Про бизнес-модель и как она вписывается в общую стратегию

В управленческой практике часто возникают термины, которые употребляют слишком свободно. СРазу после "стратегия", по-моему мнению, идет - "бизнес-модель". Чтобы понять, что на самом деле стоит за этим понятием, важно разложить его на составляющие и связать с реальной управленческой логикой.

Бизнес-модель — это не стратегия
На уровне определений всё просто. Стратегия — это выбор (логика принятия решений) позиции и способ достижения устойчивого конкурентного преимущества. А бизнес-модель - это операционная логика: система принятых решений и их последствий, через которую компания создаёт, доставляет ценность клиентам и получает прибыль.

Разница не только в уровне абстракции. Если Стратегия - это выбор, то бизнес-модель - это механизм его реализации. В этом смысле стратегия может быть отличной, но не иметь работающего выражения в бизнес-модели и тогда она не работает вовсе.

Структура бизнес-модели
Если рассмотреть бизнес-модель как совокупность принятых решений (по логике, заложенной в стратегии), то эти решения можно разделить на три типа:

1️⃣ Политики - правила, как компания действует (например, клиентские политики или структура вознаграждения, или политика ценообразования и пр.).
2️⃣ Активы, это какие ресурсы использует (в собственности или по модели аренды).
3️⃣ Управление, кто и как принимает ключевые решения.

❗️У каждого решения в бизнес-модели есть последствия. Некоторые проявляются сразу и могут быть легко изменены, например, изменение цен влияет на спрос почти мгновенно. Но другие последствия накапливаются годами: это внутренняя культура, восприятие бренда. Такие эффекты жёсткие: их нельзя быстро отменить или скопировать.

Именно эти жёсткие последствия становятся основой устойчивого преимущества. Они превращают набор решений во встроенную логику бизнеса, которую сложно воспроизвести извне (нельзя создать культуру бережливости за квартал).

Сила хорошей бизнес-модели
Сильную бизнес-модель отличает в первую очередь способность запускать положительные обратные связи. Когда управленческие решения усиливают друг друга и создают накапливаемые эффекты, возникает самоподдерживающаяся система, в которой ценность создаётся быстрее, чем в других конфигурациях.

Пример: мебельная фабрика, Екатеринбург; кастомизация по модульным моделям в сочетании с прямыми онлайн-продажами запускает цикл ценности (ключевой элемент бизнес-модели): меньше остатков → ниже издержки → выше маржа → инвестиции в UX → рост заказов (без развития дилерской сети).

Важно, что такие модели устойчивы ровно до тех пор, пока их логика остаётся внутренне согласованной и не нарушена (например, внешними шоками или несогласованными решениями ТОПов / собственников). Но если нарушается один из ключевых элементов, например, повышаются обязательные расходы, то цикл может развернуться в обратную сторону и создать угрозы для бизнеса. Есть у меня перед глазами свежий пример.

На практике именно бизнес-модель определяет жизнеспособность стратегических решений. Компания может выбрать правильный рынок, но провалиться из-за несовместимости внутренних решений: ценовая политика не поддерживает бренд, структура затрат не позволяет масштабироваться, стимулы в команде не отражают цели.

И тут есть неочевидный вывод, которые не все ТОПы и собственники осознают - изменение стратегии меняет и бизнес-модель (как компания зарабатывает), а значит, меняет и структуру компании. К этому часто не готовы и это является причиной многих неработающих стратегий.

Хорошо сконструированная бизнес-модель:
📤соответствует стратегии компании (движет компанию к целевому состоянию);
📤содержит внутреннюю согласованность;
📤остаётся работоспособной при внешнем давлении ("антихрупкая").

В условиях высокой неопределённости компании всё чаще переосмысливают не продукт и не каналы, а саму бизнес-модель — как систему взаимосвязанных выборов. Принятые сегодня решения станут завтра либо активами, либо ограничениями, именно поэтому бизнес-модель дополняет стратегию и определяет, сработает ли она.

#Стратегия #Смыслология

#СМБиз #ЛонгитюдМалогоБизнеса

📉Динамика положения бизнесов предпринимателей и их настроения и ожидания

Аналитики ФОМа изучили динамику положения бизнесов участников Лонгитюда Малого Бизнеса за IV квартал 2024 года и I квартал 2025 года, а также ожидания предпринимателей от II квартала 2025 года.

Выяснилось, что в I квартале 2025 года доля предпринимателей, ориентированных на стратегию выживания, возросла по сравнению с в IV кварталом 2024 года с 27 до 34%. Одновременно сократились доли предпринимателей, придерживающихся стратегии сохранения (с 56 до 52%) и стратегии роста (с 16 до 13%).

Кроме того, в I квартале 2025 года 35% респондентов сообщили об ухудшении условий для ведения бизнеса, 40% – о падении спроса, а 27% отметили усиление конкуренции. Лишь 7% сообщили об улучшении условий для ведения бизнеса, 15% – о росте спроса и только 3% почувствовали снижение конкурентного давления.

При этом росла доля тех, кто говорил о недостаточности дохода для покрытия прямых расходов, и уменьшалась – тех, кто заявлял, что дохода хватает. Так, 29% респондентов (в IV квартале – 21%) сообщили о недостаточности дохода, а 68% (в IV квартале – 77%) отметили, что их доходов хватает. 45% предпринимателей (на 12 п. п. больше, чем в IV квартале) говорили о снижении доходов по сравнению с прошлым кварталом, а их увеличение отметили только 17% (на 5 п. п. меньше, чем в IV квартале).

Несмотря на сложную ситуацию, 41% предпринимателей был уверен, что II квартал будет лучше предыдущего, противоположного мнения придерживались 15%. При этом 48% участников Лонгитюда вошли во II квартал с чувством уверенности и оптимизма, хотя 42% продолжали испытывать тревогу.

Подробнее: Предприниматели в начале 2025 года: лавируя между штормом и горизонтом надежд

📎 Хаб СМБиз: открытые данные Лонгитюда Малого Бизнеса


🚀 Социология Малого Бизнеса

У компаний всегда есть стратегия. Даже если они это отрицают

Недавно была встреча с ТОП-менеджером крупной компании и прозвучала типичная формулировка:

«Сейчас никакая стратегия невозможна. Планировать можно максимум на пару месяцев. Мы пробовали, даже наняли консультантов по стратегии, но поработали некоторое время, потом свернули проект. Не работает».

Такое мнение сегодня звучит всё чаще. И в условиях нестабильности оно кажется разумным. Но за этим рассуждением скрыт важный логический сбой. Признание отсутствия стратегии не означает, что её действительно нет.

1. Стратегия — это не документ и не план
Первое, с чего стоит начать: стратегия - это не презентация и не план действий. Это совокупность устойчивых принципов, по которым компания принимает решения:
⚪️как она реагирует на изменение внешней среды,
⚪️что считает допустимым риском,
⚪️на какие приоритеты ориентируется, когда приходится выбирать и пр.

План можно пересматривать ежемесячно. Критерии выбора решений пересматривать возможно куда реже.

2. Стратегия существует, если компания действует не хаотично
Если компания зарабатывает, управляется, нанимает и инвестирует, то это значит, что она следует какой-то внутренней логике. Даже если эта логика нигде не описана и не обсуждается.

Простейший тест:
⚪️Компания стабильно работает в определённой нише?
⚪️Имеет повторяемую модель дохода?
⚪️Способна принимать сложные решения без полной информации?

Значит, у неё есть стратегия, просто неявная. Та, что сложилась исторически, интуитивно, на основе опыта и привычек.

3. Интуиция — тоже стратегия. Но с рисками
Во многих случаях интуитивная стратегия эффективна. Особенно если решения принимает один человек с опытом и глубокой "чуйкой". Но у такого подхода есть ограничения:
🔵Он не масштабируется.
🔵Он не поддаётся передаче.
🔵Он зависит от личности.

Если компания работает "по чуйке" - это вполне рабочий вариант. Но до тех пор, пока носитель "чуйки" с вами и в полном здравии или пока не появился конкурент с сильной стратегией.

4. Разные реакции - это следствие разных стратегий
Даже в одной отрасли компании ведут себя по-разному при одних и тех же обстоятельствах. Например, ситуация - рост курса валюты. Как могут вести себя игроки на рынке:
⚪️одна компания тут же повышает цены и отыгрывает курс несколько раз на дню,
⚪️ вторая держит цену, но ограничивает поставки и меняет ассортимент,
⚪️ третья переводит прайс в у.е. и меняет модель коммуникаций с клиентами.

Это не просто тактика. Это проявление различия в стратегиях: в том, по каким критериям компания принимает решения. Один и тот же вызов, но разные решения и разные стратегические логики.

Отказ от стратегии - это иллюзия. В любой действующей компании стратегия существует.
Вопрос не в её наличии, а в том, насколько она осознана, управляема и устойчива к рыночным изменениям.

#Стратегия #Смыслология