💡 Компании стали действовать быстрее, но менее согласованно

Исследование Американского центра производительности и качества (APQC) показало, что за пять лет организации стали гибче в планировании и теперь быстрее реагируют на изменения, однако потеряли в согласованности действий между подразделениями.

➡️ В 2025 году эффективность взаимодействия отделов снизилась с 77% до 57% по сравнению с 2021 годом. Формальные и неформальные операционные сети — системы, обеспечивающие обмен ресурсами и координацию — также ослабли: только 52% компаний считают их эффективными, против 75% ранее.

➡️ Компании все чаще переходят к краткосрочному планированию: если в 2021 году баланс между долгосрочными и краткосрочными целями был равным (50/50), то к 2025 году 65% организаций сосредоточены на ближайших задачах.

➡️ На смену классическим подходам (планирование на основе бюджета и видения перспектив) приходят более гибкие: 54% используют SWOT-анализ, а 53% — проблемно-ориентированное планирование. Финансовые метрики остаются ключевыми, но растет значение KPI, связанных с конкретными целями, и организационных KPI.

#Стратегия

✅ Подписывайтесь на канал «Новое в менеджменте»!

💡Что отличает успешные стратегии от неудачных

Нынешнее время отличается высокой нестабильностью и турбулентностью, поэтому многие управленцы скептически относятся к долгосрочному планированию.

Однако стратегии часто проваливаются не из-за плохих внешних условий, а из-за неправильного подхода к её разработке, отмечает профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Алексей Беляков в колонке для издания «Большие идеи».

Большинство руководителей разрабатывает стратегию без привлечения сотрудников и делегируют её сверху вниз. Это ошибочный подход. Чтобы стратегия работала, необходимо соблюсти два условия: достичь понимания стратегии и заключить договор.

➡️Часто стратегия разрабатывается топ-менеджментом и акционерами без вовлечения функциональных и линейных руководителей. В итоге подразделения не понимают направления развития компании и срывают достижение стратегических целей.

➡️Смысл договора отражается в ответах на следующие вопросы: берет ли управленческая команда реальную ответственность за реализацию стратегии? Является ли она «договором» между акционерами и руководителями с конкретными обязательствами?

В достижении понимания и договора традиционный директивный подход оказывается малоэффективным. Лучшие результаты демонстрирует так называемая модель W:

✔️Топ-менеджмент определяет ключевые стратегические направления
✔️Линейные и функциональные руководители генерируют идеи развития в этих направлениях
✔️Идеи консолидируются в приоритетные направления
✔️Производится совместная детализация на всех уровнях компании
✔️ В результате появляется согласованная стратегия, не требующая дополнительной коммуникации

Пример реализации модели W показывает британский Rolls-Royce. Компания вовлекла более 500 сотрудников в разработку стратегии трансформации. Генеральный директор Туфан Эргинбильгич назвал этот процесс «целенаправленным хаосом». За два года после утверждения стратегии прибыль компании выросла в два раза.

#Стратегия #Менеджмент

✅ Подписывайтесь на канал «Новое в менеджменте»!