Я уже не раз высказывал тезис, что стратегия должна быть проще и короче. Иногда попадаются примеры, которые хорошо демонстрируют удобство такого подхода. Сегодня пример компании #Интерполярис: стратегии аккуратно идут одна за другой с периодичностью 3-4 года. И помещаются на полутора-двух страницах А4. И, судя по зявлениям менеджмента, оказываются эффективны.

➡️ Здесь лишь выдержка для сайта, но можно найти и сами документы по периодам: https://interpolyaris.ru/company/strategy

📝 А ещё очень подкупает строчка в конце каждой стратегии, что руководство компании принимает на себя обязательства по её выполнению

В чем плюс устойчивого подхода, который описан в наших последних статьях. Он акцентирует внимание на всем периоде действия стратегии, развивая её как процесс. В обратном случае формулируются лишь целевые этапы — результат и иногда промежуточные точки; а в середине вакуум.

И вот вместо скачка из начала в конец, мы можем сформулировать ту самую "установку на игру": что делать и как делать

Собирая в копилку классификации стратегий по их содержательной направленности, как-то совсем выпала из внимания подборка архетипов М. Ривза из книги "Стратегии тоже нужна стратегия".

💡 Они не идут от хорошего к плохому, хотя умение выживать может казаться не самым многообещающим вариантом. Но я задумался, как много российских компаний позволяют себе "быть первыми" или "устанавливать правила игры"?

Если спросить знатоков о том, кем и для кого формируется стратегия, ответом часто будет в обоих случаях руководитель. Он же владелец. Но когда "стратегию ест на завтрак корпоративная культура", фокус неизбежно смещается с менеджмента на сотрудников.

Наши опросы показывают, что стратегия чаще либо публичная для всех, либо доступа лишь топам. А вот открытая только персоналу предприятия (не выпуская информацию за эту границу) бывает лишь в 15% случаев.

Собрал подборку в поддержку предполагаемой цитаты П. Друкера

Так кто же реализует стратегию?

Наш первый опрос 2019 года открыл одну интересную особенность. Оказалось, что стратегии в европейской и азиатской частях страны некоторым образом отличаются. Про различия по длительности я уже как-то писал (чем восточней, тем короче срок). Теперь про структуру: она тоже характерна. В западной части детализация несколько выше.

С чем это связано нам понять не удалось: то ли разный уровень стабильности среды, то ли другие факторы. Но различия налицо

Стратегия по своей сути — это попытка сформировать образ предприятия в будущем из настоящего, сказать, что мы хотим сделать с ним. И вот тут проявляются двоякие свойства, когда в разных приложениях этот документ либо направлен в то самое будущее, либо просто является отражением потрясений настоящего. И об этом пишет ряд исследователей.

Сделал подборку, когда в одном тезисе-определении отражаются обе этих сущности стратегии

Секрет отличной стратегии от Майкла Портера кроется в выборе

Стратеджист должен на 100% понимать, кого из клиентов он собирается сделать счастливым, а кого нет

Каким проектам его стратегия скажет "нет", а на какие будет сделана ставка и будут вложены инвестиции

Что безжалостно отрезать, а что оставить и развивать

Выбор и глубокая фокусировка

Почти десять лет назад профессор Виталий Тамбовцев (МГУ) выделил в своей статье четыре институциональных типа планирования:
1⃣ Каждый самостоятельно планирует свою часть деятельности;
2⃣ Всё планируют сообща;
3⃣ Отдают это на аутсорс или
4⃣ Получают план сверху.

Ничего не напоминает? По своей сути это и есть то, как и кем может формироваться стратегия — хаотично, осознанно, профи или руководителем