💡 Что на самом деле влияет на стратегию развития бизнеса

Руководители при стратегическом планировании полагаются на прогнозы и анализ ситуации. Но в условиях неопределенности сложно выявить действительно важную информацию среди противоречивых сигналов.

↗️ В журнале MIT Sloan Management Review предлагается модель, которая позволяет более точно выявлять проблемы и ранжировать сигналы по важности. Модель «силы в действии» строится на двух осях: горизонт времени (от краткосрочного до долгосрочного) и степень воздействия (от низкого до высокого). Она предусматривает четыре типа факторов:

«континентальный дрейф» — медленные, но мощные структурные сдвиги;

«удар молнии» — быстрые и разрушительные шоки;

«тлеющие угли» — скрытые, накапливающиеся проявления;

«поверхностная рябь» — отвлекающие шумы, кажущиеся важнее, чем они есть на самом деле.

❗️ Модель помогает избежать трех типичных ошибок: смещения внимания на громкое вместо важного, паралича или хаотичных реакций, а также несогласованности краткосрочных и долгосрочных шагов.

📍 Например, крупный инвестиционный фонд решил приобрести EdTech-компанию, впечатлившись ростом выручки. Но анализ показал: всплеск интереса к этой образовательной технологии был «ударом молнии» после образовательного кризиса в пандемию. Более значимым сигналом стало медленное распространение гибридного обучения («тлеющие угли»), поэтому фонд отложил сделку, решив наблюдать за трендом и искать другие варианты. В другом примере глобальный производитель FMCG осознал, что многие «кризисы» были лишь «поверхностной рябью», и перераспределил $30 млн с краткосрочных маркетинговых проектов на долгосрочные инициативы.

#Стратегия

✅ Подписывайтесь на канал «Новое в менеджменте»!

💡 Компании стали действовать быстрее, но менее согласованно

Исследование Американского центра производительности и качества (APQC) показало, что за пять лет организации стали гибче в планировании и теперь быстрее реагируют на изменения, однако потеряли в согласованности действий между подразделениями.

➡️ В 2025 году эффективность взаимодействия отделов снизилась с 77% до 57% по сравнению с 2021 годом. Формальные и неформальные операционные сети — системы, обеспечивающие обмен ресурсами и координацию — также ослабли: только 52% компаний считают их эффективными, против 75% ранее.

➡️ Компании все чаще переходят к краткосрочному планированию: если в 2021 году баланс между долгосрочными и краткосрочными целями был равным (50/50), то к 2025 году 65% организаций сосредоточены на ближайших задачах.

➡️ На смену классическим подходам (планирование на основе бюджета и видения перспектив) приходят более гибкие: 54% используют SWOT-анализ, а 53% — проблемно-ориентированное планирование. Финансовые метрики остаются ключевыми, но растет значение KPI, связанных с конкретными целями, и организационных KPI.

#Стратегия

✅ Подписывайтесь на канал «Новое в менеджменте»!