фокусный продукт, который мы делаем именно под русскоязычный рынок.
Кто меня знает, понимает, что последнее десятилетие мой основной опыт был про зарубежные рынки.
Но здесь мы увидели ценность именно для СНГ.
И пока мы готовим релиз и прорабатываем монетизацию, я поймал очень интересное пересечение трех областей:

психология - нейробиология - экономика

В психологии есть базовый принцип:

большинство наших проблем - из детства.

Травмы и защитные модели поведения, сформированные тогда, определяют то, как мы живем сейчас.

С точки зрения нейробиологии это объясняется довольно просто.
В раннем возрасте мозг активно формирует связи и покрывает их миелином, только до 6-7 лет. Далле его выработка останавливается и дается второй короткий шанс только в пубертате, как раз, чтобы сформировать конкурирующие связи (если повезет), необходимые для сепарации.

Миелин

- это вещество, которое увеличивает скорость передачи сигнала по нейронным путям в разы.

Если упростить:
- есть "натоптанные трассы" (с миелином)
- и есть "проселочные дороги" (без него)

И мозг почти всегда выбирает первое.
Произошло событие -> возникла реакция -> она закрепилась -> усилилась миелином.
И дальше это становится default-путем.

Любая альтернативная реакция во взрослом возрасте требует кратно больше усилий.
Потому что физиологически она слабее.
И поэтому терапия - это не "понять", а "переобучить мозг".
Фактически - накачать новую "мышцу", чтобы она стала конкурентной старой.
А теперь самое интересное.

И это практически идеально ложится на поведенческую экономику.
Когда Даниэль Канеман и Амос Тверски перевернули классическую экономику, они показали: человек не рационален по своей природе.
Один из ключевых эффектов - якорение.

Суть простая:
- первое полученное значение или интерпретация становится "якорем", от которого человек дальше почти не может оторваться.

Простой пример.
В эксперименте людям задают вопрос:
"Как вы думаете, процент стран Африки в ООН больше или меньше 65%?"
А потом просят назвать точную цифру.
Другая группа получает тот же вопрос, но с числом 10%.
И что происходит?
Первая группа дает сильно завышенные оценки.
Вторая - сильно заниженные.
Хотя число 65 или 10 - вообще случайное и не имеет отношения к реальности.
Но оно становится якорем.

Теперь соединяем это все вместе.

В детстве происходит событие -> формируется реакция -> закрепляется нейробиологически.

Это и есть наш "якорь".
Дальше вся жизнь - это последовательность решений, которые якорятся на этих ранних паттернах.
И эти решения:
- неосознанные
- повторяющиеся
- и часто иррациональные

По сути, мы живем из преднастроенной системы реакций.
И чтобы выйти из этого цикла,
- нужно делать то, что мозг ненавидит:
- идти в непривычное
- выдерживать дискомфорт
- повторять новое поведение до закрепления

Пока новая "дорога" не станет такой же быстрой, как старая.
И вот тут у меня главный инсайт последних недель:
иррациональность в экономике - это прямое следствие нейробиологии.
И тогда вопрос уже не в том, "почему человек делает нелогичный выбор?"
А в том, "какой якорь внутри него сейчас управляет этим выбором?"

GTD vs Эйзенхауэр

Сегодня на консультации случайно зацепили тему выбора задач, над которыми стоит работать. И я вспомнил, что это одна из самых любимых холиварных тем в продуктивности, которую я уже раз 10 хотел тоже как то осветить и постоянно забывал

Потому что проблема обычно не в том, что люди "не успевают".
Проблема в том, что они делают не то.

Самая известная модель приоритизации - это матрица Эйзенхауэра.
Она делит все задачи на 4 категории:
- важно и срочно
- важно и не срочно
- не важно, но срочно
- не важно и не срочно

На раннем этапе это нелохой инструмент.
Когда у человека еще личностный хаос и все задачи "важные", а любое входящее кажется срочным - она просто возвращает базовую опору. Учит двум вещам:
- не все срочное важно
- самое ценное почти всегда лежит в "важно, но не срочно"

Но дальше жизнь усложняется.
Когда человек уже научился отличать шум от реальной ценности - эта модель начинает сбоить.
Потому что она не отвечает на главный вопрос:

"А из важного - что делать прямо сейчас?"

И вот здесь я люблю подключать подход из Getting Things Done.
На операционном уровне он предлагает выбирать задачу по 4 параметрам:
1. Контекст
2. Время
3. Энергия
4. Приоритет

Ты выбираешь не "самое важное в вакууме", а лучшее возможное действие сейчас.
Но здесь есть момент, который часто упускают.
У Алана самое ценное, это привязка операционного выбора к модулю надстроек над задачами - "горизонты фокуса":
- текущие задачи (Next actions)
- проекты
- зоны ответственности
- цели
- видение
- миссия

Эйзенхауэр отвечает на вопрос "что важно?"
Ален (операционный уровень) - "что делать сейчас?" и "зачем вообще это делать?"

Пример, есть 3 задачи:
- подготовить стратегию
- ответить клиенту
- разобрать почту
Ты уставший, между встречами, есть 15 минут.

На уровне действий:
- ты выберешь почту или быстрые ответы - это ок.
Но вопрос в другом.
А стратегию ты вообще зачем делаешь? Она ведет к твоим целям? Цели - к видению? А видение вообще твое?

Можно идеально приоритизировать задачи и при этом двигаться не туда.

И для меня итоговая модель выглядит так:
Эйзенхауэр - убирает шум
Ален (контекст) - помогает двигаться
Ален (горизонты) - задает направление

Без первого - хаос
Без второго - прокрастинация
Без третьего - бессмысленная эффективность

Продуктивность - это не про делать больше.
Это про делать то, что связано с реальным смыслом.

P.S. Делать выделил, а то я на опыте знаю, есть большая часть людей, котрые прокрастинацию трактуют как раз в рамках модели GTD.

Диллема инноватора или наш новый проект - Aigentura.ru

Последние 3 месяца - одни из самых захватывающих в моей жизни.
Я с лучшими партнерами в своей жизни (Влад и Олег) не смогли пройти мимо того, что происходит сейчас.

Революция vibecoding и агентных систем - это не просто тренд. Это момент, когда меняется сама логика создания продуктов.
И, честно, мне было бы намного сложнее принять наши решения, если бы не The Innovator's Dilemma.

Есть мысль, которую Клейтон Кристенсен формулирует примерно так:

компании чаще всего разрушают себя правильными решениями, принятыми в условиях текущего успеха.

Именно это мы и почувствовали.
У нас были:
- развивающиеся продукты
- понятная модель роста
- стабильный трек
Но было ощущение, что через год это все станет прошлым.

Не потому что мы делаем что-то не так.
А потому что меняется сама среда.
Игнорировать это - значит сознательно пропустить поезд.
Поэтому мы сделали то, что делать всегда тяжелее всего: остановили все. Хард-стопом.
teamline.ai и standuply.com.
Без постепенных переходов. Без "давайте еще посмотрим". Потому что, чтобы не пропустить, надо миеть полный фокус.

И начали с нуля.

Последние 1.5 месяца мы работали в закрытой бете нового проекта.
И за весь свой опыт я ни разу не видел такого раннего отклика и трекшена.
Кажется, это награда за смелость.

Хочу представить вам: https://aigentura.ru/?utm=tg
Это платформа, которая позволяет любому человеку использовать силу AI-агентов для решения реальных задач бизнеса и жизни.
Без программирования. Без сложного онбординга.
Просто через диалог.

Что внутри:
- готовые агенты "из коробки"
- возможность создавать свои проекты и своих агентов под любые процессы
- адаптация под российский рынок: работа без VPN, оплата российскими картами

Что можно делать прямо сейчас:
- создавать сайты и сложные системы
- собирать CRM под свои процессы
- автоматизировать поддержку клиентов
- анализировать данные из БД и строить дашборды
- генерировать контент, карточки, презентации и все, что угодно
- запускать AI-продажи и диалоги с клиентами
- подключать юриста, аналитика, разработчика, дизайнера - как свои ИТ команду
И все это - не требует никаких специальных знаний и навыков.

Главная идея простая:

Вы больше не ограничены ресурсами.
Вы можете масштабировать себя.

Если хотите попробовать:
напишите комментарий - пришлю скидку в DM для участников канала.

P.S.
Спасибо моим партнерам, Владу и Олегу, и всей команде.
Это, без преувеличения, лучшее время в моей профессиональной жизни.

Почему вас легко заменить: Партнер VS Исполнитель

Недавно наткнулся на очень простую, но неприятно точную мысль в одной книге.
Там описывается матрица, которая объясняет почти все проблемы в переговорах, продажах и позиционировании.
И если честно - она немного ломает иллюзии.

Суть
Есть две оси:
- Важность вас для клиента
- Ваша заменимость

И дальше появляется 4 состояния:
1. Не важен + легко заменим
2. Важен, но заменим
3. Не очень важен, но сложно заменить
4. Важен и незаменим

Главная проблема - Большинство компаний думают, что они находятся в зоне "важен и незаменим".
Но по факту живут в зоне: "важен, но легко заменим"

Это классическая ловушка подрядчика.
Ты вроде делаешь важную работу,
Клиент без тебя не может прямо сейчас,
Но…
Он может заменить тебя за 2 недели или при первом же конфликте.

Почему так происходит
Потому что важность часто путают с ценностью.
"Мы делаем сайт"
"Мы внедряем CRM"
"Мы делаем AI решения"
Это важно.
Но это не делает тебя незаменимым.

Незаменимость появляется не там, где ты делаешь работу,
а там, где ты влияешь на результат.

Где начинается разрыв между массмаркетом и партнером
Массмаркет:
- продает услугу
- конкурирует ценой
- легко масштабируется
- легко заменяется

Партнер:
- влияет на бизнес
- встроен в принятие решений
- заменить сложно

Ты не переходишь в зону партнера через маркетинг.
Ты переходишь туда через изменение роли.

Две компании делают одно и то же - кастомную разработку.
Первая:
- оценивает задачи
- пишет код
- закрывает спринты
Вторая:
- говорит, какие задачи вообще не надо делать
- влияет на roadmap
- считает деньги, а не story points
Угадайте, кого проще заменить.

Сейчас это особенно видно на рынке AI.
Все делают:
- "AI-агенты"
- "автоматизацию"
- "аналитику"
И все думают, что они уникальны.
Но если честно:
90% решений - взаимозаменяемы
Потому что они работают на уровне "делать задачу быстрее"
А не на уровне:
"менять способ, как бизнес зарабатывает деньги"

Если перевести это в простую модель:
У тебя есть два вектора:
1. Рост важности
2. Снижение заменимости
И почти все компании делают только первое.

Они:
- добавляют фичи
- усиливают маркетинг
- расширяют услуги
Но не работают со вторым.

Как снижать заменимость
- заходить в экономику клиента
- понимать unit economics
- влиять на решения, а не задачи
- становиться частью процесса, а не подрядчиком

Если завтра вас убрать из проекта:
Через сколько дней вас заменят?
Если ответ:
- "сразу"
- "за неделю"
- "за месяц"
Вы в зоне заменимости.

Проблема не в том, что вы "недостаточно хороши".

Проблема в том, что вы играете не в ту игру.

Мы по-настоящему владеем только тем, чем можем поделиться.

Это звучит почти парадоксально. Интуитивно кажется наоборот - владение это про удержание. Но в реальности именно способность отдавать является проверкой, что у тебя это есть.
Любовь - самый очевидный пример. Еще Фрейд говорил, что человек по-настоящему реализован, когда он умеет любить и работать. Но "уметь любить" - это не про способность получать любовь. Это про способность ее давать.

Как только появляется ожидание обмена - это уже не любовь, а контракт.
Как только ты триггеришься на отсутствие ответа - значит, ты не владеешь этим состоянием, ты зависим от него.

Ты владеешь чем-то ровно в той мере, в какой можешь это отдавать без расчета.

И с богатством происходит ровно та же подмена.
Интуитивно кажется, что богатство - это то, что ты накопил и удержал.
Но по факту это лишь форма хранения, а не владения.

Навал Равикант очень точно разделяет: деньги и богатство - это не одно и то же.
Деньги - это просто инструмент передачи ценности.
Богатство - это способность эту ценность создавать.

Ты можешь иметь деньги и не владеть богатством.

Потому что не умеешь их воспроизводить.
И наоборот - если ты умеешь создавать ценность, ты можешь терять деньги и снова их зарабатывать.
Потому что источник не снаружи, а внутри.

В психоанализе есть такое понятие как "анальная фиксация" - склонность к удержанию, контролю, накоплению.

В повседневной жизни это проявляется довольно узнаваемо:
- сложно делиться
- сложно делегировать
- сложно отпускать контроль
- высокая тревога за ресурсы
- стремление все удержать "у себя"

Такая стратегия когда-то формировалась как способ справляться с неопределенностью.
Но во взрослом мире она начинает работать против человека.
Парадокс в том, что именно эти люди часто сильнее всего стремятся к большому богатству, масштабным компаниям, контролю над системами.

Но масштаб как раз требует противоположного:
- распределения ответственности
- передачи знаний
- доверия
- способности отпускать

Ты не построишь миллиардную систему, если все ключевые элементы зажаты внутри тебя.
И в этом месте происходит разрыв.
Человек стремится к росту, но его внутренняя модель - удерживать.
А рост требует отдавать.

И тогда финальная мысль становится почти прикладной:
Ты не вырастешь дальше того, что готов отпустить.

Fake it until you make it

Фраза "Fake it until you make it" давно стала частью предпринимательской культуры. Особенно в стартап-среде.
Но обычно ее воспринимают довольно примитивно:
- приукрась продукт,
- покажи себя больше, чем ты есть,
- создай иллюзию успеха, а дальше "разберемся".

Как самые яркие виуальные или смысловые проявления:
- логотипы компаний на лендинге, которые никогда не были клиентами,
- "AI powered" в продукте, где AI нет вообще,
- фейковые waitlist на "100 000 пользователей",
- "funded startup", где речь идет о $25k friends & family,
- fake demo вместо работающего продукта,
- сотрудники, которых называют "VP" и "Head of Global Strategy" в команде из трех человек,
- "enterprise ready", когда сервер падает от десяти пользователей.
Именно поэтому многие воспринимают эту фразу как красивое оправдание обмана.

Но если смотреть глубже, то культурный смысл выражения вообще не про это.
Ключевая идея не в том, чтобы врать.
А в том, чтобы сначала начать действовать из состояния человека или компании, которыми ты хочешь стать.
Американская культура вообще очень построена вокруг identity-based behavior.

Сначала ты примеряешь роль.
Потом постепенно дорастаешь до нее.

Не "я стану уверенным, а потом начну выступать".
А наоборот:
сначала выходишь на сцену, даже будучи неуверенным.

И через повторение психика начинает перестраиваться под действие.
И здесь очень интересно пересечение с нейробиологией и психологией.

Есть известная гипотеза facial feedback hypothesis.
Исследователи заметили, что выражение лица влияет не только на отражение эмоций, но и на само эмоциональное состояние.
Один из самых известных экспериментов провели психологи Фриц Штрак, Леонард Мартин и Сабина Степпер в 1988 году. Участников просили держать ручку зубами таким образом, чтобы механически активировались мышцы улыбки. Другая группа держала ручку губами, что мешало улыбке. После этого участники оценивали одни и те же комиксы. Группа с "улыбкой" consistently оценивала их как более смешные.
Позже вокруг воспроизводимости эксперимента были споры, но сама идея получила большое количество подтверждений в разных вариациях: тело и действие действительно могут влиять на внутреннее состояние.

Иногда мозг не только управляет поведением.
Иногда поведение начинает перепрошивать мозг.

Ты сначала механически улыбаешься.
А потом постепенно начинаешь чувствовать себя лучше.
И здесь настоящий смысл "Fake it until you make it".
Не "обманывай, пока не получится".
А: действуй как человек, которым хочешь стать,

- строй процессы уровня компании, в которую хочешь вырасти,
- разговаривай с клиентами так, будто уже играешь в высшей лиге,
- учись брать ответственность чуть выше текущего уровня,
- примеряй следующую версию себя раньше, чем полностью к ней готов.
Но при одном критически важном условии.
Ты действительно должен двигаться к тому, что показываешь.
Потому что между "vision" и "fraud" разница очень простая:
- в первом случае ты строишь мост в будущее,
- во втором - декорацию без намерения что-то строить.