💢 چرا کریدور‌ها مهم است؟

چرا نباید حذف شویم؟

@strategym_academy

💢آیا مدیریت استراتژیک در محیط کسب و کار ایران کارایی دارد؟

📝خیلی از افرادی که مخالف موضوع مدیریت استراتژیک هستند بطور صریح این سوال را مطرح می کنند و بسیاری از افرادی هم که طرفدار مدیریت استراتژیک هستند نیز این سوال را در ذهنشون مرور می کنند؛

📌جهت پاسخ به این سوال لازم است سوال ثانویه ای مطرح کنیم و با پاسخگویی و تطابق محیط کسب و کار ایران با موارد مطرح شده، پاسخ سوال اصلی را بدهیم.

⁉️مدیریت استراتژیک در چه محیطی کارایی دارد؟

📝استراتژی سازمان با رویکرد انطباق، به نوعی پاسخ سازمان به محیط تغییر یافته است؛
📌مدیریت استراتژیک علم و رشته ایست که ما از آن برای غلبه بر محیط در قالب رقابت و برتری استفاده می کنیم؛

📌اگر محیط تغییر نمی کرد و ثابت بود شاید نیازی به مدیریت استراتژیک نداشتیم؛ اگر بپذیریم که فرصت ها و تهدیدات، عوامل شامل در محیط می باشند و عامل ایجاد کننده این فرصت ها و تهدیدات، دولت، جامعه ، مشتری، تامین کننده و غیره می باشد لذا قطعا محیط همیشه در حال تغییر است؛ تغییر در مولفه های فرصت ها و تهدیدات.

📍مدیریت استراتژیک در مرحله بروز رسانی استراتژی، متولیان استراتژی سازمان را ملزم می کند که دائما محیط داخلی و خارجی سازمان را پایش کنند و به محض ایجاد تغییرات متاثر ساز استراتژی، نسبت به بروز رسانی استراتژی سازمان اقدام نمایند.

🎯حال می پرسیم که آیا محیط کسب و کار ما در سطح کشور ثابت است یا متغیر؟ اگر متغیر است پس مدیریت استراتژیک کاربرد دارد.

🎯اما ممکن است برخی این نکته و شبهه را مطرح کنند که در کشور ما هر روز یک تغییر و اتفاق جدید در محیط کسب و کار رخ می دهد ، مثل تغییر قوانین و یا عامل های اقتصادی از قبیل قیمت ارز و غیره، پس مدیریت استراتژیک در ایران کارایی ندارد؛

✅بله، ما هم موافقیم؛ مدیریت استراتژیک با مکتب برنامه ریزی و مکتب طراحی، در محیط کسب و کار ایران کارایی ندارد،
✅اما، مدیریت استراتژیک با مکتب یادگیری و مکتب محیطی، قطعا در ایران کاربرد دارد؛ بخاطر پویایی و پیچیدگی تغییرات عوامل محیط کسب و کار ایران.

@strategym_academy

💢واردات گنجشک

●مائو تسه تونگ در واقع معمار و رهبر چين كمونيست بود. او كسي بود كه چين را از قهقرا به اوج بازگرداند و نزديك به چند دهه رهبر چين كمونيست بود.

□مائو يكي از سرسخت هاي تاريخ بشريت بود. در باب سرسختي مائو همين بس كه بدانيد در دوران مبارزه، تمام چين را با پاي پياده فرار كرد.
سرتان را با يادآوري تاريخ چين درد نمي آورم ولي، يكي از جالب ترين اتفاقات تاريخ اقتصاد در دوران مائو رخ داد كه مي خواهم چند سطري در مورد آن بنويسم.

■بیش از ٦٠ سال پيش، ژانويه ١٩٥٨، مائو سياست هاي اصلاح طلبانه جديد چين را با نام ” يك گام بزرگ به جلو” اعلام كرد. اين برنامه دو بخش صنعتي و كشاورزي داشت. در بخش صنعتي بزرگترين دغدغه اصلاح نظام توليد فولاد و افزايش كيفيت محصول نهايي بود، اما در بخش كشاورزي: دولت چين عليه گنجشك ها اعلام جنگ كرده بود!

●مائو در نطقي آتشين گنجشك ها را بزرگترين دشمن چين اعلام كرد. او معتقد بود، گنجشك ها به محصولات كشاورزي چين دستبرد مي زنند و اين باعث مي شود، دهقانان زحمت كش به حق و حقوق خود نرسند.

●جنگي تمام عيار عليه گنجشك ها شروع شد. لانه‌های گنجشک‌ها ویران شد، تخم‌هایشان شکسته شد و جوجه‌هایشان کشته شدند. کودکان نیز با شکار گنجشک‌ها با تیرکمان به مبارزات کمک می‌کردند. همچنین برای جلوگیری از فرود گنجشک‌ها به مزرعه‌ها، تمام اهالی شهر در حالیکه ناقوس‌هایی را به صدا درمی‌آوردند و بر طبل‌های عظیمی می‌کوبیدند و فشفشه به هوا می‌فرستادند، به‌سوی حومه‌ها رژه میرفتند. عاقبت، جسد بی‌جان گنجشک‌ها از آسمان فروریخت.

○آمار نفس‌گیر موفقیت‌های مبارزات علیه گنجشک‌ها، فی‌الفور به اقامتگاه مائو در شهر ممنوعه ارسال شد. تنها در عرض یک روز، مردم شانگهای ۱۹۴۴۳۲ گنجشک را کشتند و در عرض یک‌سال بیش از یک میلیون گنجشک کشته شدند. عاقبت در سراسر چین گنجشک‌ها به مرز انقراض رسیدند.

■بزرگترين و تاريخي ترين شكست مائو دقيقا زماني كه فكر مي كرد پيروز شده است رخ داد. ناگهان جمعيت حشرات رو به فزوني گذاشت. ملخ ها به طرز غير قابل باوري زياد شدند و به مزارع حمله مي كردند. هجوم ملخ ها به قدري وحشتناك بود كه چين كاملا بي دفاع شده بود.

○جنگ ناگهان تغيير كرد. روزي كه اولين چيني به دليل گرسنگي مُرد تازه مائو شروع به انديشيدن كرد.
او در ابتدا لجبازانه مي گفت خلق چين به عقب بازگشت نخواهند كرد.
باور كردني نيست ولي، ٤٣ ميليون چيني طي سالهاي بعد از گرسنگي كشته شدند تا مائو دست از لجبازي خود بردارد.

□ناگهان بزرگترين واردات چين گنجشك شد و هر روز هزاران گنجشك از اتحاد جماهير شوروي وارد مي كردند تا تعادلي كه از بين برده بودند را بازگردانند.

○شكست مائو براي آن دسته مديراني كه از علم مديريت فقط يكدندگي و لجبازي را آموختند، براي آن مديراني كه فريب جايگاهشان را مي خورند و فكر مي كنند آنچه به ذهن شان مي رسد، درست ترين چيز است درس هاي بزرگي دارد:
١- هر قدر داد بزنيد تصميم غلط به درست تبديل نمي شود.
٢- هر قدر در اصلاح اشتباه تان تعلل كنيد، هزينه هاي بعدي بيشتر مي شود.

٣- هر مديري ممكن است تصميم اشتباه بگيرد و اين قسمتي از ماجراي مديريت است ولي، مديري كه لجبازانه بر اشتباهش پافشاري مي كند، حتي اگر در زمان صدارتش كسي حرفي نزند ولي تاريخ با لبخند معنا دار نگاهش مي كند.

@strategym_academy

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

‌💢 ترفندی خلاقانه و‌ کم‌هزینه برای این‌که مشتری، تصور درستی از نتیجه‌ی خریدش داشته باشه و با اطمینان بیشتری خرید کند!

✍ مجله مشاور مدیریت

@startups_academy

💢انا لله و انا الیه راجعون

حادثه ناگوار و شهادت ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران و وزیر امور خارجه کشور عزیزمان و هیئت همراه را به عموم ملت شریف ایران و مخاطبان گرامی تسلیت عرض می کنیم.

💢مدیر باش تا رهبر شوی

یكی از افسانه‌های دروغین درباره تفاوت مدیریت و رهبری این است که نقش رهبری از نقش مدیریت جدا و فراتر از آن است. به بیان دیگر، رهبر باید به مسائل کلان بپردازد و مدیر باید امور اجرایی را کنترل کند.

اما واقعیت این است که رهبران قوی، پیش از آن که رهبر باشند و صرفا به امور کلان بپردازند، یک مدیر هستند و به جای خود در امور جزئی هم دخالت می‌کنند.

برای مثال، نقل است که جان کلگرون، مدیرعامل بانک سلطنتی کانادا، هر روز در مسیر خود به سمت دفتر کارش، چندین دستگاه خودپرداز بانک را به طور اتفاقی بررسی و هر گونه خرابی آنها را شخصا گزارش و پیگیری می‌کند.

آیا او با این کار در حال مدیریت مجموعه‌ای از کارهای کوچک و اجرایی است یا نقش الگو و رهبر سازمان را ایفا می‌کند؟

واقعیت آن است که این حرکت جان کلگرون نمونه‌ای از یک رهبر عالی است، زیرا گاهی اوقات بهترین نوع رهبری، نظارت شخصی بر همین کارهای ساده و کوچکی است که تاثیر بزرگی بر رضایت مشتریان‌مان دارد.

رهبران واقعی مثل جان کلگرون با این قبیل رفتارهایشان به کارمندان و مدیران شرکت گوشزد می‌کنند که توجه به مشتری، وظیفه همه است و در این بین حتی مدیرعامل هم باید در خدمت مشتری باشد نه این که صرفا در اتاقش بنشیند و به استراتژی‌ها و برنامه‌های کلان بپردازد.

رهبرانی که صرفا سرشان را به کارهای کلان گرم می‌کنند، هرگز رهبران خوبی نیستند. برای همین است که جیم مارچ، استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه استنفورد می‌گوید: «وقتی رهبر باشی، هم باید لوله‌کشی کنی و هم استراتژی بنویسی».

پس بیایید با صدای بلند بگوییم "رهبریِ از راه دور دیگر بس است؛ تا کِی می‌خواهیم رهبرانی داشته باشیم که می‌خواهند در فضایی انتزاعی و دور از همه چیز و همه کس، هر چیزی را رهبری کنند و درباره هر چیزی نظر بدهند؟"

✍هنری مینتزبرگ

@strategym_academy

💢تویوتا و جنرال موتورز؛ فردگرایی یا کار گروهی؟!

✍محمدرضا اسلامی

پس از نوَد سال (از سال 1931) که جنرال موتورز آمریکا مقام اول تولید خودرو دنیا بود، سال ۲۰۲۱ اولین سالی بود که رسما تولیدات این کارخانه ژاپنی از جنرال موتورز آمریکایی بیشتر بوده است. درباره این خبر توجه به چند نکته ضروری است:


🔰مساله کیفیت در تولیدات تویوتا:

افزایش «کمّیت» تولید محصول در کارخانجات تویوتا، مترادف با «اُفت کیفیت» نبوده و این یک نکته کلیدی است. خانواده/گروه تویوتا بر مبنای «کیفیت» شکل گرفته و این مقامِ جدید از این بابت حائز توجه است که گروه تویوتا توانسته با حفظ کیفیت، کمرِ رقیب کمّی کارِ خود را بشکند.

🔰تویوتا و مساله دسترسی به منابع اولیه:

تویوتا در شرایطی «کمّیت» محصولات خود را افزایش می دهد که تقریبا به هیچ یک از منابع اولیه برای تولید محصول (در خودِ ژاپن) دسترسی ندارد! نه سنگ آهن در ژاپن وجود دارد، نه گاز، نه برق ارزان. هیچ یک.تمام پارامترهای اولیه برای تولید محصول در تیراژ بالا، در ژاپن موجود نیست. سنگ آهن را باید با «کشتی» از استرالیا حمل (وارد) کنند. مهمترین مولفه انرژی در تولید (یعنی برق) با چالش جدی در ژاپن مواجه است.
برخلاف کشورهای اروپایی یا آمریکا که دسترسی به «برق هسته ای» ممکن است، در ژاپن به دلیل مساله زلزله، توسعه نیروگاه هسته ای یک «ریسک» محسوب می شود و لذا ژاپنی ها حتی در«تولید برق» با محدودیت/ملاحظات بسیار، مواجه بوده/هستند. برق و فولاد دو رکن کلیدی در تولید محصولات صنعتی محسوب می شوند.تویوتا در شرایطی کمیت را افزایش داد که نه کیفیت را باخته و نه میزانِ «دسترسی» اش به منابع اولیه فرقی کرده است! و این یعنی یک معجزه.


🔰تویوتا و منابع انسانی:
جنرال موتورز در سرزمین پهناور آمریکا به انواعِ منابع اولیه دسترسی دارد. حتی از بابتِ  دسترسی به «منابع انسانی» (و talent) مدیرانِ جنرال موتورز براحتی به برترین استعدادهای هندی، چینی، ترکیه ای، ایرانی، مصری و... دسترسی دارند در حالی که مدیران تویوتا (عمدتا) فقط با ژن ژاپنی در حال اداره گروه اقتصادی تویوتا هستند.


🔰در اینباکسِ مدیران اداره منابع انسانی جنرال موتورز، روزانه انبوهی ایمیل فارغ التحصیلان دانشگاههای استنفورد، ام.آی.تی، برکلی، میشیگان و... وارد می شود. ایمیلهایی از افرادی با ملیتهای مختلف. در حالی که به سختی (شاید محال) می توان یک "مدیرِ ارشدِ غیر ژاپنی" در تویوتا پیدا کرد. 


🔰این چگونه ممکن است؟
برای ذهنهایی که عادت کرده اند همه چیز را در چند پاسخِ سرراست و شسته رُفته تحلیل کنند، نمی توان پاسخی برای این سوال یافت. پاسخ به این سوال، کوتاه، روشن و خطی نیست. پاسخ به این سوال متضمّن یک شرط است و آن پذیرفتنِ «پیچیدگی» هاست. پاسخ اگر آسان بود، نیسان هم تویوتا می شد. حتی هوندا (که در کمّیت/کیفیت بارها تا نزدیکی تویوتا آمده) هم اینگونه می شد.

🔰گروه تویوتا، یک صندوق سربسته است. مجموعه «ساختارهایی» که شرکت (امپراطوریِ) تویوتا بر مبنای آن بنا شده، اصلا واضح و روشن نیست. بخشی از پیچیدگیها مبتنی بر روند ثبت اختراعات، تحقیق و توسعه... و اساسا «فن آوری» است. اما بخشی دیگر، مبتنی بر ساختارهای «روابط انسانی» است.

مولوی در بیتی می گوید:
نقشی که بر دل می زند
بر دیده گر پیدا شدی/

هر دست و رو ناشسته ای (!)
چون شیخِ ذالنّون آمدی


کنایه و تعبیر مولانا که می گوید «فردِ دست و رو ناشسته ای که به دنبال "جهش" است» در این بحث مصداق دارد. اگر «نقش» و علت، براحتی پیدا و مشخص بود که «فورد» یا «شورولت» هم می توانستند تویوتا شوند.


🔰تویوتا و مساله حقوق و مزایا:

یکی از مهمترین مسائل در طراحی ساختارِ سازمانها و بنگاههای بزرگ اقتصادی، «مساله حقوق مدیران» است. مدل ژاپنی کاملا با مدل آمریکایی در این بحث متفاوت است. در یادداشت قبل به این موضوع پرداخته شد که حقوق خانم مری باررا مدیرعامل جنرال موتورز ۲۵۰ برابر حقوق یک مهندس ساده در همان مجموعه است. و این چیزی است که در مدل ژاپنی (طراحی سازمان) اصلا و ابدا پذیرفتنی نیست. (مدل آمریکایی اصالت را به مدیر می دهد)



🔰تجویز راهبردی:
موفقیت تویوتا در بحثِ کمیت و کیفیت، مبتنی بر «طراحی مدلِ سازمانی»(بدون کپی برداری) و لحاظ کردنِ «محدودیت» های ژاپنی است. جلال آل احمد در مقاله ای درباره گاندی می گوید: کسی که از نردبانِ ضعفهای بشری بالا رفت و به رهبری قوم رسید. تویوتا، نه از نردبان ضعف، که از نردبانِ محدودیت بالا رفته است. مدیرانِ ژاپنی، در دل آمریکای رقیب،کارخانه تاسیس کردند و با شعبۀ تولید کمِری در ایالت کنتاکی توانستند کمَر رقیب را بشکنند؛ نه با شعار، بلکه در عمل.

@strategym_academy

💢چرا استراتژی‌ها شکست می‌خورند؟

تحقیقات نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی چقدر دشوار است. از میان بسیاری از دلایل ذکر شده، دیدگاه ارائه شده از جانسون، اسکولز و ویتینگتون در کتاب راهبردی «کاوش در استراتژی» حائز اهمیت است.

به زعم آنها، ۷ شکست اصلی در استراتژی و مدیریتِ تغییر وجود دارد.

۱- مرگ با برنامه‌ریزی
تأکید بیش از حد بر تجزیه‌وتحلیل و برنامه‌ریزی استراتژی به جای ارائه آن، در نتیجه سازمان هرگز واقعاً وارد مدل اجرا نمی‌شود.

۲- از دست دادن تمرکز
اجرای یک استراتژی مستلزم زمان و تلاش مستمر است. پس از معرفی، توجه به استراتژی از بین می‌رود در حالی که همه در حال بازگشت به تجارت معمول هستند.

۳- تفسیر مجدد
مردم عبارات و اصطلاحات مورد استفاده در استراتژی جدید را می‌شنوند، اما از آن برای توصیف آنچه قبلاً انجام می‌دادند استفاده می‌کنند. نتیجه این است که هیچ تغییر واقعی وجود ندارد.

۴- قطع ارتباط
این، زمانی اتفاق می‌افتد که استراتژی صرفاً مبتنی بر درک مدیریت ارشد از واقعیت باشد. مدیران و کارمندان معمولی ممکن است با واقعیت بسیار متفاوتی روبرو شوند و باعث قطع ارتباط شوند.

۵- انطباق رفتاری
کارکنان به معنای واقعی کلمه، آنچه از آنها خواسته می‌شود را انجام می‌دهند، بدون اینکه واقعاً استراتژی جدید را درک کنند. آنها ظاهر خود را حفظ می‌کنند و کادرهای لازم را علامت می‌زنند، اما استراتژی را قبول نمی‌کنند.

۶- نادرست خواندن مقاومت
کارکنان به خاطر مقاومت در برابر تغییر سرزنش می‌شوند، در حالی که در واقع چیز دیگری در حال وقوع است. اغلب، استراتژی به اندازه کافی واضح و روشن نیست یا دلایل آن توضیح داده نمی‌شود.

۷- توافقات شکسته شده
مدیریت، استراتژی را با کلمات ترویج می‌کند، اما با کاری که انجام می‌دهد آن را تضعیف می‌کند. آنها با عمل نکردن در راستای استراتژی، اعتماد و اعتبار را نقض می‌کنند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategy_academy

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢۵ خصوصیت افراد سمّی که شما را تحت تاثیر قرار می‌دهد

🔸همه‌ی ما در زندگی خود افرادی را می‌شناسیم که آسیب های وارد شده از جانب آنها، از مزیت‌هایشان بیشتر است. با این وجود، تشخیص اینگونه از افراد سمی کار چندان دشواری نیست؛ بلکه مشکل اینجاست که می دانیم باید از چه کسی فاصله بگیریم، اما نمی دانیم که چطور باید این کار را انجام دهیم.

🔸در ادامه، با ۵ خصوصیت افراد سمی آشنا می شوید که در محیط کار باید از آنها فاصله بگیرید؛ در غیر اینصورت، در معرض خطر آسیب های آنها قرار می گیرید:

1⃣ افرادی که آیه‌ی یاس می‌خوانند

همیشه و در تمامی محیط های کاری، یک نفر وجود دارد که با چشم‌انداز و نگرش منفی خود، دل و دماغ افراد دیگر را از بین می برد. همیشه بعد از صحبت کردن با آنها، احساس نا امیدی و ناراحتی به شما دست می دهد تا آنجایی‌که احساس خوبی نسبت به خودتان و شرایط کاری نداشته باشید. تا حد امکان تلاش کنید که از اینگونه افراد فاصله بگیرید.

2⃣ افرادی که دائما حرف می‌زنند

گفتگو و مکالمه برای برقراری ارتباط و صمیمی شدن با افراد در محیط کاری، روش بسیار مناسبی است؛ اما باید مرز میان اتمام مکالمه و آغاز کار و بهره وری را نیز رعایت کرد. اینگونه از افراد می توانند تمام بهره وری شما را از بین ببرند. تا زمانیکه همه ی کارهای خود را انجام نداده اید و می دانید که در طول روز کاری، هیچ برنامه ی دیگری ندارید، گفتگو با این افراد را آغاز نکنید.

3⃣ افرادی که دائما با شما رقابت می‌کنند

رقابت کردن با افراد هم‌رده با فعالیت های مشابه، بسیار طبیعی است؛ اما به خاطر داشته باشید که این رقابت، از مرز سلامت خارج نشود. گاهی اوقات از افرادی که با آنها رقابت دارید، فاصله بگیرید و خودتان را با خودتان مقایسه کنید و محک بزنید. گاهی اوقات، کاری که انجام داده‌اید، بیشتر از حد کفایت است.

4⃣ افرادی که دائما شکایت می‌کنند

اینگونه از افراد صرفا منفی‌گرا یا بدبین نیستند، اما همیشه از کاری که انجام می دهند و یا وظایفی که به آنها محول شده، شکایت می کنند. تلاش کنید که در کارهای تیمی، با این افراد در یک گروه قرار نگیرید. بدین ترتیب از کاری که انجام می دهید، لذت خواهید برد.

5⃣ کسانی که اصلا به حرف‌های شما گوش نمی‌دهند

همه‌ی ما این فرد را در محیط کار خود می شناسیم، افرادی که تا زمان تحویل کار آنها، باید همه چیز، از دستورالعمل ها گرفته تا مهلت و محدوده‌ی زمانی تحویل کار را پنج مرتبه برای آنها توضیح داد. ترجیحا کارها را به افراد دیگر بسپارید و تا حد امکان، در زمان خود صرفه‌جویی کرده و این زمان را به انجام کارهای مهم تر اختصاص دهید.

✍ منبع: inc

@strategym_academy

↗️☑️ عضویت در این کانال به همه کسانی که می خواهند، زندگی شخصی و سازمانی خود را با یادگیری دانش و مهارت های کاربردی تغییر دهند، توصیه می شود:

@organizationalbehavior

👇👇👇

https://telegram.me/joinchat/BuLwOz9EUmeGNLwPCDYCiw

فرمولی برای توسعه ایران: بیست و پنج درصدِ زِد به علاوه آلفا

✍دکتر فرزاد دهقانیان

1⃣مقدمه اول: ماکس پلانک فیزیکدان بزرگ و برنده جایزه نوبل گفته است: "حقیقت‌های جدید علمی با مجاب کردن مخالفانش و وادار کردن آن‌ها به دیدن نور حقیقت پیروز نمی‌شوند. بلکه دلیل پیروزی‌شان آن است که مخالفانشان سرانجام از دنیا می‌روند و نسل جدیدی بار می‌آید که با آن حقیقت علمی آشناست."

2⃣مقدمه دوم: جمعیت لازم برای ایجاد هنجارهای اجتماعی جدید، فقط حدود ۲۰ تا ۳۵ درصد جامعه است. دکتر دیمون سنتولا استاد ارتباطات و جامعه‌شناسی در دانشگاه پنسیلوانیا مطابق آزمایشهایی که انجام داده، این جرم بحرانی را بزنگاه ۲۵ درصدی نامیده است. او به عنوان نمونه اشاره می‌کند که در سوئد، زنان پس از آنکه به جرم بحرانی ۲۵ تا ۳۰ درصدی از مجالس  قانون‌گذاری محلی رسیدند، به طرز کارآمدی با یکدیگر هماهنگ شدند و موضوعات تازه‌ای را برای رفع دغدغه‌های زنان مطرح کردند.

3⃣مقدمه سوم: پروفسور رابین دانبار، استاد روانشناسی تکاملی در دانشگاه آکسفورد معتقد است هر انسان می‌تواند به صورت متوسط با حدود ۱۵۰ نفر تعامل پایدار داشته باشد و دایره آشنایان صمیمی او به ۵۰ نفر می‌رسد. به عنوان یک قاعده هیوریستیک اگر هر فرد بتواند حداقل ۲۵ درصد آشنایان خود را با خود همسو کند، می‌تواند به ایجاد یک تغییر فکری، رفتاری یا به طور کلی اشاعه یک نوآوری در جامعه آشنایان خود امیدوار باشد. آشناهای شما نیز قاعدتا دایره آشنایان خود را دارند و می‌توانید به اثر گلوله برفی امیدوار باشید.

🔰راهکار عملی:

مطابق نظر ماکس پلانک فقید، نباید از مقاومت و پس‌زنی قدیمی‌های مخالف رنجید. تلاش برای همسوسازی مدلهای ذهنی و قواعد تصمیم‌گیریِ حداقل ۲۵ درصد از جمعیت نسل زد (متولدین ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۹) و آلفا (دهه نودی‌ها) ایده هوشمندانه‌تری است. البته که بار این کار بیشتر بر دوش نسل وای (Y) (دهه شصتی‌ها) خواهد بود.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢شینیزه؛ چگونه کسب‌و‌کاری هزارساله بسازیم؟

امروزه بحران‌های اقتصادی باعث شده تا عمر کسب‌و‌کار‌ها کوتاه بشه. اما در همین شرایط  کسب‌و‌کار‌هایی در ژاپن هستن که بیش از هزار ساله فعالن و به «شینیزه» معروفن. این کسب‌و‌کار‌ها اصولی رو رعایت می‌کنن که باعث می‌شه در بحران‌ها مقاوم باشن که می‌تونین داخل ویدئو ببینین.

اما شینیزه ایراد‌هایی رو هم داره. مثلاً اصرار روی اصول سنتی کسب‌و‌کار و ادامه دادن خانوادگی مسیر باعث شده تا نسل‌های جدید:

- در نوآوری محدودیت داشته باشن
- با وجود علاقه نداشتن، مجبور به ادامه کسب‌وکار خانوادگی باشن

همچنین باعث شده شکست یک کسب‌و‌کار در ژاپن بد تلقی بشه و این موضوع کسب‌وکارهایی مثل استارتاپ‌ها رو با چالش مواجه کرده.

باید دقت کرد که شینیزه برای کسب‌و‌کارهای ژاپنی تعریف شده و ریشه در فرهنگ این کشور داره. برای همین برای داشتن کسب‌و‌کاری با دوام در کشور‌های دیگه می‌تونیم از تجاربی مثل شینیزه الگوبرداری کنیم و با داشتن نگاهی جامع به کسب‌و‌کار، اون رو متناسب با فرهنگ کشور مد‌نظر تغییر بدیم.

شما کسب‌و‌کاری رو در ایران می‌شناسین که بیش از صد ساله فعال باشه؟

✍تکراسا

@strategym_academy

💢 علاقه مندان به حوزه استارتاپ و کارآفرینی، مطالب این کانال ارزشمند اکیدا توصیه می شود
👇👇👇

@startups_academy
@startups_academy
@startups_academy

💢علاقه مندان به آموزش چکیده مباحث MBA و DBA در تلگرام می توانند از مطالب کانال ذیل استفاده کنند:

@mba_event
@mba_event
@mba_event

💢فرآیند مدیریت استراتژیک

۱-  هدف‌گذاری

مقصود از هدف‌گذاری این است که چشم‌انداز کسب‌وکار را تعیین کنید.
در این مرحله باید ۳ مسئله را شناسایی کنید:

🔰ابتدا، اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت را شناسایی کنید.
🔰در مرحله بعد، اقداماتی را که برای رسیدن به اهداف نیاز دارید مشخص کنید.
🔰درنهایت با توجه به نیروی کار سازمان، فرآیند را درونی‌سازی کرده و به هرکدام از نیروها وظیفه‌ای که احساس می‌کنید در آن موفق عمل خواهند کرد، محول کنید.

در طول این فرآیند بررسی کنید که اهداف به صورت دقیق و واقع‌بینانه در نظر گرفته شده
و با ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان شما هم‌خوانی داشته باشند. معمولاً اولین قدم در این مسیر این است که تلاش کنید این اهداف و خواسته‌ها برای همه کارکنان تبیین شوند


۲-  تجزیه و تحلیل

تجزیه و تحلیل یک مرحله کلیدی است. چراکه اطلاعاتی که در این مرحله به دست می‌آیند باعث شکل‌گیری قدم‌های بعدی شما می‌شوند. در این مرحله به جمع‌آوری اطلاعاتی که به دستیابی شما به اهدافتان کمک می‌کند اقدام کنید.

تمرکز تحلیل استراتژیک باید بر درک نیازهای کسب‌وکار و شناسایی ابتکاراتی باشد که به رشد کسب‌وکار کمک می‌کنند. هر مشکل داخلی یا خارجی را که ممکن است بر اهداف و خواسته‌های شما اثر بگذارند بررسی کنید.


۳-  تدوین استراتژی

اولین مرحله در تدوین استراتژی، مرور اطلاعاتی است که از تجزیه و تحلیل به دست آمده است.
تعیین کنید که کسب‌وکار شما چه منابعی دارد که می‌تواند در رسیدن به اهدافتان به شما کمک کند.

حوزه‌هایی را که نیاز است تا از منابع بیرونی استفاده کنند تعیین کنید. مشکلاتی که جلوی موفقیت سازمان را می‌گیرند از نظر اهمیت باید مرتب شوند. زمانی که این کار انجام شد، شروع به تدوین استراتژی کنید.


۴-  اجرای استراتژی

اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی برای موفقیت سازمان امری ضروری است. اگر که استراتژی کلی با ساختار فعلی کسب‌وکار همخوانی نداشت، باید یک ساختار جدید در ابتدای این مرحله آغاز شود.

همه افراد در سازمان باید نسبت به وظایف، مسئولیت‌های خود و این که این وظایف چگونه باعث رسیدن سازمان به اهدافش می‌شود آگاه باشند.
به علاوه کلیه منابع و سرمایه مورد نیاز باید در این مرحله فراهم باشند. به محض اینکه سرمایه تأمین‌شده و کارکنان آماده بودند، برنامه را اجرا کنید


۵-  ارزیابی و کنترل

هر ارزیابی موفقی در محیط کسب‌وکار، با تعیین پارامترهایی که باید سنجیده شود انجام می‌شود. این پارامترها باید میزان دستیابی به اهدافی که در مرحله ۱ انتخاب کرده‌اید را مشخص کنند. میزان پیشرفت خود را با مقایسه نتایج بدست‌آمده و برنامه‌ای که در نظر گرفتید مشخص کنید.

رصد مشکلات داخلی و خارجی سازمان به شما این امکان را می‌دهد تا به هر تغییر قابل توجهی در محیط کسب‌وکار به شکلی مناسب پاسخ دهید. اگر احساس کردید که استراتژی سازمان را به سمت اهدافش نمی‌برد، فرآیند را از ابتدا آغاز کنید

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢 ۵ نکته برای بهبود تفکر نقادانه شما

🗣 هر روز دریایی از تصمیم‌ گیری ها در برابر ماست و غیر ممکن است که هر بار بهترین انتخاب را داشته باشیم. اما روش‌های بسیاری وجود دارد تا شانس خود را بالا ببرید، به ویژه در این زمینه روش مؤثری وجود دارد که سامانتا آگوس فرآیند ۵ مرحله‌ای آنرا شرح می دهد.

@strategym_academy

💢نظریه‌ی بازی و معمای زندانی

🗣گوینده: احمد خسروی

@strategym_academy

💢ذهنیت استراتژیک!

🔴وقتی به موفقیت علاقه‌مند باشید، آخرین فردی که باید در این مسیر تسلیم شود، خودتان هستید. ریزه‌کاری‌های مسیر مهم است ولی مهم‌تر ماندن در مسیر و ادامه دادن است. شاید نیاز پیدا کنید تغییر مسیر بدهید، ولی این به تشخیص شما برمی‌گردد و اینکه چقدر دوست دارید ادامه بدهید.

🟢طبق مطالعه‌ای که در سال ۲۰۲۰ در نشریه Proceedings of the National Academic of Sciences منتشر شد، میزان برخورداری از یک «ذهنیت استراتژیک» می‌تواند به طور منحصربه‌فردی در دستیابی به اهداف بزرگ تاثیرگذار باشد.

🔵ذهنیت استراتژیک فقط یک استعداد ذاتی نیست بلکه یک مهارت اکتسابی است و با تمرین و اصلاح فرآیندهای فعلی، روال‌ها و عادت‌ها برای غلبه بر شکست‌ها و بهبود بیشتر موفقیت‌ها به دست می‌آید. به زبان ساده، مرتبا از خودتان پرسش‌های درستی بپرسید تا بتوانید راهی بهتر پیدا کنید.

🟠یک ذهنیت استراتژیک

🔹️تصور کنید شما یک فروشنده هستید. حتی اگر یک کارآفرین هم باشید، باز هم یک فروشنده محسوب می‌شوید. شما در فروش خوب هستید و همه از شما رضایت دارند. اما خودتان از این نتایج راضی نیستید و موفقیت بیشتری می‌خواهید. گاهی اوقات پای یک قرارداد فروش بزرگ می‌نشینید و همه مراحل کار به خوبی پیش می‌رود و فقط یک امضا باقی مانده است تا یک معامله بزرگ را به پایان رسانده باشید؛ همان فروشی که برای شما یک موفقیت محسوب می‌شود.

🔸اما یک‌باره و در لحظه آخر، مشتری منصرف می‌شود و قرارداد روی هوا می‌رود. اگر مانند اکثر مردم باشید، یک تاسف کوتاه خورده و دیگر پیگیر نمی‌شوید و دنبال فروش و هدف بعدی می‌روید. پیش خودتان می‌گوید شاید مشتری فقط به دنبال کسب اطلاعات بود و هرگز قصد خرید نداشت. به علاوه، هیچ‌کسی تضمین نمی‌دهد هر قراردادی امضا شود و طبیعی است برخی قراردادها نهایی نشوند.

🔹️اما اگر یک ذهنیت استراتژیک داشته باشید، دوست ندارید این قرارداد همین‌طوری بی‌نتیجه رها شود. ارزیابی می‌کنید چه چیزهایی خوب پیش رفته و چه چیزهایی خوب نبوده است. سعی می‌کنید روندها و عادت‌های خود را اصلاح کنید و در قرارداد بعدی بهتر ظاهر شوید. خوب می‌دانید در شانس بعدی باید چگونه برخورد کنید. مهارت‌های خود را بهبود می‌دهید و تمایل دارید مهارت‌های جدیدتری یاد بگیرید یا مهارت‌های پیشین خود را یک سطح افزایش دهید. این یک ذهنیت استراتژیک است!

🟡چگونه یک ذهنیت استراتژیک را توسعه دهیم؟

🔸محققان پرسش‌های زیر را از دانشجویان پرسیده و از آن‌ها خواستند که خود را با امتیاز ۱ (هرگز) تا ۵ (همیشه) ارزیابی کنند:

۱. وقتی در کاری به بن‌بست می‌خورم، چقدر از خودم می‌پرسم: «اکنون چه کارهایی می‌توانم انجام بدهم که به خودم کمک کرده باشم؟»

۲. هر وقت احساس می‌کنم پیشرفتی نداشتم، چقدر و چند بار از خودم می‌پرسم: «آیا روش بهتری برای انجام کار وجود دارد؟»

۳. هر وقت از انجام کاری ناامید می‌شوم؛ چند بار از خودم می‌پرسم: «چگونه می‌توانم این کار را بهتر انجام بدهم؟»

۴. در لحظاتی که احساس چالش می‌کنم، چند بار از خودم می‌پرسم: «چه کارهایی در این زمینه انجام دهم که بهتر شوم؟»

۵. هنگامی که دارم با چیزی دست و پنجه نرم می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری برای کمک به خودم انجام دهم؟»

۶. هر وقت در چیزی احساس دشواری می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری در این زمینه انجام دهم تا بهتر شوم؟»

🟣قابل پیش‌بینی است که گرفتن امتیازات بالاتر، نشانه‌ی موفق‌تر بودن در آینده است. یعنی قابل پیش‌بینی است که این فرد می‌تواند در آینده به اهداف بزرگ خود دست پیدا کند.
این پرسش‌ها نشان می‌دهند صرف‌نظر از هدف، پذیرش یک ذهنیت استراتژیک، باعث افزایش احتمال موفقیت می‌شود.

⚫قطعا مانند هر کاری، نیاز به داشتن یک مهارت کاملا خاص مهم است ولی باید بتوانید در طول مسیر تغییراتی ایجاد کنید؛ خود را انطباق دهید و در برخی تصمیم‌ها و روال‌ها تجدیدنظر کنید. پیدا کردن راه‌حل بهتر نیز اهمیت بسیار زیادی دارد.

@strategym_academy