Есть такая компания #А771. Узнал о ней только сегодня.

Это непубличное акционерное общество, которое занимается разработками в сфере IT. Компании два года. В ней, судя по открытым данным, работает полтора десятка человек. На её сайте есть раздел "Наша стратегия". По-моему там написано что угодно, только не стратегия: миссия, цель...

И это не критика. Это ещё один повод поговорить, что часто стратегию трактуют очень широко, свободно. И данный пример показывает её трансформацию из миссии: молодой стартап с бессрочной и очень общей стратегией. Мы это назвали "стратегия-образ".

Это может быть стратегией?

Редко, когда предприятие или его руководитель признаётся в отсутствии у него стратегии. Это лишь каждый пять, а то и шестой респондент. Мы уже писали, что такие компании почти всегда ощущают себя хуже, чем те, у кого стратегия есть.

Но почему они не создают её? Помимо молодых предприятий, которые не успели её сформировать, ещё указывают в числе основных три фактора:
- предприятие не хочет себя ограничивать;
- внешняя среда крайне переменчива;
- предприятие работает в ручном режиме.

Вслед за своей дочкой новую стратегию представила и сама #Северсталь. Документ получился достаточно разноплановый: не столько "корпоративный", сколько "социальный". И хорошо структурированный.

Это первый #обзорстратегии, где есть разбивка на этапы реализации. А также стратегия представлена как дальнейшее развитие предыдущего аналогичного документа.

📢 Публичная стратегия
⏱️ Срок: 4 года, 2024-2028
📋 Форма представления - утверждённый официальный документ (непубличный), слайды, презентация
⁉️ Детализация - высокая
🥛 Объем - большой (качественные и количественные показатели, цели, подцели, приоритеты, метрики, инвестиции и т.д.)
❌ SWOT-анализ - не приведён
🔎 Текущее состояние - описано минимально

✅ Цели - указаны (две цели и пять приоритетов)
➡️ Для каждой из них сформулированы свои решения
❌ Направления деятельности - не указаны
✅ Количественные показатели - сформулированы подробно
✅ План реализации - в виде инвестпрограммы, реализуемой в несколько этапов

Подробнее: https://clck.ru/3B5hfk

У экосистемы стратегия должна отличаться по своей компоновке от классической, корпоративной формы планирования. Почему? Потому что в неё входит несколько "корпораций", самостоятельных организаций. А задача головной компании всех их урегулировать между собой. По сути своей владелец экосистемы должен ею только "дирижировать". Мы уже писали про это тут и тут. И многие другие авторы сходятся на этой точке зрения.

Что мы видим сегодня? Многие отечественные бизнес-экосистемы по-прежнему строят обычную вертикальную стратегию, где их базовый продукт остаётся главным. У банка - финансовые услуги, у оператора связи - ИКТ и т.д. Но есть отдельные примеры, о которых расскажем позже...

Снова возвращаясь к #Додо... Они большие оригиналы - постоянно использую три вида стратегий - долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную. Причём разобраться с этим невозможно, т.к. каждый год она у них новая. Это можно увидеть здесь и здесь. Так писал и Овчинников, так пишет, видимо по традиции, и нынешняя CEO Dodo Brands.

Понятно, что скорее всего тут речь не про стратегию, а про тактику и понимать это нужно в бытовом смысле. Но как так? Ведь люди подготовленные, с управленческим образованием! Или здесь что-то другое? Опять же, неужели рынок общепита столь турбулентный, что стратегию больше года реализовать невозможно?

Самая длительная из известных стратегий - это у #РЖД. И даже удивительно, что у её крупнейшей дочки #ФПК она синхронизирована, в том числе и по срокам.

📢 Публичная стратегия
⏱️ Срок: 11 лет, 2019-2030
📋 Форма представления - утверждённый официальный документ (непубличный), материалы на сайте
⁉️ Детализация - низкая
🥛 Объем - неизвестен

✅ Цели - указаны (в рамках Программы РЖД)
✅ Решения - сформированы в виде пяти пунктов видения
✅ Направления деятельности - указаны
✅ Количественные показатели - сформулированы кратко (5 видов)
✅ План реализации - разбиты на два этапа

Можно ли в наших условиях планировать на 10+ лет? #обзорстратегии

Представляем нашу новую монографию "Управление деятельностью социально-экономических экосистем". Вопросы построения стратегии в таких компаниях и результаты наших исследований тоже нашли в ней отражение. Нами описаны процессы формирования, функционирования и управления с позиций экономического риска, стратегического планирования, устойчивого развития и других подходов. Выявлены факторы, оказывающие влияние на деятельность экосистем и подходы к управлению в кризисных ситуациях.

Кто разрабатывает стратегию в бизнес-экосистеме? Сейчас это головная компания, которая формирует базовый продукт. Банк, оператор, поисковик, соцсеть... Экосистема только тогда станет полноценной, когда перестанет ассоциироваться у потребителя с её базовой услугой.
Наши исследования показывают, что экосистемная стратегия должна не столько давать решения, сколько формировать концепт развития всей совокупности компаний. Таким образом формирует выделяется особый внутренний продукт - "управление экосистемой".

Кто его создаёт? Это различные R&D-элементы в её составе. О них позже.

Продолжаем про экосистемную стратегию. Она должна, как пишут разные авторы, дирижировать элементами и формировать общий продукт. Например, у #МТС прежние стратегии формировали технари, на основе таких тенденций отрасли. Есть такая компания MTS Digital, чья стратегия своей общностью как раз напоминает то, о чем мы говорим в плане управления экосистемой:
https://mts-digital.ru/technology/strategy

#экосистема

Проведённый нами анализ стратегий и годовых отчётов бизнес-экосистем (всего 40 документов) показал, что в последнее время наметилась тенденция к отходу от расширения. Экстенсивное развитие постепенно будет переходить в интенсивное.

Если раньше писали про новые услуги, расширение охвата и новые технологии, то теперь на первое место выходит специализация. Продукты сформированы, портрет и границы экосистем примерно определёны...

#экосистема

Получается, что из трёх стратегических сценариев, описанных нами пару лет назад в статье, постепенно начинает реализовываться именно переход к интенсивному развитию через специализацию и фокусирование на отдельных группах потребителей. Мега-экосистемы пока не получили своего развития, потому что ими сложно управлять и почти невозможно осознать, что они предоставляют и кому.

А вот вариант виртуализации экосистем пока не стоит сбрасывать со счетов. Это всё еще модная тема, многие называют экосистемами свои проекты. И вот для них вариант развития по примеру виртуального оператора связи, когда у него нет инфраструктуру, может оказаться вполне рабочим. К слову, виртуально предоставляют связь несколько экосистем...

#экосистема

В своём TED-выступлении Мартин Ривз говорит о важности выбора правильной стратегии для бизнеса в зависимости от конкретного контекста

Он выделяет пять типов стратегий: классическая, адаптивная, визионерская, формирующая и обновляющая

Успех зависит от умения компании адаптироваться к изменениям в окружении и быть готовой к различным сценариям развития. Стратегический подход должен соответствовать динамике и неопределенности рынка, иначе — кранты

🎞 Смотреть 11-минутное выступление

На удивление, одна из самых цитируемых моих статей по сей день, это материал аж 2015 г., подготовленный ещё раньше. Он был опубликован в соавторстве тогда ещё с аспирантом, который взялся математизировать мою идею из диссертации: есть разные виды стратегических решений, которые могут противоречить друг другу. Соответственно должна быть их субординация, когда одни из приоритетных будут оказывать влияние и даже блокировать некоторые из последующих вариантов.

Была даже подготовлена программа, в которой это всё реализовывалось на практике - выбираешь один из вариантов решений одного вида и число последующих вариантов других видов сокращается.

Журнал "Экономика и математические методы": https://emm.jes.su/s042473880000616-6-1-ru-206/

Всегда интересно посмотреть #форматстратегии "обычного" предприятия. Но здесь появляются трудности с информацией. На очереди у нас #ОМЗ - АО "Омутнинский металлургический завод", расположенный в Кировской области. Традиционно для этой сферы, завод нацелен на реализацию отраслевой стратегии.

Попробуем сделать #обзорстратегии:

🤫 Непубличная стратегия
⏱️ Срок: 6 лет, 2024-2030
📋 Форма представления - неизвестна, общие тезисы в СМИ
⁉️ Детализация - неизвестна
🥛 Объем - неизвестен

✅ Цели - определены (фокус на клиента, лидерские ниши и технологический суверенитет страны)
⁉️ Решения - неизвестны
✅ Направления деятельности - определены (машино-, станко-, лифтостроения и др.)
✅ Количественные показатели - сформулированы, но не афишируются
❌ План реализации - не упоминается

https://clck.ru/3C3p9y

Мне говорят, что моя концепция "в России не работает понятие стратегия компании, а работает понятие стратегии главного лица" неверна, ибо:
1. Бывает много лиц, несколько акционеров.
2. Бывает менеджмент сообща вырабатывает стратегию.

Ок. Постараюсь ответить.
- Я конечно же не про публичные компании говорю, хотя и во многих из них все работает через волю лидера.

- В ситуации нескольких акционеров, все равно, у одного из них есть окончательное право наложить вето. Не верю я в успешные компании, с равными долями акционеров. 50 на 50 - это всегда проблемы. Покажите мне пример вменяемого бизнеса с равными долями акционеров, если это не так.
И в такой ситуации, вот это право вето, и определит путь развития компании.

- Бывает менеджмент сообща выработал стратегию. Бывает. Но только лишь потому, что ему разрешили. Видение менеджмента, случайно или нет, совпало с видением главного лица. Или для главного лица этот бизнес не так важен, как его другие интересы.

Но самое страшное наступает потом - импотенция.
Управленческая импотенция по внедрению изменений.

А, честно говоря, если команда умеет внедрять изменения на постоянной основе, имеет такой процес - то, в целом, это и есть стратегия, и плевать на разные документы и процессы.

Что я и наблюдаю у некоторых своих клиентов, с которыми работаю на постоянной основе - у нас не дописана стратегия, уже год, но процесс стратегический идет, изменения реализуются, документ постепенно доделывается, но он не важен, ибо пока его допишут - все уже изменится.

Как известно, мы ведём учёт выявляемых стратегий российских предприятий. Смотрим на них в динамике. И здесь можно отметить два подхода к их замене. Первый подход стандартен в теории - одна стратегия отработала свой срок, ей на смену приходит новая. Второй подход более привычен для практики - текущая стратегия не заменяется, а постепенно обновляется, подстраивается и актуализируется.

Для каждого из них есть свои аргументы. Но всё же: резкая революционная смена на что-то принципиально новое или постепенная, последовательная эволюция?