🔍 Почему стратегия не приживается

За свою практику, я работал со многими компаниями по стратегическим проектам, но, скажу честно — иногда это не первая стратегия, с которой работают менеджеры внутри компаний.

Иногда ты приходишь в компанию, а там уже была стратегия год назад. И ещё одна - два года назад.
Более того, она презентована, утверждена и передана в "работу". Но ничего не поменялось. Или поменялось на уровне риторики и каких-то тезисов ("идем в промку", "внедряем лучшие практики" и пр.), но не на уровне решений.

И первое, что ты слышишь в таком случае:

"Слушай, у нас уже всё это было, это не работает".

И тогда важно не просто "понять", почему прежняя стратегия не сработала, а разобрать по слоям, где именно произошёл сбой — в логике, в людях, в структуре, в мотивации и учесть в своем проекте, чтобы он прошел этот путь без сбоев.

🧱 Стратегия, которая не приживается — это не редкость

Вот где чаще всего ломается:
⚪️У собственника нет внутренней готовности отпустить старую модель. Он логикой согласен, а психика сопротивляется.
⚪️У топов новая структура ломает зоны влияния — и никто не хочет потерять статус.
⚪️У линейных сотрудников это всё выглядит как "очередная инициатива сверху, которая пройдёт сама".

Я к этому отношусь как к некоторой данности, понимая, что любой настоящий сдвиг — это сдвиг не только бизнес-модели, но и идентичности, картины мира. Люди теряют опору. И это нужно учитывать.

🛠 Что важно учесть при разработке стратегии

Чтобы стратегия реально работала, её нельзя проектировать из "башни из слоновой кости". Стратегия должна быть:
📤 Психологически проходимой и не ломать ключевые фигуры через колено, а вовлекать и дать им пространство внутри новой модели.
📤 Организационно реализуемой и учитывать - а у компании есть ли кадры, ресурсы, инфраструктура, чтобы начать хотя бы с пилота.
📤 Встроенной в мотивацию. Если ключевые показатели и бонусы старые (например, только план продаж, как и всегда до этого) — стратегия будет проигрывать старой логике.
📤 Привязанной к настоящим болям решениям по избавлению от них, а не просто ставит цель — у неё появляется сила.

📃 Матрица сопротивления

В ходе проектов по стратегии теперь делаю аудит для себя: где и как, возможно, будет сопротивление. Схемка простая, приведена на иллюстрации в начале ☝️

Иногда стратегия не приживается не потому, что была плохой, а потому что её внедряли так, будто компания — это механизм. А на деле это — живая система: со своей памятью, привычками, тревогами и своим темпом. Поэтому сегодня я всё чаще думаю не о том, какой должна быть стратегия, а о другом: что и как в этой системе нужно сдвинуть, чтобы она смогла жить по-новому и достичь целевого состояния.

Про бизнес-модель и как она вписывается в общую стратегию

В управленческой практике часто возникают термины, которые употребляют слишком свободно. СРазу после "стратегия", по-моему мнению, идет - "бизнес-модель". Чтобы понять, что на самом деле стоит за этим понятием, важно разложить его на составляющие и связать с реальной управленческой логикой.

Бизнес-модель — это не стратегия
На уровне определений всё просто. Стратегия — это выбор (логика принятия решений) позиции и способ достижения устойчивого конкурентного преимущества. А бизнес-модель - это операционная логика: система принятых решений и их последствий, через которую компания создаёт, доставляет ценность клиентам и получает прибыль.

Разница не только в уровне абстракции. Если Стратегия - это выбор, то бизнес-модель - это механизм его реализации. В этом смысле стратегия может быть отличной, но не иметь работающего выражения в бизнес-модели и тогда она не работает вовсе.

Структура бизнес-модели
Если рассмотреть бизнес-модель как совокупность принятых решений (по логике, заложенной в стратегии), то эти решения можно разделить на три типа:

1️⃣ Политики - правила, как компания действует (например, клиентские политики или структура вознаграждения, или политика ценообразования и пр.).
2️⃣ Активы, это какие ресурсы использует (в собственности или по модели аренды).
3️⃣ Управление, кто и как принимает ключевые решения.

❗️У каждого решения в бизнес-модели есть последствия. Некоторые проявляются сразу и могут быть легко изменены, например, изменение цен влияет на спрос почти мгновенно. Но другие последствия накапливаются годами: это внутренняя культура, восприятие бренда. Такие эффекты жёсткие: их нельзя быстро отменить или скопировать.

Именно эти жёсткие последствия становятся основой устойчивого преимущества. Они превращают набор решений во встроенную логику бизнеса, которую сложно воспроизвести извне (нельзя создать культуру бережливости за квартал).

Сила хорошей бизнес-модели
Сильную бизнес-модель отличает в первую очередь способность запускать положительные обратные связи. Когда управленческие решения усиливают друг друга и создают накапливаемые эффекты, возникает самоподдерживающаяся система, в которой ценность создаётся быстрее, чем в других конфигурациях.

Пример: мебельная фабрика, Екатеринбург; кастомизация по модульным моделям в сочетании с прямыми онлайн-продажами запускает цикл ценности (ключевой элемент бизнес-модели): меньше остатков → ниже издержки → выше маржа → инвестиции в UX → рост заказов (без развития дилерской сети).

Важно, что такие модели устойчивы ровно до тех пор, пока их логика остаётся внутренне согласованной и не нарушена (например, внешними шоками или несогласованными решениями ТОПов / собственников). Но если нарушается один из ключевых элементов, например, повышаются обязательные расходы, то цикл может развернуться в обратную сторону и создать угрозы для бизнеса. Есть у меня перед глазами свежий пример.

На практике именно бизнес-модель определяет жизнеспособность стратегических решений. Компания может выбрать правильный рынок, но провалиться из-за несовместимости внутренних решений: ценовая политика не поддерживает бренд, структура затрат не позволяет масштабироваться, стимулы в команде не отражают цели.

И тут есть неочевидный вывод, которые не все ТОПы и собственники осознают - изменение стратегии меняет и бизнес-модель (как компания зарабатывает), а значит, меняет и структуру компании. К этому часто не готовы и это является причиной многих неработающих стратегий.

Хорошо сконструированная бизнес-модель:
📤соответствует стратегии компании (движет компанию к целевому состоянию);
📤содержит внутреннюю согласованность;
📤остаётся работоспособной при внешнем давлении ("антихрупкая").

В условиях высокой неопределённости компании всё чаще переосмысливают не продукт и не каналы, а саму бизнес-модель — как систему взаимосвязанных выборов. Принятые сегодня решения станут завтра либо активами, либо ограничениями, именно поэтому бизнес-модель дополняет стратегию и определяет, сработает ли она.

#Стратегия #Смыслология

#СМБиз #ЛонгитюдМалогоБизнеса

📉Динамика положения бизнесов предпринимателей и их настроения и ожидания

Аналитики ФОМа изучили динамику положения бизнесов участников Лонгитюда Малого Бизнеса за IV квартал 2024 года и I квартал 2025 года, а также ожидания предпринимателей от II квартала 2025 года.

Выяснилось, что в I квартале 2025 года доля предпринимателей, ориентированных на стратегию выживания, возросла по сравнению с в IV кварталом 2024 года с 27 до 34%. Одновременно сократились доли предпринимателей, придерживающихся стратегии сохранения (с 56 до 52%) и стратегии роста (с 16 до 13%).

Кроме того, в I квартале 2025 года 35% респондентов сообщили об ухудшении условий для ведения бизнеса, 40% – о падении спроса, а 27% отметили усиление конкуренции. Лишь 7% сообщили об улучшении условий для ведения бизнеса, 15% – о росте спроса и только 3% почувствовали снижение конкурентного давления.

При этом росла доля тех, кто говорил о недостаточности дохода для покрытия прямых расходов, и уменьшалась – тех, кто заявлял, что дохода хватает. Так, 29% респондентов (в IV квартале – 21%) сообщили о недостаточности дохода, а 68% (в IV квартале – 77%) отметили, что их доходов хватает. 45% предпринимателей (на 12 п. п. больше, чем в IV квартале) говорили о снижении доходов по сравнению с прошлым кварталом, а их увеличение отметили только 17% (на 5 п. п. меньше, чем в IV квартале).

Несмотря на сложную ситуацию, 41% предпринимателей был уверен, что II квартал будет лучше предыдущего, противоположного мнения придерживались 15%. При этом 48% участников Лонгитюда вошли во II квартал с чувством уверенности и оптимизма, хотя 42% продолжали испытывать тревогу.

Подробнее: Предприниматели в начале 2025 года: лавируя между штормом и горизонтом надежд

📎 Хаб СМБиз: открытые данные Лонгитюда Малого Бизнеса


🚀 Социология Малого Бизнеса