B2G - госпродажи, влияние, тендеры, нетворкинг
1. Крис Восс - "Договориться не проблема"
О переговорах, практических инструментах программирования клиента. Сильный инструмент для B2B и B2G контекстов, где многое зависит от коммуникации.
2. Андрей Безруков и Елена Вавилова - "Нетворкинг для разведчиков"
Про то, как строить сеть доверия в закрытых сообществах. Идеально под тему influence и работы с государственными структурами.
3. Марк Амтауэр - "Продажи государству"
Практическая книга о том, как работает рынок госзакупок, чем B2G отличается от B2B и как выстраивается пайплайн для госзаказчика.
4. Стефан Лиозу - "B2G Pricing"
Узкоспециализированная книга о том, как правильно строить ценностное предложение и ценообразование в госсегменте.
5. Стефан Сунн - "B2G Sales & Marketing Mastery"
Методичное руководство по созданию воронки B2G: сегментация, работа с тендерами, удержание аккаунтов.
6. Роджер Фишер, Уильям Юри - "Путь к согласию"
Классика принципиальных переговоров. Уместно в B2G, где много межведомственных интересов.

Гинзберг VS Герцберг

Есть две мои любимые и фундаментальные теории мотивации, авторов которых я сам иногда путаю в голове, приписывая элементы одной модели другой.
Сейчас еще ICEGERGERT появился, вообще сложно приходится 🙂

Гинзберг - как мотивация развивается по стадиям
Мотивация к работе и выбор деятельности формируются через три большие стадии.

Этап 1. Фантазийная стадия
Мотивация основана на образах и мечтах.
Формируется базовое направление: создавать, исследовать, управлять, помогать.
Интересы здесь скорее эмоциональные, чем рациональные.

Этап 2. Пробная стадия
Человек начинает проверять себя в реальности.
Этот этап делится на подфазы:
- интересы
- способности
- ценности

Здесь мотивация становится взрослой, но ещё хрупкой: человек ищет баланс между тем, что нравится, и тем, что доступно.

Этап 3. Реалистичная стадия
Выбор типа задач становится осознанным. Человек соединяет:
- свои способности
- возможности рынка
- личные ценности

На этой стадии появляется зрелая, устойчивая мотивация, которая выдерживает сложные задачи, ответственность и долгий горизонт.

Герцберг - почему одни факторы мотивируют, а другие просто убирают недовольство

Гигиенические факторы

Это условия, которые не мотивируют, но отсутствие которых вызывает раздражение и протест.

- зарплата
- безопасность
- политика компании
- стабильность
- отношения с руководителем
- адекватные рабочие условия

При наличии этих факторов человек возвращается в нулевую точку комфорта. Но не становится мотивированным.

Мотивирующие факторы
То, что реально включает внутреннюю энергию:
- достижение
- развитие
- ответственность
- сложные задачи
- признание
- влияние
- смысл
С точки зрения остальных принятых теорий мотивации, это единственный слой, который способен двигать человека дальше.

Чаще всего проблемы с мотивацией возникают не из-за отсутствия бонусов или неправильных целей. Они возникают из-за неправильного чтения мотивационного этапа, на котором находится человек.

Менеджеры часто совершают две ошибки.
Ошибка 1. Требовать зрелой мотивации от человека, который ещё в пробной стадии
Гинзберг показывает, что мотивация растет поэтапно.
Но многие руководители обращаются к сотруднику так, словно он уже на реалистичной стадии:
- дают ответственность, к которой он не готов
- требуют долгого горизонта
- мотивируют смыслами, которые он ещё не способен удержать
- предлагают сложные задачи без поддержки
В результате человек не растёт, а ломается. Его мотивация не слабая - она просто не соответствует стадии развития.

Ошибка 2. Пытаться мотивировать смыслами там, где не закрыты гигиенические факторы
Герцберг объясняет, что мотивирующие факторы работают только после того, как устранены раздражители.
Но менеджеры нередко пытаются вдохновить человека:
- когда у него хаос в задачах
- когда нет базовой стабильности
- когда коммуникации разорваны
- когда условия не дают ощущение контроля
Это выглядит как попытка построить второй этаж дома, когда фундамент стоит на песке.

Если соединить Гинзберга и Герцберга, получается простая, но мощная формула:
1. Сначала убедись, что у сотрудника закрыты гигиенические факторы.
2. Пойми, на какой стадии мотивационного развития он находится.
3. Давай ему стимулы, соответствующие именно этой стадии:
- фантазийной - вдохновение и роль
- пробной - разные задачи и безопасные эксперименты
- реалистичной - сложность, смысл и автономия

Мотивация работает только тогда, когда уровень человека и тип стимулов совпадают

...ну или под песни icegergert'a 🙂

Мотивация основателя

В комментариях к прошлому посту появился запрос раскрыть тему глубже:

откуда берут мотивацию те, кто мотивирует других? Фаундеры, руководители, носители смыслов?
Есть

ли для них отдельная теория и какая у них природа внутренней энергии?

Я позволю себе немного переформулировать вопрос: отличается ли мотивация основателя от тех моделей, которые мы уже рассматривали?

Краткий ответ - нет.
Теория Гинзберга точно так же применима к основателям, как и к любым другим людям.
Например, на фантазийной стадии мотивация строится на образах, мечтах, великих ролях и представлениях о грандиозности.
У части основателей эта стадия выражена особенно ярко.
Чаще всего это связано с особенностями внутренней психики: например, с нарцисической структурой, где нереализованная потребность в акцептации, стыде или признании толкает человека к внешним достижениям как способу управлять внутренней хрупкостью.
И это не единственный тип.
Другие возможные варианты:
- обсессивно-компульсивная структура, где бизнес становится способом контролировать внешний мир и уменьшить внутреннюю тревогу
- избегающий тип, для которого собственная компания - способ защититься от давления авторитетов и создать свою безопасную среду
- гиперкомпенсаторный профиль (по Адлеру), когда отсутствие базовой безопасности в детстве толкает человека к созданию структуры, которую он сам контролирует
- аддиктивно-ориентированные личности, стремящиеся к энергетике старта, но не к долгой системности
Психология может дать бесконечное количество типажей суммарно от всех школ.

Но равна ли сила мотиации на данном уровне - долгосрочной резуоттативности?
Например, исследования Майкла Маккоби показывают, что нарцисическая динамика действительно коррелирует с вероятностью стать лидером или основателем, но никак не коррелирует с устойчивой эффективностью.
Есть аналогичные данные по обсессивному типу: быстрая карьерная динамика, но жесткость принятия решений и высокие риски выгорания.

Другими словами возможности сильного старта и сильная внутренняя энергия не гарантируют устойчивость и повторяемость.

Основатель может быть на любом этапе Гинзберга
Фаундер не является исключительной фигурой.
Он может находиться:
- на фантазийной стадии
- на пробной стадии
- на реалистичной стадии
Так же, как и любой другой человек.
У многих людей с впечатляющими историями успеха не было никакой уникальной мотивационной структуры.
Был набор случайных факторов среды, которые подтолкнули их в траекторию предпринимательства.
Но это не значит, что они отличаются по типу мотивации от тех, кого среда не вытолкнула.

И это ключевой момент:

структура мотивации у основателей не другая, просто их путь был активирован определенной комбинацией личных особенностей и случайного контекста среды.

Популярно считать, что основатели - это люди компенсаторного типа, пережившие нехватку безопасности, признания или стабильности.
Но статистически это рассуждение неверно.

В мире основателей - какой-то 0.0001 процент населения.
Людей же с подобной психотравматикой - от 10 до 25 процентов по разным данным.
Это означает простую вещь:

внутренние динамики в этих людях присутствуют значительно чаще, чем предпринимательская реализация.

Большинство людей с той же внутренней природой мотивации просто оказались в других условиях, и их энергия направилась в другие формы деятельности.

Значит ли это, что у основателя другая мотивация?
Нет.
Значит только то, что у него в конкретный момент среды активировались мотивирующие факторы Герцберга.

И тогда главный вопрос:
если эти мотиваторы работают для каждого человека, то почему у одних они активны, а у других - нет?
Почему у одних людей мотиваторы включаются, а у других - спят

У одних людей случайные факторы среды, воспитания, стиля привязанности и жизненных событий пробудили стремление к достижению, ответственности и влиянию уже в раннем возрасте.
У других эти мотиваторы не исчезли, они просто заморожены на уровне психики или среды.
Например, в работах Теда Миллера и Хайнца Кохута видно, что стремление к самоактуализации присутствует у всех людей, независимо от условий. Оно может быть скрыто, но не исчезает.
И тут важно вспомнить финальную корректировку Абрахама Маслоу.

Маслоу: самоактуализация присутствует с самого нижнего уровня пирамиды потребностей.
В конце жизни Маслоу уточнил свою модель: стремление к самоактуализации возникает не после выполнения базовых потребностей, а вместе с ними.
Просто чем выше человек поднимается, тем ярче проявляется этот зов.
Но он есть всегда.
Это значит, что:
- самоактуализация не зависит от уровня безопасности
- стремление к смыслу возникает даже у тех, кто живет в условиях хаоса
- базовые уровни не гасят мотивацию, они лишь закрывают фоновые потребности

Какая мотивация наиболее устойчивая
Если соединить Гинзберга, Герцберга и Маслоу, ответ будет прост:

самая устойчивая мотивация - это реалистичная стадия Гинзберга, на которой активированы мотиваторы Герцберга и включена направленность на самоактуализацию по Маслоу.

И это именно та точка, которую Джим Коллинз описывал как уровень лидера 5.
- Лу Герстнер, выведший IBM из кризиса
- Джек Уэлш в GE
- Дарвин Смит в Kimberly-Clark
- Алан Мулаалли в Ford
- Ли Якокка в Chrysler
Это примеры людей, которые не просто действовали, а выросли в зрелую стадию мотивации, где драйв идет не из фантазий и не из компенсации, а из смысла, ответственности и спокойной силы.

Психология хорошо изучила, как разные паттерны влияют на карьеру.
Например:
- нарцисические лидеры часто продвигаются быстрее, но создают деструктивные структуры и хуже показывают долгосрочные результаты
- обсессивные лидеры эффективны на старте, но теряют гибкость и проваливают управленческие функции при росте сложности
- избегающие типы склонны к саботажу сложных решений
- гиперкомпенсаторные типы часто достигают раннего успеха, но плохо выдерживают неопределенность
Это прямые данные исследований Эми Галло, Томаса Чемберса, Роди Кетца и многих других.

не внутренний тип делает человека успешным основателем, кто может пережить свою компанию, а его способность вырасти в зрелую стадию мотивации.

Если убрать все случайности, остается одна устойчивая и принятая всеми модель, которая с высокой долей вероятности может предскаывать становление основателем, по наличию совокупных критериев - Big 5, большая пятерка личностных черт.

Она описывает:
- открытость опыту
- добросовестность
- экстраверсию
- согласие (готовность человека действовать в кооперации, а не в агрессии)
- нейротизм (эмоциональная стабильность)
Именно эти параметры сильнее всего коррелируют:
- с вероятностью предпринимательского успеха
- с устойчивостью лидера
- с вероятностью долгосрочного карьерного роста
- с качеством управленческих решений
- с устойчивой, зрелой мотивацией

В исследованиях Баррика, Маунта и Голдберга есть прямая связь:
- высокая добросовестность
- умеренная экстраверсия и согласие
- низкий нейротизм
- высокая открытость
Это профиль, при котором человек в среднем достигает устойчивого лидершипа, а не только впечатляющего старта.

Интерсубъективная реальность 2025

Я часто размышляю о том, что большинство людей видят только две реальности: объективную и субъективную. Но в современном мире есть еще одна плоскость, без которой невозможно объяснить ни продуктовую разработку, ни менеджмент в целом, ни многое друргое, что происходит. Это интерсубъективная реальность.

Интерсубъективная реальность - это пространство коллективных смыслов, веры и договоренностей. Это то, что существует только потому, что в это верят многие. Деньги, государства, корпоративная культура, репутация лидера - все это работает именно так. И сама индустрия менеджмента во многом стоит именно на этом.

Ниже я подаставал из своих заметок интерсубъективные явления в продуктовой разработке , которые я помечал и за которыми я внимательно слежу. Это наблюдаемые коллективные ожидания рынка, влияющие на решения и стратегию.

- Ожидание присутствия AI функций в новых продуктах
- Принятие Copilot формата как стандартного UX паттерна
- Фокус на метриках удержания как ключевом маркере состояния продукта
- Использование MAU и DAU как универсальных ориентиров динамики
- Привязка роста оценки компании к наличию собственной AI модели
- Позиционирование мультиплеера как признака современного продукта
- Ожидание применения Agile практик в новых командах
- Использование визуальных паттернов крупных платформ как эталонных
- Привязка инженерной культуры к частоте релизов
- Распространение интеграций как элемента конкурентоспособности
- Включение встроенной аналитики в набор обязательных функций
- Ориентация на self service модель использования
- Применение narrative форматов при описании стратегии
- Привычка связывать масштабируемость с минимальным участием сервиса
- Использование open source моделей доверия в коммуникации продукта
- Сегментирование пользователей по шаблонам
- Привязка UX решений к формату единообразия во всех средах
- Стремление к унификации принципов работы команд
- Принятие стандарта автономных команд при организации разработки
- Привязка восприятия зрелости продукта к наличию security сертификатов
- Использование freemium как ожидаемой модели входа для массовых B2B сервисов
- Формат onboarding туров как нормы первичного опыта
- Сontinuous discovery как постоянный процесс продуктовой работы

Интерсубъективный факт не является верным или неверным. Это договоренность, которая влияет на направление движения. Поэтому такие явления важно учитывать и применять осознанно, даже если иногда кажется, что они не соответствуют объективным условиям. Ну или наоборот, осознанно не использовать, потому что видишь дальше, или можешь вписать свой интерсубхективный факт в историю.

ИИ и синдром студента

Очень много работы в последние недели, совсем нет времени писать. Хотя по своей научно-психологической деятельности я недавно сделал несколько эссе, даже появилась мысль заменить ими пару постов. Но потом понял, что такой переход от и так длинных постов к 8-страничным текстам выглядит слишком радикально.

Но в последнее время я подметил одну интересную вещь, которой хочу поделиться и узнать мнение.

В проектном менеджменте давно описано множество синдромов, которые приводят к - непопаданию в сроки и бюджеты. Среди ключевых:
- синдром Паркинсона
- синдром ложной полноты информации
- синдром оптимистичных допущений
- синдром последовательного пожара
- синдром скрытой сложности
- синдром замещения работы активностью
- синдром ложного контроля
- синдром размытой ответственности
- синдром первого решения
- синдром равномерной загрузки

Но среди всех этих паттернов отдельное место занимает синдром студента.
Это тот самый базовый механизм, когда при планировании работ человек добавляет запас рисков, получает субъективное ощущение, что времени много, и благодаря этому отодвигает начало задачи на последний момент. Формально он сделал все правильно: оценил, добавил буфер, создал пространство для непредвиденного. Но психологически произошло обратное: буфер стал аргументом в пользу промедления.

И тут важно понять, как это работает с точки зрения когнитивной психологии.
Канеман описывает взаимодействие двух систем мышления: система 2 медленная, аналитическая, требующая усилия; система 1 быстрая, автоматическая, опирающаяся на эвристики. В ситуациях, где кажется, что запас времени велик и риск учтен, система 2 расслабляется и перестает контролировать процесс оценки. Она передает управление системе 1, потому что так экономит энергию.
А система 1, попадая в условия мнимой безопасности, делает предсказуемую ошибку: она недооценивает сложность работы и склоняет к прокрастинации. Человек запускает задачу только тогда, когда буфер уже исчерпан фактом отсрочки. И в этот момент вскрываются реальные риски, скрытые зависимости и истинная сложность, для которых уже нет времени.

И вот что стало особенно заметно в текущем году.
ИИ, вопреки ожиданиям, часто усиливает синдром студента. Казалось бы, технологии дают ускорение: можно сделать быстрее, автоматизировать, упростить. Но психология человека от этого не меняется.
Появляется новая иллюзия:

"Раз ИИ поможет, можно начать позже".

Люди переносят старт еще дальше, потому что верят в компенсирующую мощь инструмента. Но ИИ ускоряет выполнение конкретных операций, а не преодолевает сопротивление, не берет на себя неопределенность и не отменяет когнитивные искажения.
Риски остаются прежними, а окно времени становится еще уже. В итоге технология, способная дать прирост эффективности, превращается в катализатор старого поведенческого паттерна.

И ключевой вывод получается парадоксальным:
чем быстрее становятся инструменты, тем жестче становятся требования к самодисциплине старта, управлению вниманием и реальной оценке сложности.

Почему жадность - это не просто жадность

Хочу поделиться одним наблюдением, которое часто бывает полезным в задаче быстрой категоризации личности для выбора стратегии взаимодействия.
Психологические структуры - сложная вселенная. Понять их точно и безошибочно "в лоб" почти всегда требует времени, наблюдений и проверки гипотез. Ошибки на этом пути неизбежны.
Но в реальности мы часто оказываемся в ситуациях, когда стратегия взаимодействия уже нужна, еще до полного понимания. Хотя бы для собственной психологической защиты.

В моей практике были отношения, где по определенным вводным я мог сильно раньше понять, с каким типом личности имею дело, и избавить себя от множества бесполезных действий, попыток договориться не тем способом и ожиданий, которые изначально были обречены.

Один из самых рабочих инструментов здесь - идентификация доминантных поведенческих паттернов и базовых чувств, которые за ними стоят.

Например, в одном из интервью человек прямо сказал: "я жадный и упертый". Тогда я зафиксировал это как черты характера, но не связал их с чем-то более фундаментальным. Сейчас я понимаю, что в случае нарциссической структуры жадность часто не про деньги или вещи, а про хронический внутренний дефицит. Такой человек постоянно испытывает голод по признанию и подтверждению собственной ценности, поэтому любой ресурс переживается как ограниченный и угрожающий утрате. Но только не в случае, если он сам им владеет. Жадность - это способ удержать символ ценности и контроля, а не просто черта характера. Поэтому такой человек может находиться в полярной дихотомии - быть жадным к другим (контролировать незначимые вещи или суммы) и при этом абсолютно расточительным к себе. Терять миллионы, продолжая контролилровать копейки.
Например, он может постоянно ввязываться в авантюры, теряя огромные суммы, так как и в этих потерях проявляется его жадность - он делает несоизмеримые ставки, чтобы получить непропорциональный выигрыш, потому что жаден до него.
Он может называть себя инвестором, но не понимать, почему постоянно все теряет, хотя формально знает, что в высокорискованные активы стоит инвестировать не более 10%. Проблема в том, что само это знание для него бессмысленно. Следуя ему, он не сможет утолить свою дефицитарность.
Поэтому жизненный сценарий "заработать - и потом снова все потерять" реализуется через непропорциональные риски, ведомые жадностью до "большого куша".

Эти вводные, подтверждаемые поведением, даже у сложных и скрытых типов личности, могут сразу указывать на вероятную психологическую структуру и, главное, на рекомендованную стратегию взаимодействия.

Ниже я собрал простую шпаргалку для самых распространенных структур - без диагностики, без ярлыков, только как ориентир.

Нарциссическая структура
Базовое чувство - стыд
Производные - зависть, злость, тревога утраты ценности
Частые паттерны - жадность к ресурсам и вниманию, обесценивание, показная щедрость как инструмент, чувствительность к сравнению

Пограничная структура
Базовое чувство - страх покинутости
Производные - ярость, отчаяние, зависимость
Частые паттерны - эмоциональная ненасытность, резкие качели между идеализацией и обесцениванием, импульсивность

Обсессивно-компульсивная структура
Базовое чувство - тревога
Производные - вина, подавленный гнев
Частые паттерны - контроль, скупость, ригидность, перфекционизм, трудность делегирования

Депрессивная структура
Базовое чувство - вина
Производные - стыд, зависть, подавленный гнев
Частые паттерны - самопожертвование, отказ от собственных желаний, трудность принимать помощь

Параноидная структура
Базовое чувство - страх
Производные - гнев, подозрительность
Частые паттерны - жесткие границы, жадность к информации и контролю, недоверие к мотивам других

Истероидная структура
Базовое чувство - тревога утраты внимания
Производные - стыд, зависимость
Частые паттерны - демонстративность, эмоциональная гиперэкспрессия, зависимость от реакции аудитории

Шизоидная структура
Базовое чувство - страх поглощения
Производные - отщепленный гнев, холод
Частые паттерны - дистанция, эмоциональная скупость, уход в автономию

Продолжая тему психологических структур, сделаю важную вводную.

Я осознанно объединяю здесь разные типы и структуры, которые происходят из разных психологических традиций. Часть из них описана в психоанализе и моделях уровня организации личности, например у Кернберга. Другая часть пришла из теории привязанности и клинической практики и формально может не называться "структурами".
Я делаю это намеренно.

Задача не в академической чистоте классификаций. Меня интересует прикладной уровень - раннее распознавание доминантных паттернов поведения и выбор стратегии взаимодействия, особенно в ситуациях, где нет времени на длительное понимание человека.

На этом уровне разные школы начинают хорошо накладываться друг на друга, потому что описывают одно и то же разным языком:
базовое чувство, которое человек плохо выдерживает, и устойчивую стратегию, в которую он это чувство превращает.

Именно по этому принципу - по базовому аффекту и поведению, а не по происхождению термина - я и продолжаю шпаргалку, того, что не поместилось в прошлом посте.

Психопатическая структура
Базовое чувство - отсутствие страха и вины
Производные - инструментальный гнев
Частые паттерны - доминирование, использование людей, холодный расчет, ориентация на выгоду и контроль

Первертная структура (в лакановском смысле)
Базовое чувство - тревога утраты Закона
Производные - контроль, возбуждение, гнев
Частые паттерны - провокация границ, манипуляция правилами, позиция "я знаю, как тебе должно быть", использование другого как функции
Часто маскируется под мораль, принципиальность, воспитание или "я просто соблюдаю правила"

Мазохистическая структура
Базовое чувство - вина за собственные желания
Производные - стыд, подавленный гнев
Частые паттерны - терпение там, где давно нужно выйти, самосаботаж, выбор болезненных сценариев, пассивная агрессия, хроническое "я потерплю"
Часто выглядит как добродетель и сила, но по сути является отказом от себя и латентной формой использования другого

Избегающая структура
Базовое чувство - страх близости и оценки
Производные - тревога, отщепленный гнев
Частые паттерны - уход из контакта, рационализация вместо чувств, эмоциональная экономия, избегание обязательств и зависимостей

Созависимая структура
Базовое чувство - страх утраты связи
Производные - тревога, вина
Частые паттерны - растворение в другом, контроль под видом заботы, слабые границы, жадность к нужности и отношениям
Ценность переживается через функцию для другого, а не через собственное "я"

Невротическая структура
Базовое чувство - конфликт между желанием и запретом
Производные - тревога, вина, стыд
Частые паттерны - сомнения, внутренние диалоги, стремление "поступить правильно", зависимость от оценки
Это самый социально адаптированный уровень, где симптом уже есть, но реальность в целом выдерживается

Разные психологические школы описывают одно и то же - способы обходиться с невыносимыми чувствами. Поэтому, понимание на объеме дает возможость быстрее вычленить какой-то доминантный фактор и обратиться к той школе, которая под рукой здесь и сейчас для выстраивания стратегии взаимодействия.

Top 20 bad practice в оценках проектов
или как методология оценок сначала убивает продажи, а потом проекты

В последнее время вокруг меня красной линией крутится одна тема - оценка проектов.
Методологии оценки всегда были моим самым любимым доменом в управленческих фреймворках. Мне по-настоящему, до мурашек, нравилось разбираться в деталях стандартов, логике гайдлайнов, скрытых допущениях и границах применимости. Я отношу себя к специалистам, владеющим методологиями оценки на экспертном уровне сразу в трех подходах - PMI, PRINCE2 и Agile.
Agile в этой тройке стоит немного отдельно. В реальности он чаще отвечает за оценки внутри проекта - для команд, спринтов и продуктовой разработки.
А вот когда речь заходит о продажах, контрактах, обязательствах, деньгах и сроках, почти всегда приходится опираться на логику PMI или PRINCE2, даже если дальше проект живет в Agile.
И вот самый частый сценарий, который я наблюдаю годами.
Методология оценки сначала мешает конверсии продаж, а затем превращается в самосбывающееся пророчество. Возникает замкнутый loop:
- мы составляем оценку, где большая часть зашита в мертвых процентах
- без управления рисками
- без нормальной WBS
- без разделения вероятности, риска и структуры работ

Оценки раздуваются до таких размеров, что проекты продаются раз в спас.
Мы разучиваемся попадать в меньшие оценки, потому что продаем только те проекты, которые по структуре и так имеют максимальную вероятность успеха.
А потом, через некоторое время, перестаем попадать даже в них.
Вернуть управляемость в оценки - одна из самых масштабных и сложных задач трансформации PMO.
Она требует переборки почти всей цепочки продакшена. И, как в случае с внедрением производственной системы Toyota, никогда не встречает поддержки внутри трансформируемой организации. Это всегда путь через слом привычных ролей, власти и иллюзий контроля.

Ниже - 20 bad practice, которые чаще всего делают оценки неуправляемыми.

1. Путать классы оценок
Иметь данные, достаточные для оценки уровня Class 2, а пытаться продавать точность уровня Class 4.
Или наоборот - брать на себя обязательства, имея на руках только ROM.

2. Использовать методологию оценки как алиби, а не как инструмент
Когда сложность модели и количество коэффициентов нужны не для управления неопределенностью, а чтобы объяснить, почему проект нельзя сделать иначе.
Оценка перестает быть способом принять решение и становится способом ничего не решать.

3. Продавать одну цифру вместо диапазона
Оценка - это распределение вероятностей, а не число.
Одна цифра всегда ложь. Просто иногда удобная. И не только в продаже, но и в получении ее от исполнителя.

4. Путать вероятность с риском
P80 - это не contingency. Это уровень уверенности, а не запас на события.

5. Считать, что three-point "учел все риски"
O и P учитывают вариативность выполнения задач. Проектные риски туда не входят.

6. Делать contingency равной tolerance
Когда управленческая граница подменяется математикой рисков, эскалация всегда происходит слишком поздно.

7. Отсутствие tolerance как таковой
Если границы допустимых отклонений не зафиксированы заранее, проект узнает о проблеме в последний момент.

8. Расширять add-ons за счет выдуманных SDLC фаз
Чего я только не видел:
- заложенные проценты на коммуникации при уже учтенном часе PM
- QA включен, но поверх добавляется "фаза балансировки кода" как риск
- аналитик и архитектор в оценке есть, но отдельно добавляется процент на изменение требований
Это не зрелая оценка. Это раздувание без ответственности.

9. Закладывать коммуникации сквозным процентом на весь проект
Коммуникации - это режим работы ролей, а не отдельный scope.
Сквозной процент почти всегда дает двойной счет.

10. Путать add-ons и риски
QA, PM, analysis - это структура работ. Риски начинаются после того, как структура учтена и не подменяют ее.

11. Использовать add-ons вплоть до Class 1
Когда на уровне детальной оценки большая часть расчетов ложится не на scope, а на коэффициенты, сопоставимые с Class 4 или 5, оценка перестает быть инженерной.

12. Детализировать WBS до 4% от baseline при рисках уровня Class 5
Сверхдетальная WBS и грубые агрегированные риски в одной модели - признак методологического коллапса.

13. Оценивать чистую разработку как стоимость проекта
5 часов разработки почти никогда не равны 5 часам проекта.

14. Игнорировать стадию жизненного цикла
Одинаковые коэффициенты для discovery и delivery гарантируют системный перекос оценки.

15. Фиксировать Fixed Price до Class 2
Можешь оценить только на Class 3 - продавай только T&M.

16. Использовать оценки как KPI команды
Как только оценка становится метрикой эффективности, она перестает быть честной.

17. Ограничивать реестр рисков только негативом
Риски - это и угрозы, и возможности.
Excel на 30 строк для проекта на 100+ млн без позитивных рисков - это фикция управления.

18. Управлять сложностью проекта через проценты, а не через структуру
Когда вместо пересборки WBS, зависимостей и допущений сложность компенсируется увеличением коэффициентов.
В результате:
- структура проекта не проясняется
- риски не становятся управляемыми
- оценка растет, а понимание - нет

19. Управлять оценкой после Class 4 силами продаж
Когда на уровнях Class 3–2 оценкой продолжает управлять аналитик отдела продаж,
проект обречен еще до старта.

20. Верить, что оценка - это обещание
Оценка - это инструмент принятия решений.
Обещания появляются только после выбора вероятности и tolerance.

Метрики как приговор: почему стартапы избегают реальности

В моей консалтинговой практике почти всегда первый и самый сложный барьер в работе со стартапами - это переход от безусловной любви к идее к опоре на измеримую обратную связь.
Команды часто искренне верят в продукт, вкладывают в него энергию, идентичность, смысл. Но чтобы проект начал развиваться, этой веры недостаточно - приходится научиться смотреть на метрики и, что важнее, психологически выдерживать их.

Метрики пугают не потому, что они плохие. А потому, что для многих основателей они переживаются не как данные о продукте, а как угроза самому себе.

Из-за этого фокус смещается в процесс, в разработку, в видение, в миссию - куда угодно, лишь бы не сталкиваться с холодной и безличной обратной связью рынка.

Особенно часто это происходит в типичной для стартапов связке основателей - пограничная личность + невротическая.
На ранней стадии именно пограничный основатель задает тон: с мощной энергией, верой в исключительность идеи и готовностью игнорировать реальность ради сохранения желаемой картины мира.
Да, иногда это срабатывает и мы в последствии называем их Стив Джобс и Илон Маск. Ошибку выжившего никто не отменял. Но на один видимый успех приходится миллион проектов, которые так и не научились смотреть на реальность вовремя и поэтому умерли.

Я не могу помочь стать исключением из правил, для этого нет методологий. Зато могу помочь не оказаться среди тех, кто проиграл не рынку, а собственной психической защите.
И сегодня я хочу разобрать, почему пограничные основатели так часто избегают метрик и почему деньги остаются единственным показателем, от которого невозможно убежать.

Почему стартапы игнорируют метрики
Потому что для пограничной личности любая измеримая оценка переживается не как данные о деятельности, а как приговор собственному "я".

Оценка = угроза идентичности

У пограничной структуры очень слабая граница между "я делаю" и "я есть".
Поэтому фраза
"стартап не зарабатывает"
внутри переживается как
"я неудачник", "меня отвергли", "меня сейчас бросят".

Числа перестают быть нейтральными. Деньги, рост, конверсия становятся символами отвержения.

Числа не умеют сочувствовать
С человеком можно договориться, объясниться, оправдаться, получить поддержку.
С цифрами - нет.
Они холодны, окончательны и неэмпатичны.
Для пограничной психики это ощущается как жесткое и небезопасное "реальное".

Отсюда возникает бессознательное избегание:
- не смотреть отчеты
- не считать деньги
- не фиксировать спрос
- не доводить проверку гипотез до конца

Процесс безопаснее результата
Процесс разработки:
- дает ощущение контроля
- поддерживает чувство смысла
- позволяет оставаться "хорошим" и "старающимся"
- не требует столкновения с отказом рынка
Рынок же - внешний объект, который может сказать "нет".

А "нет" для пограничной личности = катастрофа привязанности.

Поэтому фокус смещается:
- не "нужно ли это кому-то"
- а "насколько хорошо мы это делаем"

Измерение активирует стыд, а не ответственность
Зрелая структура воспринимает метрики как:
- обратную связь
- сигнал для корректировки

Пограничная - как: стыд, обесценивание, угрозу разрушения самооценки.

Стыд парализует мышление.

В этом состоянии проще уйти в состояние "избегания" или "обесценивания", чем выдерживать конкретные цифры.

Фантазия защищает от утраты
Пока продукт "в процессе", "еще не время", "мы почти готовы" -
фантазия о будущем успехе жива.
Измерение эту фантазию убивает.
А вместе с ней - надежду быть признанным и любимым.

Поэтому психика выбирает сохранить фантазию ценой отказа от реальности

В итоге:
- нет честного product-market fit
- нет быстрых отказов от нерабочих гипотез
- команда перегревается в разработке
- появляется красивый, но никому не нужный продукт

Снаружи это выглядит как стратегическая ошибка.
Внутри - как попытка выжить.

Что с этим можно делать
Коротко о рабочих ходах:
- жестко разделять "я" и "результат"
- выносить метрики во внешний контур
- начинать с очень маленьких, безопасных измерений
- обсуждать цифры как свойства системы, а не личности
- работать со стыдом, а не с мотивацией

Тема оценок проектов оказалась настолько горячей, что я решил сделать по ней отдельный вебинар - 29 января.
Мы разберем полный фреймворк оценки проектов - пошагово, от первых прикидок до контрактования и управления рисками.

О чем поговорим:
- как отличать классы оценок и почему ROM нельзя продавать как контракт
- почему одна цифра всегда плохая оценка и как переходить к диапазонам и вероятностям
- где допустимы addons, а где это уже накрутка и двойное бюджетирование
- как должна выглядеть декомпозиция для класса 3 vs класса 2-1
- как превращать неопределенность в реестр рисков и прозрачные резервы
- как заказчику читать оценки подрядчиков и понимать, за что он платит
- как исполнителю готовить оценки, которые продаются и не разваливаются в delivery

Кому будет полезно:
- менеджерам и presale-аналитикам
- руководителям delivery и разработки
- заказчикам аутсорса и внутренних проектов

Если у вас регулярно возникают конфликты вокруг сроков, бюджета и "накруток" - регистрируйтесь. Будет много практики и примеров.

https://www.linkedin.com/posts/vladzhigulin7232_artem-webinar-activity-7419706370989645824-tWyJ/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAACg8WRUBqvGfRNI0iCEoAmbnxtsclEGGhHo

Сегодня вебинар, всем рады :)

Мы провели первый вебинар и с удовольствием делимся его записью. Спасибо всем, кто пришел - по моему, получилось действительно хорошо.
https://www.youtube.com/watch?v=N3VJSEwLmfk

В этом году я решил сместить фокус с чисто текстового контента на видео. Или как минимум начать активно его разбавлять. План пока амбициозный, но простой - делать по 2 встречи в месяц.

Формат такой:
- 1 вебинар в месяц. Лекционный формат, один выбранный топик, структурный разбор. Здесь в основном говорю я, вопросы собираем и зачитываем отдельно.
- 1 встреча в формате "Открытого микрофона". Больше интерактива, живое общение, несколько тем за одну встречу, ответы на вопросы в моменте, диалог.

По логике следующая встреча как раз должна быть в формате открытого микрофона. Поэтому можно уже начинать накидывать темы и вопросы, которые вам сейчас интересны. В том числе прямо в комментариях к этому посту.

Эволюция - это революция?

В управлении - продуктом, командой, компанией, собой - я почти всегда вижу два лагеря.
Первые - эволюционисты.
Они верят, что изменения должны быть аккуратными, постепенными, ступенчатыми.
- "Не ломаем - улучшаем".
- "Давайте без резких движений".
- "Система должна адаптироваться".
Вторые - революционисты.
- "Режем сразу".
- "Меняем модель".
- "Закрываем старое, строим новое".
- "Иначе не полетит".
Долгое время я сам считал себя эволюционистом. Мне казалось, что революции - это признак нетерпения, слабого мышления и неспособности работать со сложными системами. Но в какой-то момент я посмотрел на эволюцию под другим углом.

И вот что стало неприятно очевидно.

Эволюция в своей основе - не мягкая.
Эволюция - это крайне жесткая форма революции.
Просто растянутая во времени.

Мы называем ее "постепенной" только потому, что смотрим на слишком большой интервал. Но если приблизить масштаб, становится видно другое:
эволюция - это не улучшение старого.
Это уничтожение старого.

В биологии это очевидно. Новая функция не "договаривается" со старой. Новый вид не ищет компромисс. Он просто вытесняет. Не потому что злой, а потому что иначе не выжить. Старые нейронные связи не "уступают место" новым - они деградируют и отмирают, если не используются. Мозг не хранит прошлые стратегии из уважения к опыту. Он их гасит.
С точки зрения нейробиологии обучение - это всегда насилие над существующей системой.
Нейропластичность работает не как апгрейд, а как замена. Усиливается одно - ослабляется другое. Каждый новый устойчивый паттерн поведения формируется за счет разрушения предыдущего. Это биологический zero-sum game.

То же самое происходит в управлении.
Новая управленческая модель не "добавляется" поверх старой.
Новая культура не "обогащает" прежнюю.
Новые метрики не "дополняют" старые стимулы.
Они убивают их.
Просто если делать это медленно, нам кажется, что все происходит цивилизованно. Но это иллюзия масштаба. Система либо перестраивается, либо защищается. Третьего не дано.

И вот здесь возникает ключевая ловушка эволюционизма.
Когда руководитель говорит "давайте эволюционно", очень часто он имеет в виду не эволюцию, а отсрочку смерти старого. Он пытается сохранить идентичность системы, которая уже не жизнеспособна, прикрываясь аккуратностью и заботой о людях.

Но эволюция не заботится.
Она эффективна.

И если в системе не происходит реального уничтожения старых паттернов - ролей, стимулов, процессов, метрик, источников власти - изменений не будет. Будет косметика, симуляция движения и ощущение прогресса без результата.
Парадокс в том, что настоящая эволюция почти всегда выглядит как революция, если смотреть на нее изнутри момента.
И наоборот - псевдоэволюция часто оказывается самым консервативным способом ничего не менять.
Вопрос не в том, эволюционист вы или революционист.
Вопрос в другом - готовы ли вы позволить старому умереть.

Delivery Office VS PMO: Почему менеджеры проектов не управляют, а экспедируют


Ну и чтобы привычка начала формироваться, пробуем провести второй вебинар в этом году :)
Тему выбрали по принципу "неконкурентных" тендеров, из контекста личных переписок после первого вебинара :)

Что хотим покрыть ы этот раз?

Во многих компаниях заказной разработки происходит одно и то же:
- Проекты вроде бы идут.
- Статусы обновляются.
- Люди заняты.

Но при этом:
- менеджеры проектов не управляют проектами, а лишь фиксируют происходящее
- PM реагирует на последствия, но не управляет причинами
- управление подменено диспетчерингом: статусы, митинги, тушение пожаров
- проект развивается сам по себе, а PM его просто сопровождает
- эскалации запаздывают

В какой-то момент компания пытается "починить" это через роли:
- вводит Delivery Manager
- переименовывает PMO в Delivery Office
- усложняет структуру, добавляет уровни управления

Но внезапно становится только хуже:
- PM деградируют до координаторов
- Delivery перегружаются операционкой
- клиенты не растут
- повторных продаж и рефералов нет

На вебинаре разберем:
- почему проектный менеджмент перестает быть управлением
- где на самом деле ломается система delivery
- чем Delivery Office принципиально отличается от PMO, а не только по названию
- почему стандарты управления проектами часто не работают или вредят
- как выглядит рабочая модель управления delivery, которая масштабируется

Этот вебинар будет полезен:
- операционным директорам
- руководителям delivery и PMO
- собственникам заказной разработки
- senior PM, которые чувствуют, что "что-то не так"

Формат этого мероприятия будет с фокусом на открытый микрофон:
- Лекционная часть от меня с переходом в диалог.

Дата: 26 февраля
Длительность 1.5 часа. Буду рад всех снова видеть. до встречи.
https://www.linkedin.com/events/openmic-deliveryofficevspmo7427588528613572609/

Партнерское соглашение

Пока писал пост, понял, что в формат Telegram он просто не влезает.
Доли, власть, принятие решений, конфликтные сценарии, матрица информирования, слово vs необходимости изменений.
В итоге получился большой текст.
Я выложил его в Дзене.
Подписываться туда не нужно - для меня это просто платформа, куда удобно размещать длинные тексты.
Когда материал объемный, я публикую его там и сюда даю ссылку.
Кому интересна тема - можно прочитать по ссылке: https://dzen.ru/a/aZcRBmBR9WLNApoe

И думаю, что после вебинара про Delivery Office мы можем отдельно провести вебинар по партнерским соглашениям:
- как считаются доли
- как определяются зоны ответственности
- как строится система принятия решений
- как формируется матрица информирования
- какие формы партнерства бывают
- что такое меритократия идей
Если тема откликается - дайте знать.

P.S. Еще мне недавно сказали, что я неправильно использую группу, которую создавал для того, чтобы прикрпетить к каналу, чтобы были возможны комментарии к постам. Оказывается, в нее надо приглашать людей, чтобы там велись диалоги 🙂 А я от туда все время удалял тех, кто присоединялся, думая, что она только для возможности комментирования нужна 🙂 Поэтому кто хочет, наполняйте группу для обсуждений 🙂
https://t.me/+o5pV-8e_pqA0Njgy

Всех жду сегодня в 13МСК на встрече. Формат ближе к диалогу, чем к стандартному лекционному вебинару 🙂
https://us06web.zoom.us/j/88195603372?pwd=Q4bFsLC7YQ6MgNbeZS1VpCqK78I14u.1&jst=2

P.S. Спасибо ребятам, приятно было оказаться в такой компании. Много классных каналов - рекомендую: https://incrussia.ru/specials/biznes-kanaly-150-telagram-kanalov-o-biznese-za-kotorymi-sledyat-predprinimateli/#Produkt_i_upravlenie-2

Запись нашего митапа уже доступна 🙂 Всем спасибо, кто присоединился.
Во вторник, на следующей неделе, выложу подборку книг, обязательных к прочтению, по тематике - переговоры. Как обещал на встрече 🙂
https://youtu.be/ZI2NYx8c07M

Топ-20 книг по прокачке навыков переговоров

Я обещал участникам вебинара список книг моего личного ТОПа по переговорам. Делюсь. Нумерация не по значимости 🙂

1. "Психология влияния" - Роберт Чалдини
2. "Договориться можно обо всем" - Гэвин Кеннеди
3. "Как плавать среди акул" - Харви Маккей
4. "Переговоры с монстрами" - Игорь Рызов
5. "Кремлевская школа переговоров" - Игорь Рызов
6. "Психотрюки" - Игорь Рызов
7. "Трудные разговоры" - Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин
8. "45 татуировок менеджера" - Максим Батырев
9. "Договориться не проблема" - Крис Восс
10. "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей" - Дейл Карнеги
11. "Переговоры без поражения. Гарвардский метод" - Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон
12. "Гибкое сознание" - Кэрол Дуэк
13. "Искусство управленческой борьбы" - Владимир Тарасов
14. "Искусство войны" - Сунь-Цзы
15. "48 законов власти" - Роберт Грин
16. "Нетворкинг для разведчиков" - Андрей Безруков
17. "Ненасильственное общение" - Маршалл Розенберг
18. "Латеральное мышление" - Эдвард де Боно
19. "Никогда не делите разницу" - Крис Восс
20. "Стратегия и тактика ведения переговоров" - Честер Каррас

Переговоры это не про аргументы. Это про:
- понимание интересов
- управление эмоциями
- позицию силы
- умение держать рамку
- стратегию на длинной дистанции

Все, что является фундаментом для менеджера 🙂