Зачем лидерские теории, как мы осознаём и при чём здесь язык?

Полное интервью тут.

Будущее без дипломов: готов ли ты?

Парадигма “поступи в университет — получи отличную работу” больше не работает. И это вводит систему образования в штопор – считает Питер Диамандис, один из визионеров-предпринимателей, основатель космического туризма и Университета Сингулярности. Ниже - его недавняя статья.

Данные, о которых стоит задуматься:

▫️ Доля американцев, считающих колледж “очень важным”, упала с 75% до 35% за 15 лет.
▫️ С 1983 года стоимость обучения выросла на 899%.
▫️ Выпускники колледжей составляют уже треть среди долгосрочно безработных, тогда как 10 лет назад — лишь 1/5.
▫️ Количество вакансий, требующих высшего образования, упало на 6% с 2019 года.

Вы платите за обучение в университете, которое всё меньше что-то гарантирует.

Что же нам и нашим детям делать?
1. Теперь квалификацию нужно добывать по-другому.
Колледж когда-то был способом продемонстрировать компетентность. Эта эпоха закончилась. Сегодня квалификация — это портфолио, демонстрирующее ценность:
▫️ для разрабов – например, это репозитории GitHub, где они размещают проекты, программы, скрипты и всё, что они создали руками.
▫️ консалтинговая практика, показывающая, что вы решаете реальные проблемы,
▫️ YouTube-канал, на котором вы учите тому, что знаете.
▫️ и т.п.

Факт поступления в MIT всё ещё важен. Но четыре года обучения там — всё меньше.

2. Большинство университетов переживают экзистенциальный кризис, потому что их воспринимаемая ценность стремительно падает. Топ-10 университетов остаются исключениями (и всё ещё удивительно надёжными). Если вы поступаете в MIT, Гарвард, Стэнфорд или их аналоги, бренд всё ещё имеет вес. Эти университеты живут на гигантские эндаументы: доходы от инвестиций дают им вдвое больше, чем вся сумма уплаченной студентами платы.

3. Работодатели осознают: дипломы обесценились.
Компании всё чаще нанимают без требований к образованию. Почему? Потому что учебные программы меняются слишком медленно. Как признал один администратор MIT: “Мы можем построить ядерный реактор на кампусе быстрее, чем изменить учебный план.” К моменту выпуска то, что вы изучили на первом курсе, уже устарело.

4. Овладейте одним навыком — ростом выручки — и работа будет всегда.
Большинство компаний интересует, по сути, одно: рост доходов. Если вы можете доказанно это обеспечивать, диплом становится неважным. Покажите, что вы:
▫️ принесли много новых продаж, или
▫️ создали продукт, который собрал тысячи пользователей,
— и это будет важнее любой ведомости оценок.

5. Лучший учитель в мире будет основан на ИИ.
ИИ-тьюторы смогут давать персонализированное обучение один-на-один по любому предмету, на любом языке, практически бесплатно. Программы с ИИ уже показывают, что студенты учатся в 5–10 раз быстрее, чем в традиционных аудиториях. Модель университета, где один профессор читает лекцию 300 студентам, — мертва… просто ещё не знает об этом.

6. Профессиональные училища снова становятся мощным выбором.
Как недавно сказал Дженсен Хуанг, CEO Nvidia: “Если вы электрик, сантехник, плотник — нам понадобятся сотни тысяч таких специалистов, чтобы строить все эти заводы.” Эти профессии дают: работу сразу, зарплаты в Штатах $100 000–150 000 в год, без огромных долгов за обучение.

Главная возможность
Экономика квалификаций перестраивается с нуля. Старые хранители входа теряют монополию. Это открывает огромные возможности для тех, кто:
▫️ демонстрирует ценность напрямую своим продуктом,
▫️ строит сети через предпринимательство,
▫️ учится быстрее с помощью ИИ, чем способен обучить любой традиционный университет.

Будущее принадлежит тем, кто сам создаёт свою квалификацию.
До следующего раза,
Питер

Больше идей от Питера Диамандиса: о его принципах как предпринимателя и о стратегии жизни и карьеры сегодня. Оригинал статьи тут.

Вышло мое новое интервью - очень подробно рассказал про самое свежее, живое и практичное в области изучения и практики лидерства в организациях.

▫️Почему лидерство последние годы смыкается со stakeholder theory (теория заинтересованных сторон)
▫️Разные дискурсы лидерства: дискурс Тони Робинса и self-help движения, дискурс бизнес-школ и др.
▫️Почему "быть собой" - это худший совет для выходящего на новую позицию, а неаутентичность - неизбежный этап любого развития
▫️Почему visibility (заметность) менеджера в организациях - один из главных карьерных движков
▫️Когда AI заменит гендиректоров
▫️Краткий гид по книгам: что читать про лидерство, а что - в топку.

Записывал приболевшим, поэтому в размеренном темпе. Спасибо Саше Шумилину за приглашение и интересный разговор.

Чей вождь круче? Анализ племен и их лидерской динамики

Читал недавно книгу Leadership, Psychology, and Organizational Behavior Бернарда Басса – одной из центральных фигур науки о лидерстве 20 века. Книга написана в 1960 году, но её до сих пор рекомендуют в бизнес-школах и военных академиях по всему миру. В одном из мест Басс, опираясь на замечательную Маргарет Мид и других антропологов, сравнивает ожидания от вождей в разных племенах, их методы влияния и профиль личности.

Манус (Океания). Тип вождя: энергичный, напористый, амбициозный, ориентированный на успех. Такой вождь был бы отвергнут у Дакота, где ценятся согласие, забота и коллективное благо.

Дакота (Северная Америка). Ценности: взаимное благополучие, конформность группе, щедрость, гостеприимство. Вождь — не доминатор, а хранитель единства и гармонии.

Бачига (Центральная Африка). Лидерство: выраженный индивидуализм, отсутствие политического единства. Отсутствие необходимости подчинения лидеру. И это разительно отличается от отношения к вождю в Батонга.

Батонга (Центральная Африка). Здесь принято: уважение к вождю, послушание, кооперативные усилия и почти отсутствие условий для соперничества.

Самоанцы (Океания). Основа: чёткое чувство статуса и соблюдение рангов в четкой иерархии.

Эскимосы (Арктика). Зачем вожди? Каждый из нас значим, никто не важнее другого. Обходятся без жесткой иерархии.

Ирокезы (Северная Америка). Лидерство достигается социально поощряемым поведением - через: щедрость, сотрудничество, гостеприимство.

Квакитл (Северо-Западное побережье). Идеальный вождь — тот, кто успешно конкурирует финансово с другими вождями. Лидерство подтверждается демонстрацией богатства.

Ифугао (Филиппины). Земельная собственность сосредоточена; землевладелец — символ успеха. Лидерство связано с контролем ресурсов и социальным престижем.

Арапеш (Новая Гвинея). Нет строгого владения землёй, нет фиксированных критериев успеха.

Делаем скидку на то, что этнография этих племен делалась Мид сто лет назад и эти племена явно давно изменились.

Вывод для разных организаций, команд и стран простой: нет универсального профиля лидера. Атрибуты, делающие лидера успешным в одном комьюнити и исторический период, будут неуместными или провальными в другом. Это аргумент против trait theories - теорий универсальных черт лидера, господствовавших в начале XX века и до сих пор воспроизводящихся в разных ассессментах, тренингах и поп-медиа.

И, конечно, в миниатюре эти племена – слепок нашего мира, разных стран и организаций.

А на какое племя похожа команда/компания, в которой вы работаете?

Что интересного произошло в лидерстве 2025?

Поэкспериментировали с новым жанром – записали ток-шоу с дорогими коллегами по Центру лидерства Сколково Леной Клековкиной и Игорем Никифоровым. Ниже мой вклад – несколько концептов, показавшихся мне интересными и отражающими то, что обсуждается сегодня в мире. На видео – подробнее каждый пункт.

1. Boundary Spanning Leadership. Преодоление организационных границ

Вызов: орг колодцы, мозаичность отношений. Лидер - как преодолеватель границ, строитель мостов, актор кросс-граничного взаимодействия. 5 типов границ: границы отделов, иерархии, внешних стейкхолдеров, демографические, географические.

2. Paradoxical Leadership. Управление парадоксами вместо выбора одного полюса

Вызов: у каждого лидера каждый день много противоречий, много противоречивых требований. Эффективность vs исследование, краткосрочное выживание vs долгосрочное процветание, контроль vs автономия, индивидуализация vs унификация и др. Удерживать оба полюса одновременно: и, и, а не или-или. Ключевое умение 2025: интеграция конфликтов через "парадоксальный майндсет".​

3. Purpose-Driven Leadership. Смысл как стратегический императив

Вызов: вокруг много бессмысленности, безумия, неясности. Purpose-driven лидерство - лидерство ради большой Цели или Смысла. Это не HR-инициатива, а стратегическое условие. Компании с сильным смыслом (purpose) показывают лучше вовлеченность и финансовые результаты. Особенно критично в контексте AI-disruption и геополитической неопределённости.​

4. Leadership in Polycrisis. Навигация в поликризисе - полисистемном кризисе

Вызов: мы все в перманентном кризисе – тема, про которую мы сделали и готовим сейчас несколько исследований. "Polycrisis" – множественные взаимосвязанные кризисы (климат, пандемии, геополитика, экономика), которые создают синергетический эффект и оттого особенно болезненны. Лидерам требуется думать системно, предсказывать каскадные эффекты.

5. Post-Heroic Leadership: от героя к построителю

Вызов: традиционный образ лидера - образ героя. Но миру нужны устойчивые институты и системы. От идеи "спасителя-одиночки" в пользу распределённого лидерства и создания устойчивых систем. Героическая модель создаёт зависимость, препятствует росту команды и не масштабируется.

Наше ток-шоу на YouTube - лайкам, шерам, комментам там - будем рады!

На фото - показываю, какой Смысл я поймал в 2025. О личных смыслах тоже пооткровенничали...

Про то, как высшие руководители в организациях мыслят о принятых ими решениями и их последствиях. Цитата из одной из классических книжек про решения на топ-уровне (Hickson, 1986):

Топ-руководители часто не уверены, является ли происходящее следствием принятого ими решения или не имеет к нему никакого отношения. И неудивительно, что они расходятся во мнениях, что из чего следует.

Они обращаются к прошлому опыту как к лучшему руководству. Но пытаться извлечь уроки из прошлого нелегко, ведь даже если нечто подобное уже имело место, "история может быть перестроена или искажена" (March and Olsen, 1976) в свете различных и неясных целей (McMillan, 1980). Факты могут перестать казаться такими, какими казались раньше.

Друзья, с Наступившим всех! Пусть в этом году для всех нас будет больше решений - продвигающих, созидающих, открывающих, увлекающих. А неудачные решения (а они неизбежны, мы ж не знаем будущего) - будут в согласии с нашими ценностями.

Гайд для выживания в тяжёлые времена (советы предпринимателям от McKinsey)

Актуальная, практичная, без воды - подборка рекомендаций McKinsey по решениям в кризис.

▫️ Если вы не можете пережить трудные времена – выходите из бизнеса заранее. В финансовом кризисе ваша переговорная позиция исчезнет.

▫️ Защищайте ядро бизнеса за счет периферии. Когда ситуация улучшится, верните периферию – если это всё ещё имеет смысл.

▫️ Любой устойчивый источник высокой прибыли – любое конкурентное преимущество — в хорошие времена притягивает допрасходы, беспорядок и кросс-субсидирование. В хорошие времена такие траты можно терпеть. В трудные – нельзя, их надо срезать.

▫️ Если у трудных времен и есть плюс, то это давление, которое заставляет сокращать затраты и искать новую эффективность. Сокращения и изменения, которые в хорошие времена вызывали бы раздражение и сопротивление, в трудные провести проще.

▫️ Используйте трудные времена, чтобы сфокусироваться на своем конкурентном преимуществе и усилить его. Если вы не до конца понимаете, в чем оно, трудные времена это прояснят. У конкурентного преимущества два стебля из одного корня: когда вы можете конкурировать с другой компанией, оставаясь с прибылью, и когда ваши издержки достаточно низки, чтобы выживать в трудные времена.

▫️ Используйте трудные времена, чтобы покупать активы находящихся в стрессе конкурентов по минимальным ценам. Лучшие активы – это конкурентные преимущества, не обремененные долгами и беспорядком.

▫️ В трудные времена многие поставщики готовы пересматривать условия. Не будьте стеснительными.

▫️ В трудные времена ваши покупатели будут требовать лучших условий. Но они могут согласиться и на быстрые и надежные платежи.

▫️ Сфокусируйтесь на сотрудниках и сообществах, которые вы сохраните в период трудных времен. Хорошие отношения с теми, кого вы удержали и поддержали, многократно окупятся, когда вернутся благоприятные времена.

The McKinsey Quarterly. Strategy in a ‘structural break’

Как реально принимаются решения в компаниях?

Одно из цитируемых ранних исследований 233 решений о проектах в организациях на основе анализа их 147,000 внутренних документов - переписок, меморандумов, предложений, контрактов (Witte, 1972).

Ключевой вывод: реальный процесс принятия решений почти совсем не следует рациональной логике и фрейму, которому учат в бизнес-школах: распознавание проблемы → сбор информации → генерация альтернатив выбора → оценка альтернатив → выбор.

По факту:

▫️ Разные операции не «собираются» в эти фазы
▫️ Лица, принимающие решения, не могут просто «собирать информацию». Они выносят оценки по ходу, генерят альтернативы и делают микровыборы
▫️ Нет именно такой последовательности
▫️ Реальная динамика такова: высокий старт, “просадка” в середине, и очень высокая активность на финише.
▫️Всего 4 случая из 233 следовали фазной модели. Но даже они не демонстрировали эффективности в терминах скорости, тщательности проработки и т.п.

Выводы для практиков:

1. Решения (в т.ч. инновационные) требуют высокого запускающего импульса и ещё более интенсивного “закрытия”.

2. Рациональная фазная модель управленческих решений не только нереалистична, но и неудачна как “норма хорошего управления”.

3. Реальные решения в организациях включают в себя хаос, иррациональность поступков людей, политику, групповое влияние. Всё это любому менеджеру требуется учитывать в процессе принятия решений (об этом буду рассказывать)

Друзья, у меня крутые новости: мы запускаем новый обновленный по содержанию и форматам поток нашего онлайн-интенсива «Лидерство и влияние в организации» Сколково.

Совершенно уверенно могу сказать, что это лучшая онлайн-программа по лидерству на пост-советском пространстве.

▫️ Ни в одной другой программе нет такого мощного состава профессоров и практиков - отечественных и международных (Джек Вуд, Андрей Шаронов, Светлана Миронюк и др.)
▫️ Мы рассказываем про самые свежие глобальные идеи, модели и лучшие практики лидерства в организациях
▫️ На эфиры к нам приходят опытные топ-менеджеры и предприниматели, некоторые из них будут работать с вами в качестве коучей-менторов.
▫️ Уникальные мульти-медиа - студия, кейсы и пр.
▫️ Программа признавалась лучшей онлайн-программой Сколково.

Вся информация тут

Качество стратегического решения

Какие есть процедурные критерии, чтоб оценить, хорошее решение вы принимаете или нет? Ниже фактически чек-лист для руководителя из классической работы Дженниса, того самого, который изучал "горячие" решения в высших эшелонах и открыл нам группомыслие - предпочтение сплоченности в ущерб правдивому разбору (Janis & Mann, 1977).

Качество решения – это степень, в которой десижн-мейкер или группа (топ-команда, борд):

▫️ рассматривает широкий набор альтернатив
▫️ ищет дополнительную информацию
▫️ учитывает противоречащие данные
▫️ пересматривает последствия перед окончательным выбором.

Низкое качество решений менеджмента или лидера - это когда поиск ограничен, не учтены альтернативы, или их проработке не было уделено равноценного внимания (в момент решения, на совещании), противоречия затирались под ковёр, не были учтены краткосрочные и долгосрочные последствия.

Друзья, викторина!
С подачи Юлии, которая спросила в чате канала:

"А можно имена этих персон узнать? Только Маска знаю. Давно хотела поинтересоваться"

Кто кого знает? Предлагаю игру по-честному - без ии и гуглов. Вместе сдюжим! И герои, кста, достойны того, чтобы их знать в лицо...

(Публикую исходную версию авы канала - из 8 человек)

Рефлексивные первые лица - более последовательны в решениях

Mitchell et al. (2011) показали, что метапознание генерального директора (рефлексия собственного мышления) отрицательно связано с его взбалмошными стратегическими решениями.

Рефлексивные гендиры меньше делают непоследовательных суждений, определяющих направление деятельности компании. Простой вывод: размышление лидера над своими когнитивными процессами, допущениями, убеждениями способствует понятному курсу и решениям компании.

Предостережение из теории систем

Для лидеров групп, сообществ, организаций. Напоминание о том, как работают наши решения

Когда вы сталкиваетесь с любой сложной социальной системой — например, с городским центром или хомяком — и вас в ней что-то не устраивает и вы тревожитесь, желая это исправить, нельзя просто вмешаться и начать чинить, надеясь тем самым помочь.

Это понимание — одно из горьких разочарований нашего века… Нельзя, вмешиваясь извне, трогать одну часть сложной системы без почти неизбежного риска запустить разрушительные события, на которые вы не рассчитывали, в других, удалённых её частях. Если вы хотите что-то исправить, вы прежде всего обязаны понять… всю систему… Вмешательство — это способ причинить неприятности (Lewis, 1974)

Льюис Томас(1913–1993) - биолог и известный научный эссеист. Одна из тем, которую он раскрывает в своей книге "The Lives of a Cell: Notes of a Biology Watcher" (1974) - взаимосвязанность живых систем