Что интересного произошло в лидерстве 2025?

Поэкспериментировали с новым жанром – записали ток-шоу с дорогими коллегами по Центру лидерства Сколково Леной Клековкиной и Игорем Никифоровым. Ниже мой вклад – несколько концептов, показавшихся мне интересными и отражающими то, что обсуждается сегодня в мире. На видео – подробнее каждый пункт.

1. Boundary Spanning Leadership. Преодоление организационных границ

Вызов: орг колодцы, мозаичность отношений. Лидер - как преодолеватель границ, строитель мостов, актор кросс-граничного взаимодействия. 5 типов границ: границы отделов, иерархии, внешних стейкхолдеров, демографические, географические.

2. Paradoxical Leadership. Управление парадоксами вместо выбора одного полюса

Вызов: у каждого лидера каждый день много противоречий, много противоречивых требований. Эффективность vs исследование, краткосрочное выживание vs долгосрочное процветание, контроль vs автономия, индивидуализация vs унификация и др. Удерживать оба полюса одновременно: и, и, а не или-или. Ключевое умение 2025: интеграция конфликтов через "парадоксальный майндсет".​

3. Purpose-Driven Leadership. Смысл как стратегический императив

Вызов: вокруг много бессмысленности, безумия, неясности. Purpose-driven лидерство - лидерство ради большой Цели или Смысла. Это не HR-инициатива, а стратегическое условие. Компании с сильным смыслом (purpose) показывают лучше вовлеченность и финансовые результаты. Особенно критично в контексте AI-disruption и геополитической неопределённости.​

4. Leadership in Polycrisis. Навигация в поликризисе - полисистемном кризисе

Вызов: мы все в перманентном кризисе – тема, про которую мы сделали и готовим сейчас несколько исследований. "Polycrisis" – множественные взаимосвязанные кризисы (климат, пандемии, геополитика, экономика), которые создают синергетический эффект и оттого особенно болезненны. Лидерам требуется думать системно, предсказывать каскадные эффекты.

5. Post-Heroic Leadership: от героя к построителю

Вызов: традиционный образ лидера - образ героя. Но миру нужны устойчивые институты и системы. От идеи "спасителя-одиночки" в пользу распределённого лидерства и создания устойчивых систем. Героическая модель создаёт зависимость, препятствует росту команды и не масштабируется.

Наше ток-шоу на YouTube - лайкам, шерам, комментам там - будем рады!

На фото - показываю, какой Смысл я поймал в 2025. О личных смыслах тоже пооткровенничали...

Про то, как высшие руководители в организациях мыслят о принятых ими решениями и их последствиях. Цитата из одной из классических книжек про решения на топ-уровне (Hickson, 1986):

Топ-руководители часто не уверены, является ли происходящее следствием принятого ими решения или не имеет к нему никакого отношения. И неудивительно, что они расходятся во мнениях, что из чего следует.

Они обращаются к прошлому опыту как к лучшему руководству. Но пытаться извлечь уроки из прошлого нелегко, ведь даже если нечто подобное уже имело место, "история может быть перестроена или искажена" (March and Olsen, 1976) в свете различных и неясных целей (McMillan, 1980). Факты могут перестать казаться такими, какими казались раньше.

Друзья, с Наступившим всех! Пусть в этом году для всех нас будет больше решений - продвигающих, созидающих, открывающих, увлекающих. А неудачные решения (а они неизбежны, мы ж не знаем будущего) - будут в согласии с нашими ценностями.

Гайд для выживания в тяжёлые времена (советы предпринимателям от McKinsey)

Актуальная, практичная, без воды - подборка рекомендаций McKinsey по решениям в кризис.

▫️ Если вы не можете пережить трудные времена – выходите из бизнеса заранее. В финансовом кризисе ваша переговорная позиция исчезнет.

▫️ Защищайте ядро бизнеса за счет периферии. Когда ситуация улучшится, верните периферию – если это всё ещё имеет смысл.

▫️ Любой устойчивый источник высокой прибыли – любое конкурентное преимущество — в хорошие времена притягивает допрасходы, беспорядок и кросс-субсидирование. В хорошие времена такие траты можно терпеть. В трудные – нельзя, их надо срезать.

▫️ Если у трудных времен и есть плюс, то это давление, которое заставляет сокращать затраты и искать новую эффективность. Сокращения и изменения, которые в хорошие времена вызывали бы раздражение и сопротивление, в трудные провести проще.

▫️ Используйте трудные времена, чтобы сфокусироваться на своем конкурентном преимуществе и усилить его. Если вы не до конца понимаете, в чем оно, трудные времена это прояснят. У конкурентного преимущества два стебля из одного корня: когда вы можете конкурировать с другой компанией, оставаясь с прибылью, и когда ваши издержки достаточно низки, чтобы выживать в трудные времена.

▫️ Используйте трудные времена, чтобы покупать активы находящихся в стрессе конкурентов по минимальным ценам. Лучшие активы – это конкурентные преимущества, не обремененные долгами и беспорядком.

▫️ В трудные времена многие поставщики готовы пересматривать условия. Не будьте стеснительными.

▫️ В трудные времена ваши покупатели будут требовать лучших условий. Но они могут согласиться и на быстрые и надежные платежи.

▫️ Сфокусируйтесь на сотрудниках и сообществах, которые вы сохраните в период трудных времен. Хорошие отношения с теми, кого вы удержали и поддержали, многократно окупятся, когда вернутся благоприятные времена.

The McKinsey Quarterly. Strategy in a ‘structural break’

Как реально принимаются решения в компаниях?

Одно из цитируемых ранних исследований 233 решений о проектах в организациях на основе анализа их 147,000 внутренних документов - переписок, меморандумов, предложений, контрактов (Witte, 1972).

Ключевой вывод: реальный процесс принятия решений почти совсем не следует рациональной логике и фрейму, которому учат в бизнес-школах: распознавание проблемы → сбор информации → генерация альтернатив выбора → оценка альтернатив → выбор.

По факту:

▫️ Разные операции не «собираются» в эти фазы
▫️ Лица, принимающие решения, не могут просто «собирать информацию». Они выносят оценки по ходу, генерят альтернативы и делают микровыборы
▫️ Нет именно такой последовательности
▫️ Реальная динамика такова: высокий старт, “просадка” в середине, и очень высокая активность на финише.
▫️Всего 4 случая из 233 следовали фазной модели. Но даже они не демонстрировали эффективности в терминах скорости, тщательности проработки и т.п.

Выводы для практиков:

1. Решения (в т.ч. инновационные) требуют высокого запускающего импульса и ещё более интенсивного “закрытия”.

2. Рациональная фазная модель управленческих решений не только нереалистична, но и неудачна как “норма хорошего управления”.

3. Реальные решения в организациях включают в себя хаос, иррациональность поступков людей, политику, групповое влияние. Всё это любому менеджеру требуется учитывать в процессе принятия решений (об этом буду рассказывать)

Друзья, у меня крутые новости: мы запускаем новый обновленный по содержанию и форматам поток нашего онлайн-интенсива «Лидерство и влияние в организации» Сколково.

Совершенно уверенно могу сказать, что это лучшая онлайн-программа по лидерству на пост-советском пространстве.

▫️ Ни в одной другой программе нет такого мощного состава профессоров и практиков - отечественных и международных (Джек Вуд, Андрей Шаронов, Светлана Миронюк и др.)
▫️ Мы рассказываем про самые свежие глобальные идеи, модели и лучшие практики лидерства в организациях
▫️ На эфиры к нам приходят опытные топ-менеджеры и предприниматели, некоторые из них будут работать с вами в качестве коучей-менторов.
▫️ Уникальные мульти-медиа - студия, кейсы и пр.
▫️ Программа признавалась лучшей онлайн-программой Сколково.

Вся информация тут

Качество стратегического решения

Какие есть процедурные критерии, чтоб оценить, хорошее решение вы принимаете или нет? Ниже фактически чек-лист для руководителя из классической работы Дженниса, того самого, который изучал "горячие" решения в высших эшелонах и открыл нам группомыслие - предпочтение сплоченности в ущерб правдивому разбору (Janis & Mann, 1977).

Качество решения – это степень, в которой десижн-мейкер или группа (топ-команда, борд):

▫️ рассматривает широкий набор альтернатив
▫️ ищет дополнительную информацию
▫️ учитывает противоречащие данные
▫️ пересматривает последствия перед окончательным выбором.

Низкое качество решений менеджмента или лидера - это когда поиск ограничен, не учтены альтернативы, или их проработке не было уделено равноценного внимания (в момент решения, на совещании), противоречия затирались под ковёр, не были учтены краткосрочные и долгосрочные последствия.

Друзья, викторина!
С подачи Юлии, которая спросила в чате канала:

"А можно имена этих персон узнать? Только Маска знаю. Давно хотела поинтересоваться"

Кто кого знает? Предлагаю игру по-честному - без ии и гуглов. Вместе сдюжим! И герои, кста, достойны того, чтобы их знать в лицо...

(Публикую исходную версию авы канала - из 8 человек)

Рефлексивные первые лица - более последовательны в решениях

Mitchell et al. (2011) показали, что метапознание генерального директора (рефлексия собственного мышления) отрицательно связано с его взбалмошными стратегическими решениями.

Рефлексивные гендиры меньше делают непоследовательных суждений, определяющих направление деятельности компании. Простой вывод: размышление лидера над своими когнитивными процессами, допущениями, убеждениями способствует понятному курсу и решениям компании.

Предостережение из теории систем

Для лидеров групп, сообществ, организаций. Напоминание о том, как работают наши решения

Когда вы сталкиваетесь с любой сложной социальной системой — например, с городским центром или хомяком — и вас в ней что-то не устраивает и вы тревожитесь, желая это исправить, нельзя просто вмешаться и начать чинить, надеясь тем самым помочь.

Это понимание — одно из горьких разочарований нашего века… Нельзя, вмешиваясь извне, трогать одну часть сложной системы без почти неизбежного риска запустить разрушительные события, на которые вы не рассчитывали, в других, удалённых её частях. Если вы хотите что-то исправить, вы прежде всего обязаны понять… всю систему… Вмешательство — это способ причинить неприятности (Lewis, 1974)

Льюис Томас(1913–1993) - биолог и известный научный эссеист. Одна из тем, которую он раскрывает в своей книге "The Lives of a Cell: Notes of a Biology Watcher" (1974) - взаимосвязанность живых систем

Принцип: Where you stand depends on where you sit

«На чём вы стоите, зависит от того, где вы сидите». Ваша позиция по вопросу – зависит не просто от ваших личных убеждений и ценностей, а еще и от того, какой департамент / ведомство / организацию вы представляете.

Действие этого принципа хорошо показал Graham Allison (1971), разбирая то, как принимались решения в один из самых драматичных моментов истории - во время Кубинского ракетного кризиса в 1962 году. Тогда военные предлагали Кеннеди ударить по аэродромам Кубы, а дипломаты - блокировку её морских коммуникаций, - решение, которое в итоге выбрал Кеннеди.

Позиция десижн-мейкеров диктуется часто их институциональной ролью, принятыми практиками и обязанностями перед своими стейкхолдерами.

В современных организациях это можно видеть едва ли не на каждом совещании или стратсессии. Когда, например, маркетологи или стратеги видят в решении возможность, а финансисты или PR – риск. Этот принцип надо учитывать при принятии групповых решений, при общении с разными стейкхолдерами, на межведомственных совещаниях.

Фраза пришла из большой политики. Сформулировал её Rufus E. Miles Jr, занимавший в Штатах конца 1940-х годов пост в Бюро бюджета.

Бум, эйфория, провал: почему лидерам трудно понять причины своего успеха и падения

▫️ Динамика резкого бума‑и‑краха повторяется в самых разных областях бизнеса и политики.
▫️ Общий паттерн схож: фаза стремительного роста - агрессивные действия (инвестиции, экспансия) - насыщение рынка - избыток - крах.
​
Вклад лидеров и их стратегий

Я уже писал, что лидерам часто сложно «отфильтровать» вклад собственных решений в судьбу организации или сообщества. Почему? Gary, Dosi, Lovallo (2008) указывают на две большие причины:

▫️ Редкие циклы в карьере лидера. За свою карьеру топ‑менеджер или лидер переживает мало полных циклов подъема-спада, поэтому выборка для обучения крайне мала.
▫️ Высокая причинная неоднозначность (causal ambiguity). Множество переменных меняется одновременно (геополитика, макроэкономика, конкуренты, технологии, регуляторика). Очень трудно решить, к чему относится результат - к собственной политике и решениям, конъюнктуре или фарту.

Из-за этого топ‑менеджеры и лидеры часто публично или сами для себя приписывают:

▫️

бум‑фазы - собственным компетенциям и стратегиям

▫️

провал - «внешним силам» (агрессивные конкуренты, регуляторы, кризисы, ограничения, геополитика и пр.)

Это в свою очередь не позволяет им осознавать и корректировать свои ментальные модели реальности (когнитивные карты причин, предубеждения и пр.)

Читаю одну из классических книг по поведенческой теории фирмы - Джеймса Марча. Задумался над его фразой:

«Честность — это не добродетель, хотя она может быть тактическим ходом» (Honesty is not a virtue, though it may be a tactic.)

Это не означает, что все в организации обязательно врут. Смысл в том, что люди в политическом и организационном взаимодействии руководствуются совсем не честностью, а управлением ожиданиями и реакциями других людей.

Именно поэтому, как говорит Марч, они действуют со «стратегическим расчетом»: что показать, что скрыть и какое впечатление произвести на других участников.

Например, руководитель может:
▫️ умолчать о каких-то вводных (проблемах, кризисе) или вариантах решения
▫️ специально или неосознанно акцентировать один риск и принизить другой и т.д.

А вы согласны с этим утверждением? Я вот думаю, что это верно для менеджеров корпораций, публичных людей и политиков, но сомневаюсь про небольшие компании и плоские структуры