💢این تصویری از سایت «صندوق نفت» Oljefond در نروژ است. رقم موجود در صندوق را آن بالا بصورت به روز در برابر همه به طور شفاف قرار داده و در پایین آن نوشته است:

💬 «برای شما و برای نسل های آینده»

🔹موجودی صندوق نفت نروژ، همین امروز قریب 17 تریلیارد کرون،‌ یا حدودا دو تریلیارد دلار آمریکاست. رقمی شگفت‌آور برای کشوری با جمعیت 5 میلیون و اندی.

🔸نروژ با پول نفتش چه کرده؟
60% برای خرید سهام شرکت‌ها
35% سپرده‌گذاری‌های سودآور
5% هم خرید املاک و مستغلات در کشورهای دیگر

و اینگونه است که اعتماد در یک جامعه شکل می گیرد. در منابع انسانی یکی از روشهای توانمند سازی کارکنان اعتماد سازی از طریق ارائه اطلاعات است.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@strategym_academy

💢استراتژی کاهش هزینه

🖊دکتر علی محمد مصدق راد

■استراتژی کاهش هزینه Cost leadership توسط مایکل پورتر Michael Porter در سال ۱۹۸۵ میلادی در کتاب مزیت رقابتی Competitive advantage مطرح شد. استراتژی کاهش هزینه به معنای ارائه محصولی استاندارد، با کیفیت و ارزانتر از محصولات مشابه رقبا به مشتری است. حاشیه سود چنین محصولی کم است، ولی، با توجه به فروش بالای آن محصول، سود کل شرکت افزایش می‌یابد.

□حدود ۲۰ درصد فروش سازمان از ۸۰ درصد مشتریان است (اصل پارتو). بنابراین، مدیران برای اجرای استراتژی کاهش هزینه روی مشتریان عام متمرکز می‌شوند که درآمد متوسط و کمی دارند و نسبت به قیمت حساسیت دارند. به عبارتی، مدیران با عرضه محصولات استاندارد و ارزان، این نوع مشتریان عام که تعدادشان زیاد است را راضی می‌کنند.

●مشتریان قیمت محصول را منحصر به فرد می‌بینند و برایش ارزش زیادی قائل هستند. مدیران با تأکید بر کاهش هزینه تولید و قیمت محصول و با کاهش سطوح مدیریت، ادغام عمودی، طراحی محصول ساده، استانداردسازی و ساده‌سازی محصولات و فرآیندها، به‌کارگیری کارکنان و مواد اولیه ارزان، استفاده از اتوماسیون و تکنولوژی، افزایش میزان تولید (صرفه‌جویی ناشی از مقیاس)، برون‌سپاری برخی از فرایندهای کاری و استفاده از حمل و نقل ارزان در توزیع و فروش، محصولی ارزان‌تر از محصولات مشابه رقبا، ولی، با کیفیت قابل قبول به مشتری عرضه می‌کنند. این استراتژی رقابتی بر بهینه‌سازی فرآیندهای کاری و افزایش کارایی شرکت و کاهش هزینه‌های غیر ضروری تمرکز دارد.

○چنین شرکتی باید کمترین هزینه‌ی تولید را در میان تمام رقبا داشته باشد و در این زمینه پیشرو Leader در صنعت باشد. بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا مثل BiC،IKEA ،Southwest Airlines، EasyJet، Wal-Mart، McDonald’s،Costco  و Amazon با استفاده از این استراتژی قیمت محصولات خود را نسبت به محصولات مشابه رقبا کاهش قابل توجهی دادند و در نتیجه، تعداد مشتریان بیشتری بدست آوردند و به مزیت رقابتی دست یافتند.

■برای اینکه از استراتژی کاهش هزینه به درستی در سازمان استفاده کنید، باید:
۱. زنجیره ارزش افزوده محصول خود را تحلیل و عوامل هزینه را شناسایی کنید و هزینه‌های غیر ضروری را کاهش و کارایی را افزایش دهید.
۲. ارتباطات خوبی با تأمین کنندگان مواد اولیه ایجاد کنید و دست واسطه‌ها را کوتاه کنید تا هزینه تمام شده مواد اولیه کاهش یابد.
۳. محصول خود را ساده و استاندارد کنید.
۴.میزان تولید محصول خود را با استفاده از تکنولوژی پیشرفته افزایش دهید تا قیمت محصول کاهش یابد.

□مطالعه کتاب مزیت رقابتی Competitive advantage نوشته مایکل پورتر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.

@strategym_academy

💢استراتژی تمرکز

🖊دکتر علی محمد مصدق راد

■استراتژی تمرکز Focus توسط مایکل پورتر Michael Porter در سال ۱۹۸۵ میلادی در کتاب مزیت رقابتی Competitive advantage مطرح شد. مدیران با استفاده از این استراتژی، بازار را بر اساس نوع مشتریان، نوع محصول و منطقه دسته‌بندی می‌کنند و بخشی از بازار را که بهتر می‌توانند در آن محصولات خود را بفروشند، انتخاب می‌کنند و به دنبال تأمین نیازهای گروه‌های کوچکی از مشتریان بازار هستند.

□این گروه بندی می‌تواند گروه خاصی از مشتریان (کودکان، خانم‌ها، مدیران و ورزشکاران)، نوع خاصی از محصول (مبتدی یا حرفه‌ای) و یا قسمت جغرافیایی خاص بازار (شمال، جنوب، مرکز، شرق و غرب) باشد. به عبارتی، مدیران محصول خود را برای تأمین نیازهای یک بخش خاصی از بازار تولید می‌کنند. این استراتژی برای شرکت‌های کوچک مناسب است که منابع محدودی دارند.

●دلایل متعددی برای استفاده از این استراتژی وجود دارد. شرکت ممکن است منابع لازم برای فعالیت در بازار بزرگ را نداشته باشد؛ شرکت ممکن است بتواند بخشی از بازار را بهتر از سایر رقبا پوشش دهد؛ و یا اینکه شرکت‌های بزرگ ممکن است بخشی از بازار را نادیده گرفته باشند که فرصتی خوبی برای شرکتی بوجود می‌آید. 

○مدیران با استفاده از استراتژی تمرکز یک حوزه رقابتی محدود در یک صنعت را انتخاب می‌کنند. سپس، با تمرکز بر این بخش از بازار با بکارگیری استراتژی‌های تمرکز و کاهش هزینه Focused cost leadership یا تمرکز و متمایزسازیFocused differentiation  به مزیت رقابتی دست می‌یابند.

■شرکت‌های Rolls Royce، Omega، Prada  و Razer با استفاده از استراتژی تمرکز- تمایز و شرکت‌های Red Bull، SanDisk، Claire’s، Home Depot و Smart با استفاده از استراتژی تمرکز- کاهش هزینه به مزیت رقابتی دست یافتند.

□شرکت‌ها بهتر است که یکی از این استراتژی‌ها را انتخاب کنند. بکارگیری هر دو استراتژی تمایز و کاهش هزینه به برند شرکت آسیب وارد می‌کند و شرکت نخواهد توانست به معنای واقعی نسبت به رقبا، محصولات متماز یا محصولات ارزان ارائه دهد و در حد وسط باقی خواهد ماند.

●برای اینکه از استراتژی تمرکز به‌درستی در سازمان استفاده کنید، باید:
۱. با تحلیل بازار قسمتی از بازار مناسب محصول خود را انتخاب کنید.
۲. با شناخت بازار جدید نسبت به بکارگیری استراتژی تمایز یا کاهش هزینه اقدام کنید.
۳. با تمرکز بر زنجیره ارزش افزوده محصول خود، استراتژی مناسب را اجرا  کنید.
۴. برند خود را با بازاریابی درست توسعه دهید.

○مطالعه کتاب مزیت رقابتی Competitive advantage نوشته مایکل پورتر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.

@strategym_academy

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢ما گرفتار یک نوع بیماری هستیم، بیماری که نمی توانیم با مخالف و طرز فکر مخالف گفتگو داشته باشیم!

👤دکتر محسن رنانی

■ما دچار بیماری ای هستیم که ابتدا روانشناسان و بعد جامعه شناسان به نام اختلال ارتباطی کشف کردند که باید به حوزه اقتصادی هم تسری بدهیم.

@strategym_academy

💢دلایل شکست یک کسب و کار

موفقیت در یک کسب‌وکار هیچ‌گاه به صورت خودبه‌خودی یا بر اساس شانس نیست و همان‌طور که گفته شد، این موفقیت اصولا به سازماندهی دقیق و بصیرت فرد بستگی دارد.
شروع یک کسب‌وکار همیشه پر ریسک است، با توجه به گزارش اداره کسب‌وکارهای کوچک در آمریکا، بیش از ۵۰ درصد کسب‌وکارهای کوچک در سال‌های اول با شکست مواجه می‌شوند و ۹۰٪ آن‌ها در پنج سال اول از بین می‌روند. برخی دلایل شکست کارآفرینی:

۱- نداشتن تجربه
۲- نداشتن سرمایه کافی
۳- نداشتن جایگاهی مناسب
۴- عدم وجود کنترل قوی
۵- سرمایه‌گذاری بیش از اندازه در دارایی‌های‌ثابت
۶- قراردادهای اعتباری ضعیف
۷- استفاده شخصی از سرمایه‌های تجاری
۸- رشد بدون انتظار
۹- رقابت
۱۰- فروش پایین

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@business_school2022

✅رسالت این کانال آموزش و ترویج مباحث سبک زندگی با تمرکز بر سلامتی و طول عمر می باشد

👇👇👇

@healthy_lifestylem
@healthy_lifestylem
@healthy_lifestylem

💢پارادکس درد - خوشبختی

🖊دکتر مجتبی لشکربلوکی

■همه دوست دارند حالشان خوب باشد. زندگی‌شان شاد و شیک باشد، عاشق شوند و روابط عاطفی‌شان معرکه باشد، اندامی جذاب داشته باشند پولشان از پارو بالا برود و محبوب و محترم باشند و با خدا رابطه ای عمیق و آسمانی داشته باشند. دلشان می‌خواهد چنان مشهور باشندکه وقتی واردجمعی می‌شوند حاضران مثل دریای سرخ که به فرمان حضرت موسی دوتکه شد، برایشان راه باز کنند. این‌چیزها را همه دوست دارند. کار سختی نیست که بخواهی زیبا، پولدار، موفق، محترم بودن را دوست باشی! دوست داشتن این جور چیزها راحت است.
 
□اگر از شما بپرسم «از زندگی چه می‌خواهید؟» و شما هم جوابی بدهید مثل این که «می‌خواهم شاد و خوشبخت باشم و خانواده‌ای خوب و شغلی داشته باشم که دوستش بدارم»، باید بگویم پاسختان کاملا بی معناست! نکته دقیقا همین جاست. این سوال کاملا گمراه کننده است! پرسش مربوط به لذایذ آسان است و جوابش نیز گمراه کننده. کمی گیج کننده به نظر می رسد، بگذارید بیشتر توضیح دهم.

●پرسش درستی که باید از خودمان بپرسیم این است: در چه حوزه ای می خواهید «درد» بکشید و می خواهید برای چه چیزی «مبارزه» کنید؟ این پرسش نقش اساسی در موفقیت ما دارد. چرا این پرسش درست تر است؟ همه می‌خواهند شغلی عالی و استقلال مالی داشته باشند ولی همه نمی‌خواهند رنج و درد شصت ساعت کار در هفته، رفت‌وآمدهای طولانی، کاغذبازی‌های منزجرکننده، سلسله مراتب اداری و ملال روزمرۀ حضور در جهنمی مکعب‌شکل  (اتاق اداره) را تحمل کنند. مردم می‌خواهند بدون خطرکردن، بدون فداکردن و بدون موکول کردن لذت‌ها و ولخرجی‌ها به آینده موفق و ثروتمند شوند.

○داشتن احساسات و تجربیات مثبت راحت است ولی همۀ ما در مدیریت احساسات و تجربیات منفی دچار مشکلیم. بنابراین احساسات خوبی که در اثر آرزوها و رویاها در وجود ما شکل می گیرد تعیین کننده موفقیت ما نیست! بلکه احساسات بدی که مایلیم و قادریم برای رسیدن به آن احساسات خوب تحمل کنیم تعییین‌کننده اند. ما بدن‌هایی فوق‌العاده می‌خواهیم با سیکس پک! ولی به چنین اندامی نمی‌رسیم مگر آن‌که رنج حضور چندین ساعته در باشگاه ورزشی را بپذیریم، کالری غذایی که می‌خوریم را بسنجیم و لقمه هامان را کوچک تر کنیم.

■می‌خواهیم کسب‌وکار خودمان را راه بیاندازیم ولی فقط زمانی می‌توانیم یک کارآفرین موفق شویم که خطر کردن، بلاتکلیفی، شکست‌های متوالی و کار طولانی روی چیزی که هنوز نمی‌دانیم موفق خواهد بود یا نه را بپذیریم. پس تا بدین جا متوجه شدیم اینکه «از چه چیزی لذت می بریم» موفقیت ما را تعیین نمی‌کند. بلکه «چه درد و رنجی را می‌خواهیم تحمل کنیم؟» آینده ما را می سازد.

□تجویز راهبردی:
این مساله هم برای زندگی شخصی کاربرد دارد و هم برای سازمان و کشور. همه سازمان ها می خواهند که سودآور، ماندگار، خوش نام و بزرگ شوند. اما مساله این نیست. مساله این است که حاضرند برای چه چیزی مبارزه کنند (مثلا ارایه محصولات استاندارد با قیمت پایین مانند آیکیا) و چه رنجی را تحمل کنند (مثلا استفاده از نیروی انسانی ارزان قیمت آسیایی).

●همه ملت ها و کشورها نیز می خواهند که رفاه، آموزش، سلامت و امنیت بالایی داشته باشند. به همین خاطر این بی معناست. مهم این است که بگویند حاضرند برای چه مبارزه کنند؟ (مثلا دستیابی به بالاترین نرخ پذیرش گردشگر خارجی) یا حاضرند چه دردی را تحمل کنند (صرف نظر کردن از بهترین مواد غذایی که تولید می کنند و به جای مصرف داخلی، صادرات می کنند).

○با خود خلوت کنید و سه سوال از خود بپرسید:
۱. موفقیت را در سطح زندگی شخصی/سازمان/کشور چه چیزی تعریف می کنم؟
۲. برای رسیدن به چنین موفقیتی، حاضرم برای چه چیزی مبارزه کنم؟
۳. برای رسیدن به چنین موفقیتی، حاضرم چه دردی را تا کجا تحمل کنم؟

■اهمیت دو سؤال آخر برای این است که بسیار بیشتر از آرزوها و رویاها دربارۀ عمیق ترین خواسته هایمان اطلاعات به ما می‌دهد. به‌هرحال هرکسی/سازمانی/کشوری باید چیزی را انتخاب کند و دردش را نیز تحمل کند. فرهاد شیرین را انتخاب کرد و کوه را تراشید. نمی‌توان زندگی بی‌دردی داشت. پرسش مربوط به لذایذ آسان است و تقریباً همۀ ما پاسخ مشابهی برای آن داریم. پرسش از درد و مبارزه است که راهگشاست.

@strategym_academy

💢دیکتاتوری در شیلی چگونه پایان یافت ؟

برگی از تاریخ

آگوستو پینوشه (Augusto Pinochet) در 11 سپتامبر 1973 طی یک کودتای نظامی به قدرت رسید. این کودتا منجر به سرنگونی حکومت دموکراتیک سالوادور آلنده شد. پس از کودتا، پینوشه به عنوان رئیس‌جمهور نظامی شیلی حکومت کرد و تا سال 1990 در قدرت بود.

دوران حکومت پینوشه به دلیل نقض گسترده حقوق بشر و سرکوب مخالفان سیاسی به شدت مورد انتقاد قرار گرفته است. بر اساس گزارش‌ها، در طول حکومت وی، هزاران نفر کشته، ناپدید و یا تحت شکنجه قرار گرفتند

در سال 1989، مردم شیلی توانستند با انتخاب پتریسیو آیلوین (Patricio Aylwin) به عنوان رئیس‌جمهور، سرنوشت سیاسی خود را تغییر دهند و به دوران حکومت نظامی آگوستو پینوشه پایان دهند. این اتفاق به‌وسیله یک روند دموکراتیک و انتخابات آزاد ممکن شد که نتیجه چندین سال تلاش و مبارزه سیاسی بود.

زمینه و شرایط تاریخی

1. رفراندوم 1988: اولین قدم مهم در تغییر سرنوشت سیاسی شیلی، رفراندومی بود که در اکتبر 1988 برگزار شد. در این رفراندوم، مردم شیلی باید تصمیم می‌گرفتند که آیا پینوشه باید برای یک دوره هشت ساله دیگر در قدرت بماند یا خیر. نتیجه رفراندوم با اکثریت آرا "نه" بود، که به معنی عدم تمدید حکومت پینوشه بود.

2. ائتلاف سیاسی: اپوزیسیون ضد پینوشه، با تشکیل یک ائتلاف گسترده به نام "کنسرتاسیون دموکراتیک" موفق به متحد کردن نیروهای مختلف سیاسی از جمله سوسیالیست‌ها، مسیحیان دموکرات و دیگر احزاب میانه‌رو و چپ شد. این ائتلاف توانست با ارائه یک برنامه سیاسی جامع، اعتماد مردم را جلب کند.

انتخابات 1989

پس از رفراندوم 1988، حکومت نظامی مجبور به برگزاری انتخابات آزاد شد. انتخابات ریاست‌جمهوری در دسامبر 1989 برگزار شد و پتریسیو آیلوین، نامزد ائتلاف کنسرتاسیون، توانست با کسب بیشترین آرا به پیروزی برسد.

عوامل موفقیت

1. مشارکت مردمی: یکی از کلیدهای موفقیت، مشارکت گسترده مردم در فرآیند دموکراتیک بود. آگاهی عمومی از اهمیت انتخابات و تمایل برای تغییر، موجب شد تا نرخ مشارکت بالایی در انتخابات داشته باشند.

2. تاکتیک‌های مسالمت‌آمیز: اپوزیسیون با استفاده از روش‌های مسالمت‌آمیز و قانونی، توانست به اهداف خود برسد. مبارزات انتخاباتی با تاکید بر اصلاحات دموکراتیک و حقوق بشر انجام شد.

3. فشار بین‌المللی: فشارهای بین‌المللی نیز نقشی اساسی در پایان دادن به حکومت پینوشه داشت. جامعه بین‌المللی از طریق سازمان‌های حقوق بشری و دولت‌های خارجی، بر حکومت نظامی شیلی فشار آورد تا به دموکراسی بازگردد.

نتیجه گیری

انتخاب پتریسیو آیلوین به عنوان رئیس‌جمهور، آغازگر دوره جدیدی از دموکراسی در شیلی بود.در آن دوره مهم ترین عامل یعنی اتحاد مردم و مشارکت بالا توانست به دیکتاتوری پینوشه پایان دهد ،

مردم شیلی مشارکت در انتخابات را به معنی تایید سیاست حاکم  بر جامعه و مشارکت خود در کشتن جوانهای کشور نمی دانستند

مردم شیلی برای تغییرات به جای قهر و انفعال و امید به قدرت ها یا شخصیت های خارجی در یک روش مسالمت آمیز موفق به تغییر ساختار حکومت دیکتاتوری خود شدند.

مردم شیلی به جای خط کشی بین خود و دوستانشان و زدن انگ و ننگ به خاطر طرفداری از کاندیدها  و دعوت به مشارکت در انتخابات برای نتیجه گیری از هر خط فکری که بودند با هم متحد شدند و  نه یک شبه بلکه طی یک مبارزه ۱۷ ساله موفق به ایجاد تغییرات شدند.

✍اکونومیست فارسی

@strategym_academy

💢از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید: « من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

ما در زندگی مان زیاد اعتماد می کنیم. اعتماد می کنیم که وقتی استارت می زنیم ماشین مان روشن شود؛ اعتماد می کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و... در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می کنیم. اگر اعتماد نمی کردیم به دلیل نگرانی از کار می افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن ها به سازمان ها کاهش یافته است.

اعتماد می تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می انجامد و نتایج فوق العاده ای را به دنبال خواهد داشت.

✍کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

@business_school2022

💢قاتلان تصمیم گیری استراتژیك

چه برای زندگی شخصی خود تصمیم‌گیری می‌کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم‌ترین مهارت‌ها، مهارت تصمیم‌گیری است. در این میان عادت‌هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم‌گیری استراتژيک هستند.

۱- عادت خیلی منطقی‌بودن.
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه‌ای به ذهن شما نمی‌رسد. اگر بخواهید هر ایده‌ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه‌های قدیمی خواهید رسید. 

۲- عادت انتخاب اولین راه‌حل.
فکرکردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می‌کند؟ یکی از کارهایی که می‌کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می‌شود و سوت پایان جستجو را می‌کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه‌ها روبرو خواهید بود.

۳- عادت فقط یک جواب درست وجود دارد.
اکثر ما فکر می‌کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است ۳جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

۴- عادت تفکر تک سناریویی.
همه ما در صحبت می‌گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل، وقتی تصمیم می‌گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می‌کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده‌های دیگر نیز گزینه‌های متناسب در ذهن داشته باشیم.

۵- عادت جمع‌آوری داده‌های خیلی زیاد.
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع‌آوری می‌کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می‌شویم. کیفیت تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

۶- عادت بی‌توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه‌مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم‌گیری مرتکب آن می‌شوند. آنها نمی‌دانند تصمیمی که امروز می‌گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می‌رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می‌کنند این ابزار کمک می‌کند که پیامدهای موج‌های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.

@strategym_academy

💢اشتباهات مالی کارآفرینان

در مورد نحوه‌ی مدیریت مالی کس‌ وکارها نظرات متفاوتی وجود دارد. اما یک اصل کلیدی در این رابطه وجود دارد؛ بودجه‌ی مالی را مثل سرمایه‌ی شخصی خودتان مصرف کنید.

معمولا کارآفرینان برای بقا‌ی شرکت در روز مبادا بیش‌ از حد به صرفه‌جویی روی می‌آورند. در واقع سعی می‌کنند تا حد امکان دست به جیب نبرند. به‌ندرت می‌توان از آن‌ها مخارج بی‌رویه یا هزینه‌های تبلیغاتی گزاف مشاهده کرد. این صرفه‌جویی‌ها نوعی اعتماد کاذب به درایت مالی در آن‌ها به وجود می‌آورد و متأسفانه از نکته‌ی مهمی غافل می‌شوند. در واقع اشتباه اصلی مخارج اضافه نیست، بلکه هزینه‌های اضافه در زمان‌های نامناسب است.

در ادامه به تعدادی از این اشتباهات از دیدگاه مینارد وب (فعال اقتصادی) اشاره می‌کنیم:

۱- هزینه‌‌های زود‌هنگام:

اگر هنوز محصولی به بازار عرضه نکرده‌اید و بالطبع درآمدی ندارید، لازم است که به غیر از توسعه‌ی محصول، مخارج اضافه برای خود نتراشید.

۲- عدم هزینه‌‌ی کافی:

با رونق گرفتن کسب‌وکار، اختصاص بودجه‌ی مناسب برای توسعه‌ی زیرساخت‌ها و نفوذ تبلیغاتی به‌منظور شکست رقبا و در اختیار گرفتن سهم بیش‌تری از بازار، بسیار ضروری است.

۳- استخدام زود‌هنگام تیم فروش:

اگر یک محصول تجاری تولید می‌کنید، تشکیل دپارتمان فروش قبل از تولید یک اشتباه محض است.

۴- بوروکراسی اداری:

تشکیل معاونت مالی یا منابع‌انسانی قبل از جاافتادن در کسب‌وکار خردمندانه نیست. در صورت نیاز حتی می‌توانید این وظایف را به شرکت‌های ثالث برون‌سپاری کنید.

۵- تجملات دفتری:

بسیاری از کارآفرینان ذاتا صرفه‌جو هستند؛ اما بسیاری از‌ آنان در برابر دکوراسیون و مبلمان اداری نفس ضعیفی دارند. توجیه آن‌ها برای هزینه‌های سنگین زیبا‌سازی فضای اداری، تشویق و تحریک کارکنان به فعالیت حرفه‌ای‌تر و تأثیرگذاری بر ذهنیت مشتریان و مراجعه‌کنندگان است.

۶- پرداخت حقوق و مزایا‌ی اضافه:

پیشنهاد حقوق بالا در قدم‌های ابتدایی استارتا‌پ بهترین راه برای هدر دادن سرمایه است. در یک استارتاپ همه‌ی افراد باید ریسک را به عهده بگیرند و پرداخت غرامت بر اساس سهم و انصاف باشد.

واقعیت تلخ مدیریت این است که اگر دخل‌وخرجتان متناسب نباشد و نتوانید مخارج را کاهش دهید یا درآمد اضافه‌ای ایجاد کنید، باید سرگردانی در دادگاه‌های مالی را پیش‌روی خود تجسم کنید.

@strategym_academy

💢قاعده اقلیت متعصب

👤نسیم نیکلاس طالب

چگونه اقلیت سختگیر و متعصب جامعه را با خودش همراه می‌کند؟

■تصمیم‌های یک جمع را همیشه اکثریت نمی‌گیرند. خیلی وقت‌ها یک اقلیت سه،چهار درصدی نظرش را بر بقیه حاکم می‌کند، اگر به اندازه‌ی کافی سختگیر باشد!

@strategym_academy

💢چقدر بین استراتژی و اهداف شما تا اجرایی شدنش فاصله هست؟
به نظرتون این فاصله به چه دلیله ؟

@strategym_academy

💢این اطلاعیه باید در هر دفتری باشه:

فقط در صورتی سؤال بپرسید که قبلاً سعی کرده باشید از هوش مصنوعی بپرسید.

✍مجله مشاور مدیریت

@strategym_academy

💢رئیس جمهور جدید این ۳ کار را انجام ندهد

✍ مجتبی لشکربلوکی

بگذارید با یک خاطره شروع کنم. کسی می گفت که در یکی از ماموریت های خارجی در تیم همراهان وزیر بودم. لیست همراهان وزیر در آن سفر کاملا معلوم بود. می گفت دیدم که یکی از معاونین وزیر که در لیست نبود هم سر و کله اش پیدا شد؛ ساعت ۲ شب پرواز از فرودگاه امام! نشسته بودیم در پاویون. تشریفات اداری انجام شد. همه رفتیم به سمت هواپیما. آن معاون ماند. برایم جای تعجب شد. از وزیر پرسیدم که چرا فلانی نیامد. گفت که پروتکل است که وقتی وزیر، کشور را ترک می کند، یکی از معاونین می آید تا آخر دقایق نزد وزیر باقی می ماند تا اخرین نکات و هماهنگی را انجام دهد تا زمانی که وزیر در ایران نیست بر اساس آخرین نکات همه چیز تدبیر شود.
واقعا چه پروتکل احمقانه ای! در جهانی که شما در حین سفر و در اوج آسمان هم به اینترنت دسترسی داری! اصلا چه نیازی هست که یک معاون وزیر را نیمه شب به فرودگاه خارج از شهر بکشانی و او فردا خمار و خواب آلوده در مورد مهم ترین مقتضیات حوزه کاری خودش تصمیم گیری کند؟
با خودم فکر کردم که این پروتکل از اول احمقانه نبود. هیچ پروتکلی احمقانه نیست. ما آدم ها هستیم که احمق هستیم. پروتکل ها زمانی که بوجود می آیند بر اساس تجربه و خرد جمعی و تاریخی به این نتیجه می رسیم که این کار لازم است. در لحظه تولد دلیل منطقی دارند اما در گذر زمان که شرایط متفاوت می شود دیگر به آن پروتکل نیاز نیست ولی ما آن را حفظ می کنیم!
این خاطره را بهانه می کنم و به رئیس جمهور جدید چند پیشنهاد ساده می دهم:

۱) سخنرانی نکنید!
ما از رئیس جمهور هیچ انتظاری نداریم که سخنرانی کند. اصلا چه نیازی هست که شما در روز کارگر، کارمند، معلم، روز قوه قضائیه و صدها روز دیگر سخنرانی کنید. به سخنرانی هفته دولت و نوروز و گزارش دهی فصلی کفایت کنید. اصلا چه نیازی هست که شما در رخدادهای مختلف سخنرانی کنید. هر سخنرانی شما میلیاردها تومان برای ما آب می خورد. اصلا اصلا مبالغه نمی کنم: هزینه های انتظامی و امنیتی (چک و خنثی)، هزینه فرصت مدیرانی که جهت ادب باید از دستگاه های خود بیایند و منظم بنشینند و به حرف های نه چندان کلیدی شما گوش کنند. هزینه استهلاک جاده و ماشین های دولتی، هزینه تیم اداری تجهیز فضا و ....
ما از رئیس جمهور انتظار داریم پشت میزش بنشیند، تمرکز کند و چند تصمیم مهم بگیرد. همین! ما به سخنران نیاز نداریم! کشور ما نیازمند تصمیمات خردمندانه، جسورانه و حاصل اجماع است. شما باید تصمیم بگیرید. سخنرانی را به دیگران واگذار کنید.

۲) پروتکل های بی فایده تشریفاتی را ادامه ندهید !
مثلا همه فکر می کنند که رئیس جمهور وقتی می رود یک استانی، باید تیم استاندار، امام جمعه و نمایندگان مجلس باید به استقبال بیایند. یک دختر کوچک زیبا را هم هماهنگ می کنند که برای شما شعر بخواند. پیش خودتان حساب و کتاب کنید که همین تشریفات چقدر زمان و هزینه از جیب بیت المال خرج می کند. شجاع باشید و دستور بدهید تمام تشریفات استقبال را حذف کنند. مستقیم تشریف ببرید به جلسه تصمیم گیری و نه سخنرانی. ما مالیات و نفت نمی دهیم که برای شما تشریفات استقبال و بدرقه فراهم کنند.

۳) بیش فعال نباشید!
مملکت ما پر از مساله است. اما قرار نیست یک رئیس جمهور همه مسائل را حل کند. رئیس جمهور باید حداکثر ۵ مساله اصلی را از هزاران مساله انتخاب کند و آن را حل کند. اینکه شما راجع به همه چیز صحبت می کنید. راجع به همه چیز جلسه می گذارید. راجع به همه چیز اظهار نظر می کنید. راجع به همه چیز تصمیم می گیرید نشانه آن است که اولویت و ضداولویت (نااولویت) ندارید. مدیری که توانایی تشخیص اولویت ها را از مسایل فرعی تر و کم اهمیت ندارد، اولین شرط مدیریت و عقلانیت را نقض کرده است. می دانم که تحت فشار هستید که راجع به همه چیز واکنش نشان دهید ولی اگر در این مسیر بیفتید این راه انتها ندارد!

☑️ تجویز راهبردی پایانی:
خلاصه می کنم؛ سخنرانی نکنید، تصمیم گیری کنید. کورکورانه پروتکل های باقی مانده از ادوار قبلی را تکرار نکنید. جسارت داشته باشید و پروتکل های بی فایده، تشریفاتی و هزینه زا را کنار بگذارید. شجاعت داشته باشید و مسائل فرعی را در پای مسائل اصلی قربانی کنید و تمرکز کنید روی اولویت های سرنوشت ساز و توسعه آفرین.

@strategym_academy

💢۲ الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک

هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد:

متاسفانه بیشتر کتاب‌های حوزه مدیریت استراتژیک، صرفا الگوی گلخانه‌ای را به ما برای یافتن استراتژی توصیه می‌کنند.

در الگوی گلخانه‌ای، یک استراتژیست اصلی‌ وجود دارد که همه استراتژی‌ها را بر اساس مشورت با یک عده محدود مشاوری که از فعالیت‌های اجرایی سازمان اطلاعات و تجربه محدودی دارند، مشخص می‌کند.

در مرحله بعدی این استراتژی‌ها باید اجرا شوند، یعنی باید برایشان برنامه‌های اجرایی مناسبی طراحی و بودجه لازم تخصیص داده شود. این برنامه‌ها و بودجه‌ها همان گلخانه‌ای است که برای پرورش و رشد استراتژی‌ها لازمند.

در الگوی گلخانه‌ای، رهبر سازمان می‌تواند مدعی شود که اگر استراتژی شکست بخورد، مدیران احمق مقصرند که نتوانسته‌اند استراتژی‌های درخشان رهبر سازمان را اجرا کنند.

من همیشه به مدیران سازمان‌هایی که از الگوی گلخانه‌ای استفاده می‌کنند، می‌گویم از رهبر سازمان‌شان بپرسند: «فرض کنید ما احمق هستیم که نتوانستیم استراتژی‌های شما را اجرا کنیم. اما آیا شما به اندازه‌ای باهوش نبودید که استراتژی‌هایی را تدوین کنید، که اجرایی باشند و ما احمق‌ها بتوانیم آنها را اجرا کنیم؟»

در مقابل الگوی گلخانه‌ای، الگوی گیاه خودرو قرار دارد که در آن، استراتژی‌های سازمان همچون گیاهان خودرو در باغی بزرگ، سر از خاک بر می‌آورند و رشد می‌کنند.

در الگوی گیاه خودرو، هر مدیر و کارمندانی در سازمان که استعداد و توانایی کافی دارد، می‌تواند ایده‌ای خلق کند که به یک استراتژی بزرگ تبدیل شود.

مثلا ممکن است مهندس شرکت در ملاقات با یک مشتری به یک باره ایده محصولی جدید به ذهنش برسد و خودش ایده‌اش را پیگیری و آن را به یک استراتژی تبدیل کند.

در حقیقت، در الگوی گیاه خودرو، مدیریت استراتژیک به معنای از قبل طراحی‌کردن استراتژی‌ها توسط رهبران سازمان نیست، بلکه به معنای ظهور استراتژی‌ها از بدنه اجرایی سازمان است و وظیفه اصلی رهبران سازمان حمایت از این استراتژی‌هایی است که به یک باره ظهور کرده‌اند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢آنتونی برجس ٤۰ ساله بود که دکترها به وی گفتند یک سال دیگر بیشتر زنده نیست، زیرا توموری در مغز خود دارد. وی بیشتر از خود نگران همسرش بود، که پس از وی چیزی برایش باقی نمی‌گذاشت.

🔺آنتونی قبل از آن هرگز نویسنده‌ حرفه‌ای نبود، اما در درون خود میل و کششی به داستان‌نویسی حس می‌کرد و می‌دانست که استعداد بالقوه‌ای در وی وجود دارد. بنابراین تنها برای باقی گذاشتن حق‌الامتیاز نشر برای همسرش پشت میز تحریر نشست و شروع به تایپ کرد.
او حتی مطمئن نبود که آیا ناشری حاضر می‌شود داستان وی را چاپ کند یا نه؛ ولی می‌دانست که باید کاری انجام دهد.

🔺در ژانویه ١٩٦۰ وی گفت: من فقط یک زمستان، بهار و تابستان دیگر را پشت سر خواهم گذاشت، و پاییز آینده همراه با برگ‌ریزان خواهم مرد.
در این یک سال، وی ۵ داستان را به انتها رساند و یکی دیگر را تا نیمه نوشت. بهره‌وری او در این یک سال برابر با بهره‌وری نصف عمر فورستر (رمان‌نویس معروف انگلیسی) و دو برابر سلینجر (نویسنده‌ معاصر آمریکایی) بود.

🔺اما آنتونی برجس نمرد! وى ٧٦ سال عمر کرد و طی این سال‌ها ۷۰ کتاب نوشت. مشهورترین کتاب وی پرتقال‌کوکی است.بدون سرطان شاید وی هیچ‌گاه نمی‌نوشت، هیچ‌گاه به چنین پیشرفتی نمی‌رسید.

◀️ بسیاری از ما نیز استعدادهایی پنهان داریم، مانند آن‌چه که در برجس بود و گاه منتظریم که یک وضع اضطراری بیرونی آن را بیدارکند.
اما بهتر است منتظر آن وضعیت اضطراری نشویم، و هم‌اکنون از خودمان بپرسیم که اگر من در وضعیت آنتونی برجس بودم، چه می‌کردم؟ چگونه زندگی روزمره‌ی خود را تغییر می‌دادم؟

✍کانال آموزه های سازمانی

@strategym_academy

💢چرا بیشتر از کشورهای دیگر اشتباه می‌کنیم؟

✍️ محمود سریع‌القلم

🔰اشتباه کردن مهم نیست. تعداد اشتباهات مهم است و بلکه تکرار اشتباهات مخرب است. به عنوان یک جامعه توانمند، به نظر می ­رسد تعدادی از اشتباهات را طی قرن گذشته مرتب تکرار کرده­ ایم:

🔰نیاموخته ­ایم که پیشرفت ژاپن، اروپا و آسیا تابع مدیریت بنگاه ها و سیستم­ هاست و نه ریاست افراد؛

🔰نیاموخته ­ایم که فهم حقیقت از طریق دیالوگ و وجود جامعه مدنی شکل می­ گیرد و در ذهن جزیره­ ای یک یا چند فرد نیست و بنابراین ضروری است که، یکدیگر را تحمل کنیم، برای یکدیگر جا بازکنیم، تفاوت های یکدیگر را به رسمیت بشناسیم و از خودخواهی­ های فکری بپرهیزیم؛

🔰نیاموخته ­ایم که با Fact، قضاوت کنیم و نه با تخیل و شنیده ­ها و شایعات؛

🔰نیاموخته ­ایم که حکمرانی، امری تخصصی است و لازمه آن دانش است؛

🔰نیاموخته­ ایم که قدرت، مسئولیت می ­آورد و اصل بر «مصلحت عامه» و تأمین رضایت­ مندی عامه شهروندان است؛

🔰نیاموخته ­ایم وقتی از درب منزل خود پا بیرون می­ گذاریم، در عرصه Public (عرصه عمومی) وارد شده­ ایم و در عرصه Public، نمی ­توانیم هر کاری انجام دهیم (مثل دوبله پارک کردن) و هر سخنی بگوییم و هر قضاوتی بنماییم؛

🔰نیاموخته ­ایم که توسعه، قبل از آنکه به سرمایه، فن ­آوری و تولید نیازمند باشد، به همکاری، هماهنگی، اعتماد و حمایت از یکدیگر محتاج است؛

🔰نیاموخته ­ایم برای آنکه دیگر ملت ها به هویت، استقلال و حاکمیت ما احترام بگذارند باید داخل خود را سامان دهیم، به یکدیگر در داخل خود احترام بگذاریم، پوپولیسم را تعطیل کنیم، پایگاه حاکمیت را نزد کارآفرینان و دانشمندان و خبرنگاران بنا کنیم و تولید و نوآوری را بنیان استقلال و حاکمیت ملی قرار دهیم؛

🔰نیاموخته ­ایم که در کنار دستور کار شخصی، به مسئولیت اجتماعی و به مفهومِ مقدس Public اهمیت دهیم و

🔰نیاموخته ­ایم که نقد از فکر و رفتار را، از نقدبه شخص تفکیک کنیم، حرف منطقی را بپذیریم، یکدیگر را تخریب و تحریف و زخمی نکنیم و تلقی اینکه هر کدام، مرکز ثقل جهان هستیم را کنار بگذاریم (Self-obsession)، از هم حمایت کنیم و به قولهایی که می دهیم حتی­ المقدور عمل کنیم.

🔰طبیعی است تبدیل این نیاموختنی ­ها به آموختن­ ها با گفتار درمانیِ صرف، امکان­ پذیر نیست. اما فهم مشکل خود بخشی از حل مسئله است. مثل علم پزشکی است. شناخت بیماری خود مقدمه درمان است. یکی از دستاوردهای مهم انقلاب این بوده که بخش ­های وسیعی از جامعه متوجه شدند که ریشه مشکلات ما، در درون خود ماست و بهبود امور را باید از داخل شروع کرد. هر چند ملک ­الشعرای بهار یک قرن پیش این نکته را گوشزد کرده بود که از ماست که برماست، ولی جستجو کردن ریشه مشکلات در داخل، هم اکنون به یک ادراک عمومی رسیده است. سه عنصر فرهنگی، سیاسی و اقتصادی در این مساله موثر است:

🔰عنصر اقتصادی که باعث می­ شود بسیار اشتباه کنیم: چون اقتصاد کشور طی شش دهه پیش بر پایه صادرات نفت بوده، مجبور نبوده ­ایم که در اقتصاد بین ­الملل در پی مزیت نسبی خود باشیم، در چند صنعت مانند کره جنوبی سرمایه­ گذاری و تولید ثروت کنیم و از طریق سهم بازار در اقتصاد بین­ الملل به صورت ساختاری و اجباری، بیاموزیم، نوآوری کنیم و از همه مهم ­تر رقابت کنیم.کره جنوبی آنقدر زحمت کشید و نوآوری کرد و خود را اصلاح کرد تا در کنار ژاپن و آلمان، سهمِ بازارِ قابل احترامی در فروش اتوموبیل در سطح جهان کسب نمود. اقتصاد ما عمدتاً فروش نفت و واردات کالا و خدمات بوده است.

این نظام اقتصادی نیست بلکه نوعی حسابداری است. چون به اقتصاد بین ­الملل قفل نشده­ ایم، مجبور به یادگیری و اصلاح و رقابت نبوده­ ایم. از این­رو، ساختار اقتصادی ما هم کمکی به تکامل روشی و فکری و مدیریتی نکرده است و تابع قیمت نفت و وضعیت تقاضای نفت در اقتصاد بین ­الملل بوده­ است. اگر در صنعت، بانکداری، کشاورزی، خدمات، هتل­داری، تحقیقات، مدیریت شهری، حمل و نقل و تولید با بنگاه های خارجی کار کنیم، هزاران پروژه مشترک داشته باشیم. سریع می­ آموزیم، بیشتر فکر می­ کنیم، از خود خلاقیت نشان می­ دهیم و کمتر اشتباه می­ کنیم.

🔰کانون «اشتباه نکردن» به ساختاری برمی­گردد که در آن گردش اطلاعات، گردش فکر و گردش  مجریان وجود داشته باشد. هدف از این گردش­ ها، یادگیری است. سیستم­ ها وقتی یادگیری را متوقف می­ کنند، خود نیز متوقف می­ شوند و اشتباهات بر روی هم جمع می­ شوند. ایجاد این سیستم یک تصمیم است.

این تصمیم را ژاپن در سال 1869 گرفت؛ کره جنوبی در 1965؛ چین 1980؛ هند 1990 و ترکیه 2002. جلوگیری از اشتباه تابع اصلاح ساختارهای تصمیم ­سازی و تصمیم ­گیری است.

@Strategym_academy