Где взять идею привлекательной миссии компании?
📎 В предыдущей мини-статье мы разобрались, как сформулировать и использовать миссию компании.
Многие весьма успешные бизнесы сталкиваются с затруднениями в формулировании «высокой цели», и вы удивитесь, насколько часто вполне классические компании попадают в глобальные цели, озвученные ООН.
Например, Стратегическая мастерская, развивая способность людей мыслить стратегически и повышая эффективность компаний, влияет сразу на несколько целей ООН:
8. Достойная работа и экономический рост.
12. Ответственное производство и потребление.
4. Качественное образование.
Это статья-лайфхак. И мы предлагаем ознакомиться с 17 глобальными целями ООН и подумать: относится ли то, что вы делаете, к одной из общих целей?
Связать миссию компании с общепризнанными человеческими ценностями проще, чем придумывать её с нуля. Вы не берётесь решать глобальную проблему, но ваша миссия находится где-то посередине между целью ООН и тем, что вы непосредственно делаете.
Итак, 17 целей ООН показывают, в чём нуждается мир. Каждая из них выливается в определённые мегатренды.
🎯 Например, цель «Устойчивые города и общины» — это наши тренды «15-минутных городов». Предполагается, что город должен быть на полном самообеспечении, закрытым или открытым. В таком городе мы можем в течение 15 минут дойти до любой важной для нас локации: университета, офиса, магазина, театра, кинотеатра.
🎯 Цель «Достойная и доступная работа» — это те тренды, когда компании не просто переводят процессы на роботизированные линии, но и начинают заботиться о людях, которые могут остаться без работы. Например, Майкрософт обучил 20 млн людей во время пандемии и большей части даже пытался найти работу.
То есть каждая из этих целей выливается в какие-либо уже существующие тренды, на основе которых можно сформулировать миссию и проверить, нужно ли этому миру то, что вы делаете. Применимы ли ваши продукты сегодня?
Далее расскажем, из чего состоят тренды и как применять разные подходы к сканированию.
#стратегический_контекст
Пишите в комментариях, каким целям ООН способствует компания, в которой вы работаете или которую вы создаёте.
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
📎 В предыдущей мини-статье мы разобрались, как сформулировать и использовать миссию компании.
Многие весьма успешные бизнесы сталкиваются с затруднениями в формулировании «высокой цели», и вы удивитесь, насколько часто вполне классические компании попадают в глобальные цели, озвученные ООН.
Например, Стратегическая мастерская, развивая способность людей мыслить стратегически и повышая эффективность компаний, влияет сразу на несколько целей ООН:
8. Достойная работа и экономический рост.
12. Ответственное производство и потребление.
4. Качественное образование.
Это статья-лайфхак. И мы предлагаем ознакомиться с 17 глобальными целями ООН и подумать: относится ли то, что вы делаете, к одной из общих целей?
Связать миссию компании с общепризнанными человеческими ценностями проще, чем придумывать её с нуля. Вы не берётесь решать глобальную проблему, но ваша миссия находится где-то посередине между целью ООН и тем, что вы непосредственно делаете.
Итак, 17 целей ООН показывают, в чём нуждается мир. Каждая из них выливается в определённые мегатренды.
🎯 Например, цель «Устойчивые города и общины» — это наши тренды «15-минутных городов». Предполагается, что город должен быть на полном самообеспечении, закрытым или открытым. В таком городе мы можем в течение 15 минут дойти до любой важной для нас локации: университета, офиса, магазина, театра, кинотеатра.
🎯 Цель «Достойная и доступная работа» — это те тренды, когда компании не просто переводят процессы на роботизированные линии, но и начинают заботиться о людях, которые могут остаться без работы. Например, Майкрософт обучил 20 млн людей во время пандемии и большей части даже пытался найти работу.
То есть каждая из этих целей выливается в какие-либо уже существующие тренды, на основе которых можно сформулировать миссию и проверить, нужно ли этому миру то, что вы делаете. Применимы ли ваши продукты сегодня?
Далее расскажем, из чего состоят тренды и как применять разные подходы к сканированию.
#стратегический_контекст
Пишите в комментариях, каким целям ООН способствует компания, в которой вы работаете или которую вы создаёте.
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Как искать тренды?
Седьмая мини-статья по материалам мастер-класса Ольги Ерёминой «Идентификация рыночных трендов».
📎 Предыдущие — первая, вторая, третья, четвёртая, пятая.
Много вопросов возникает на этапе сканирования трендов: с чего начать, что искать? Разберём два подхода для эффективной работы с трендами.
1️⃣ Подход «Снизу-Вверх» (Bottom-Up)
Здесь мы исследуем сигналы — кейсы и статистику, — которые поддерживают цель (миссию) компании.
Что делать
🔹 найти и зафиксировать микротренды и новые сигналы (кейсы), которые связаны с миссией компании
🔹 кластеризовать найденные кейсы по мегатрендам, которые они поддерживают. Один кейс может поддерживать несколько трендов.
Результат
Мы собрали базу данных, которая статистически поможет подтвердить гипотезы о развитии мегатрендов и идентифицировать слабые сигналы ещё зарождающихся изменений.
2️⃣ Подход «Сверху-Вниз» (Top-Down)
В этом подходе мы идём сверху, начиная с самых крупных трендов, которые происходят уже сегодня и не изменятся даже под влиянием крупных событий.
Что делать
🔹 искать и исследовать мегатренды, которые уже существуют
🔹 фиксировать новые сигналы и анализировать: укладываются ли они в текущие мегатенденции или это что-то из ряда вон выходящее, предвещающее новый тренд.
Результат
Мы нашли и описали мегатренды, проверили, как они проявляются в частных кейсах, и подтвердили гипотезы о развитии мегатрендов.
Объединение подходов позволяет значительно повысить качество выявленных инсайтов.
На что нужно обращать внимание при работе с трендами
Тренд состоит из трёх частей:
✔️ драйверы изменений — это мегатенденции и технологические тренды, которые меняют рынки
✔️ основные потребностей людей, основанные на мегатенденциях
✔️ сигналы — кейсы, которые показывают, как именно потребности людей удовлетворяются не нашим продуктом.
Чтобы усовершенствовать продукт, необходимо учитывать первые две составляющие: драйверы и потребности.
Если мы хотим продукт изменить (или создать новый), то необходимо учитывать и сигналы. Они позволяют посмотреть, как наши конкуренты удовлетворяют потребности людей, основанные на выбранных нами мегатенденциях.
То есть наблюдение за всеми сторонами тренда помогает нам не только совершенствовать продукт, но и полностью менять его.
Далее расскажем, как сделать трендвотчинг постоянной привычкой и при этом не потратить на него всё свое время.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Седьмая мини-статья по материалам мастер-класса Ольги Ерёминой «Идентификация рыночных трендов».
📎 Предыдущие — первая, вторая, третья, четвёртая, пятая.
Много вопросов возникает на этапе сканирования трендов: с чего начать, что искать? Разберём два подхода для эффективной работы с трендами.
1️⃣ Подход «Снизу-Вверх» (Bottom-Up)
Здесь мы исследуем сигналы — кейсы и статистику, — которые поддерживают цель (миссию) компании.
Что делать
🔹 найти и зафиксировать микротренды и новые сигналы (кейсы), которые связаны с миссией компании
🔹 кластеризовать найденные кейсы по мегатрендам, которые они поддерживают. Один кейс может поддерживать несколько трендов.
Результат
Мы собрали базу данных, которая статистически поможет подтвердить гипотезы о развитии мегатрендов и идентифицировать слабые сигналы ещё зарождающихся изменений.
2️⃣ Подход «Сверху-Вниз» (Top-Down)
В этом подходе мы идём сверху, начиная с самых крупных трендов, которые происходят уже сегодня и не изменятся даже под влиянием крупных событий.
Что делать
🔹 искать и исследовать мегатренды, которые уже существуют
🔹 фиксировать новые сигналы и анализировать: укладываются ли они в текущие мегатенденции или это что-то из ряда вон выходящее, предвещающее новый тренд.
Результат
Мы нашли и описали мегатренды, проверили, как они проявляются в частных кейсах, и подтвердили гипотезы о развитии мегатрендов.
Объединение подходов позволяет значительно повысить качество выявленных инсайтов.
На что нужно обращать внимание при работе с трендами
Тренд состоит из трёх частей:
✔️ драйверы изменений — это мегатенденции и технологические тренды, которые меняют рынки
✔️ основные потребностей людей, основанные на мегатенденциях
✔️ сигналы — кейсы, которые показывают, как именно потребности людей удовлетворяются не нашим продуктом.
Чтобы усовершенствовать продукт, необходимо учитывать первые две составляющие: драйверы и потребности.
Если мы хотим продукт изменить (или создать новый), то необходимо учитывать и сигналы. Они позволяют посмотреть, как наши конкуренты удовлетворяют потребности людей, основанные на выбранных нами мегатенденциях.
То есть наблюдение за всеми сторонами тренда помогает нам не только совершенствовать продукт, но и полностью менять его.
Далее расскажем, как сделать трендвотчинг постоянной привычкой и при этом не потратить на него всё свое время.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Всем привет! 👋 Пора снова познакомиться!
На связи Дмитрий Безуглый, сегодня я преимущественно ментор и эксперт по развитию компетенций в компании, занимающейся управлением продуктами и разработкой стратегии.
Мой опыт насчитывает более 20 систем и продуктов, в разработке которых я принимал непосредственное участие или был руководителем, и более 30 компаний, в которых проводил комплексное обучение или помогал настраивать процессы, связанные с разработкой.
💼 В область моей профессиональной экспертизы (когда не только делал сам, но и могу научить) входят
— проектирование и проведение стратегических сессий, включая форсайт
— продуктовая трансформация
— управление командами и командный коучинг
— системный анализ и системное мышление
— разработка и архитектура ПО
— управление продуктами, проектами и Enterprise-архитектура.
Мои хобби — когнитивная психология, преподавание и выступления на конференциях. Вы можете найти мои доклады на ProductSense, AgileDays, Analyst Days, ProductCamp, HighLoad и др.
В 2020 году на пересечении моих увлечений и профессионального опыта появился Strategy Mindset, который мы сделали вместе с командой ProductSense. Опыт работы с сильными основателями и командами показывает, что успех не бывает случайным или основанным на простой формуле. А на каждый успешный продукт приходятся сотни отличных идей и людей, которым «не было суждено» реализоваться.
Поэтому даже после того, как ProductSense отказался от углубленных форматов, большее вовлечение эксперта ведёт к очень плохой юнит-экономике.
В Школе «Стратегическая мастерская» мы с небольшой командой и друзьями-экспертами помогаем развивать цифровой бизнес в России — создавать сильные команды и конкурентоспособные продукты.
17 октября мы открываем набор на 6-й поток онлайн-интенсива по разработке стратегии цифрового продукта. С приятными и, как мы считаем, полезными нововведениями для будущих учеников!
Мы хотим пригласить вас на бесплатную онлайн-встречу, которая станет открытием «нулевого» уровня интенсива.
Уровень состоит из трёх вебинаров, на каждом из которых вы получите полезные материалы, задания и ответы на первые важные вопросы, чтобы успешно начать разрабатывать стратегию для своего цифрового продукта.
🕛 Сегодня, 14 сентября в 19:00 МСК, на первом вебинаре — совместно с ProductSense — мы поговорим с вами на тему стратегического мышления:
— как определяется и реализуется стратегическое мышление в наши дни
— чем оно отличается от системного мышления
— как взаимодействует с продуктовым и дата-центрическим подходами
— чем может помочь в решении продуктовых и карьерных задач.
🗝 Регистрация на мероприятие проходит здесь.
P. S. Пожалуйста, не судите строго: мои методологические знания и навыки управления продуктами и командами заточены на совсем другие масштабы и чаще мешают, чем помогают в развитии школы. Но это развитие даёт мне многое как в профессиональном, так и моральном плане.
Мы будем благодарны, если вы сможете порекомендовать эксперта, предложить кейс по разработке стратегии, или просто поделиться в соцсетях или на своём канале этой новостью.
На связи Дмитрий Безуглый, сегодня я преимущественно ментор и эксперт по развитию компетенций в компании, занимающейся управлением продуктами и разработкой стратегии.
Мой опыт насчитывает более 20 систем и продуктов, в разработке которых я принимал непосредственное участие или был руководителем, и более 30 компаний, в которых проводил комплексное обучение или помогал настраивать процессы, связанные с разработкой.
💼 В область моей профессиональной экспертизы (когда не только делал сам, но и могу научить) входят
— проектирование и проведение стратегических сессий, включая форсайт
— продуктовая трансформация
— управление командами и командный коучинг
— системный анализ и системное мышление
— разработка и архитектура ПО
— управление продуктами, проектами и Enterprise-архитектура.
Мои хобби — когнитивная психология, преподавание и выступления на конференциях. Вы можете найти мои доклады на ProductSense, AgileDays, Analyst Days, ProductCamp, HighLoad и др.
В 2020 году на пересечении моих увлечений и профессионального опыта появился Strategy Mindset, который мы сделали вместе с командой ProductSense. Опыт работы с сильными основателями и командами показывает, что успех не бывает случайным или основанным на простой формуле. А на каждый успешный продукт приходятся сотни отличных идей и людей, которым «не было суждено» реализоваться.
Поэтому даже после того, как ProductSense отказался от углубленных форматов, большее вовлечение эксперта ведёт к очень плохой юнит-экономике.
В Школе «Стратегическая мастерская» мы с небольшой командой и друзьями-экспертами помогаем развивать цифровой бизнес в России — создавать сильные команды и конкурентоспособные продукты.
17 октября мы открываем набор на 6-й поток онлайн-интенсива по разработке стратегии цифрового продукта. С приятными и, как мы считаем, полезными нововведениями для будущих учеников!
Мы хотим пригласить вас на бесплатную онлайн-встречу, которая станет открытием «нулевого» уровня интенсива.
Уровень состоит из трёх вебинаров, на каждом из которых вы получите полезные материалы, задания и ответы на первые важные вопросы, чтобы успешно начать разрабатывать стратегию для своего цифрового продукта.
🕛 Сегодня, 14 сентября в 19:00 МСК, на первом вебинаре — совместно с ProductSense — мы поговорим с вами на тему стратегического мышления:
— как определяется и реализуется стратегическое мышление в наши дни
— чем оно отличается от системного мышления
— как взаимодействует с продуктовым и дата-центрическим подходами
— чем может помочь в решении продуктовых и карьерных задач.
🗝 Регистрация на мероприятие проходит здесь.
P. S. Пожалуйста, не судите строго: мои методологические знания и навыки управления продуктами и командами заточены на совсем другие масштабы и чаще мешают, чем помогают в развитии школы. Но это развитие даёт мне многое как в профессиональном, так и моральном плане.
Мы будем благодарны, если вы сможете порекомендовать эксперта, предложить кейс по разработке стратегии, или просто поделиться в соцсетях или на своём канале этой новостью.
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика / Temnografika
Если у вас есть стартап — чего вам не хватает, чтобы добиться успеха? Опрос анонимный, так что можно отвечать как на самом деле думаете ;-)
Anonymous Poll
25%
Денег, которые нужно в него ещё вложить
45%
Мозгов, чтобы придумать что для этого нужно сделать
30%
Мужества, чтобы от него отказаться, и заняться чем-то другим
Как провести исследование трендов?
В процессе трендвотчинга сканирование — это ключевой этап, в ходе которого вы собираете информацию. Разберём, как проводить сканирование самостоятельно и на какие подводные камни обратить внимание.
Шаг 1. Выберите 5−6 мегатрендов
Их насчитывают от 150 до 500, поэтому, чтобы сузить круг выбора, можно воспользоваться одной из систем, где уже собраны 10−20 мегатрендов. Например, позаимствовать список можно у TrendWatching, Trend Hunter, TRENDONE или ZUKUNFTSINSTITUTE — он ещё более укрупняет мегатенденции, это удобно для новичков.
Шаг 2. Составьте список отраслей
В список отраслей, за которыми вы наблюдаете, войдут ваша отрасль и обязательно что-то выходящее за её рамки — либо смежная сфера, либо любая другая, интересная лично вам.
Шаг 3. Определите потребности аудитории и выделите сегменты
Ключевые потребности аудитории — это то, вокруг чего строится ваш продукт, какие задачи он выполняет. Здесь можно использовать разные методологии, например, Jobs To Be Done. На данном шаге важно определить, что и зачем вы делаете, какие потребности людей удовлетворяет ваш продукт или бизнес, чтобы понять, как он будет меняться.
Шаг 4. Определите ключевые технологии
Важно сканировать технологические тренды. Если вы не создаёте технологии, а просто используете их, то достаточно просто смотреть, что сейчас активно применяется и находится в стадии разработки.
Если же ваш бизнес связан с IT, нужно составлять свой технологический радар. В него могут войти:
— технологии, которые сейчас уже активно применяются
— технологии, которые сейчас находятся в стадии разработки и у которых есть высокая вероятность, что они выйдут на рынок
— технологии, о которых много говорят, но ещё мало применяют, т. н. подрывные технологии.
Если вы IT-стартап, это подразумевает, что вы расширяете круг технологий, и тогда нужно исследовать патентные базы (внесите их в список источников на следующем шаге).
Шаг 5. Составьте список источников
Выбирайте те источники, которым вы доверяете. Они помогут вам при регулярной работе: сканировании и формировании трендов, подтверждении гипотез на основании статистики и кейсов. Источниками могут быть журналы, сайты и т. д.
Шаг 6. Заполняйте базу данных
Чтобы вся информация была удобно собрана и всегда доступна, оформите базу данных. Как правило, в компаниях она ведётся вручную, потому что кейсы всё равно проходят через ваш внутренний фильтр.
Эту базу может вести один человек, но в идеале — несколько. Когда вы заходите в источники и начинаете сканировать какие-то интересные кейсы, фиксируйте их, заполняя такие столбцы:
— наименование кейса
— описание
— горизонт действия (когда, как вы считаете, он может повлиять на ваш продукт или бизнес)
— драйвер (какие технологии в этом кейсе используются, на какие мегатенденции он отвечает)
— барьер (что его может застопорить)
— STEEP (к какой основной отрасли — социальной, экологической, экономической, политической или технологической — он относится),
потребности (которые закрывает продукт из кейса)
— другие теги, которые вы разработаете сами.
Что делать дальше
Каждые 6−12 месяцев проводятся форсайт-сессии или креативные сессии с собранными кейсами. В это время вы смотрите:
— как развиваются выбранные мегатенденции
— как можно кластеризовать кейсы из базы данных
— какие тренды они подтверждают
— как найденные новые тренды могут повлиять на ваш продукт или компанию
— появились ли новые сигналы и тренды.
Исходя из этого принимаете решение: входите ли вы в этот новый тренд, интересен ли он вам.
Регулярный трендвотчинг помогает и при стратегических сессиях. На основе базы кейсов вы можете сложить картину мира в реальном времени. Это значит, что перед вами не только экспертное мнение ваших сотрудников, но и то, что происходит за пределами компании.
Это была заключительная мини-статья из серии про трендвотчинг. Ознакомиться со всеми по порядку можно в посте ниже.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
В процессе трендвотчинга сканирование — это ключевой этап, в ходе которого вы собираете информацию. Разберём, как проводить сканирование самостоятельно и на какие подводные камни обратить внимание.
Шаг 1. Выберите 5−6 мегатрендов
Их насчитывают от 150 до 500, поэтому, чтобы сузить круг выбора, можно воспользоваться одной из систем, где уже собраны 10−20 мегатрендов. Например, позаимствовать список можно у TrendWatching, Trend Hunter, TRENDONE или ZUKUNFTSINSTITUTE — он ещё более укрупняет мегатенденции, это удобно для новичков.
Шаг 2. Составьте список отраслей
В список отраслей, за которыми вы наблюдаете, войдут ваша отрасль и обязательно что-то выходящее за её рамки — либо смежная сфера, либо любая другая, интересная лично вам.
Шаг 3. Определите потребности аудитории и выделите сегменты
Ключевые потребности аудитории — это то, вокруг чего строится ваш продукт, какие задачи он выполняет. Здесь можно использовать разные методологии, например, Jobs To Be Done. На данном шаге важно определить, что и зачем вы делаете, какие потребности людей удовлетворяет ваш продукт или бизнес, чтобы понять, как он будет меняться.
Шаг 4. Определите ключевые технологии
Важно сканировать технологические тренды. Если вы не создаёте технологии, а просто используете их, то достаточно просто смотреть, что сейчас активно применяется и находится в стадии разработки.
Если же ваш бизнес связан с IT, нужно составлять свой технологический радар. В него могут войти:
— технологии, которые сейчас уже активно применяются
— технологии, которые сейчас находятся в стадии разработки и у которых есть высокая вероятность, что они выйдут на рынок
— технологии, о которых много говорят, но ещё мало применяют, т. н. подрывные технологии.
Если вы IT-стартап, это подразумевает, что вы расширяете круг технологий, и тогда нужно исследовать патентные базы (внесите их в список источников на следующем шаге).
Шаг 5. Составьте список источников
Выбирайте те источники, которым вы доверяете. Они помогут вам при регулярной работе: сканировании и формировании трендов, подтверждении гипотез на основании статистики и кейсов. Источниками могут быть журналы, сайты и т. д.
Шаг 6. Заполняйте базу данных
Чтобы вся информация была удобно собрана и всегда доступна, оформите базу данных. Как правило, в компаниях она ведётся вручную, потому что кейсы всё равно проходят через ваш внутренний фильтр.
Эту базу может вести один человек, но в идеале — несколько. Когда вы заходите в источники и начинаете сканировать какие-то интересные кейсы, фиксируйте их, заполняя такие столбцы:
— наименование кейса
— описание
— горизонт действия (когда, как вы считаете, он может повлиять на ваш продукт или бизнес)
— драйвер (какие технологии в этом кейсе используются, на какие мегатенденции он отвечает)
— барьер (что его может застопорить)
— STEEP (к какой основной отрасли — социальной, экологической, экономической, политической или технологической — он относится),
потребности (которые закрывает продукт из кейса)
— другие теги, которые вы разработаете сами.
Что делать дальше
Каждые 6−12 месяцев проводятся форсайт-сессии или креативные сессии с собранными кейсами. В это время вы смотрите:
— как развиваются выбранные мегатенденции
— как можно кластеризовать кейсы из базы данных
— какие тренды они подтверждают
— как найденные новые тренды могут повлиять на ваш продукт или компанию
— появились ли новые сигналы и тренды.
Исходя из этого принимаете решение: входите ли вы в этот новый тренд, интересен ли он вам.
Регулярный трендвотчинг помогает и при стратегических сессиях. На основе базы кейсов вы можете сложить картину мира в реальном времени. Это значит, что перед вами не только экспертное мнение ваших сотрудников, но и то, что происходит за пределами компании.
Это была заключительная мини-статья из серии про трендвотчинг. Ознакомиться со всеми по порядку можно в посте ниже.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Трендвотчинг: серия мини-статей по материалам мастер-класса Ольги Ерёминой «Идентификация рыночных трендов»
1️⃣ Мифы и правда о работе с трендами
2️⃣ Что такое тренд и каким он бывает
3️⃣ Качества эффективного трендвотчера
4️⃣ Как провести трендвотчинг-исследование в компании
5️⃣ Где взять идею привлекательной миссии компании
6️⃣ Как искать тренды
7️⃣ Как сделать трендвотчинг постоянной привычкой и не потратить на него всё своё время
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
1️⃣ Мифы и правда о работе с трендами
2️⃣ Что такое тренд и каким он бывает
3️⃣ Качества эффективного трендвотчера
4️⃣ Как провести трендвотчинг-исследование в компании
5️⃣ Где взять идею привлекательной миссии компании
6️⃣ Как искать тренды
7️⃣ Как сделать трендвотчинг постоянной привычкой и не потратить на него всё своё время
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
⚡️ Продолжаем делиться полезным с Лектория Стратегической мастерской
Запускаем серию заметок о конкурентной разведке по материалам мастер-класса Надежды Назаровой, на тот момент — Head of Product в SemRush.
О чём расскажем
— что такое конкурентная разведка
— как оценить потенциал рынка в цифрах
— как проанализировать конкурентов всех типов
Мини-выпуск №1👇
Цели: когда нужен анализ конкурентной среды?
В международной практике конкурентная разведка (Competitive Intelligence) подразумевает чуть больше, чем просто анализ рынка и анализ конкурентов.
Обычно компании проводят конкурентную разведку, когда собираются:
✔️ запустить новый продукт или выйти на новый рынок
✔️ оценить своё положение на рынке
✔️ увидеть потенциальные возможности или риски
✔️ перенять успешные практики конкурентов
Цель 1 — Вывод продукта из застоя или падения
Если долго игнорировать конкурентную ситуацию, продукт неизбежно попадает в зону застоя и, в конце концов, начинает терять аудиторию.
Первые признаки необходимости анализа появляются, когда рост продукта замедляется по отношению к росту рынка. Это повод более внимательно проанализировать внешнюю среду и понять:
— к кому идут новые клиенты, если рынок растёт быстрее?
— куда уходят наши клиенты?
— какие возможности мы упускаем?
— какие ещё угрозы нас ждут впереди?
Цель 2 — Удержание позиций продукта
Компании с выстроенными процессами управления продуктами не дожидаются застоя или потери клиентов и действуют проактивно. В таком случае в результате проведенной конкурентной разведки получится:
— увидеть потенциальные риски (угрозы) до того, как это скажется на финансовых или других показателях продукта
— перенять успешные практики конкурентов
— использовать открывающиеся возможности на рынке
Цель 3 — Запуск нового продукта или освоение нового рынка
Часто замедление роста обусловлено в том числе объективным насыщением рынка. Тогда проактивное поведение на рынке связано с целью поиска и выхода на новую для продукта целевую аудиторию или с целью создания нового продукта. Если компания хочет создать новый продукт, она начинает с исследования: существует ли рынок этого продукта, будет ли кто-то покупать его.
Пример
Компания занимается «умными» домофонами для многоквартирных домов. Такой домофон умеет распознавать по лицу владельцев квартир, а также их родственников и друзей.
Компания запланировала запустить продукт в Индии, для неё это новый рынок. И при первом приближении казалось, что рынок там огромный, многоквартирных домов в Индии много.
Однако при более детальном исследовании оказалось, что функцию умного домофона выполнял консьерж-индус, который знал в лицо всех жителей дома и их близких. И платить ему было гораздо дешевле, чем обслуживать «умный» домофон.
Как бы ни был замечателен продукт, аудитория может быть не готова его покупать. Чтобы избежать подобных неожиданностей, проводят конкурентную разведку. Кто мог предсказать, что конкурентом «умного» домофона окажется консьерж?
Что такое Competitive Intelligence?
Это анализ конкурентной среды, в которой существует компания. Конкурентная разведка даёт дополнительную информацию людям, принимающим решения, чтобы минимизировать риски от последствий этих решений.
Конкурентная разведка позволяет узнать:
— кто ваши конкуренты, то есть кто ещё продаёт этой же самой аудитории тот же самый (или похожий) продукт?
— какие силы влияют на вас, на ваших конкурентов, на вашу потенциальную и существующую аудиторию?
В следующем выпуске расскажем о задачах и этапах анализа конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Запускаем серию заметок о конкурентной разведке по материалам мастер-класса Надежды Назаровой, на тот момент — Head of Product в SemRush.
О чём расскажем
— что такое конкурентная разведка
— как оценить потенциал рынка в цифрах
— как проанализировать конкурентов всех типов
Мини-выпуск №1👇
Цели: когда нужен анализ конкурентной среды?
В международной практике конкурентная разведка (Competitive Intelligence) подразумевает чуть больше, чем просто анализ рынка и анализ конкурентов.
Обычно компании проводят конкурентную разведку, когда собираются:
✔️ запустить новый продукт или выйти на новый рынок
✔️ оценить своё положение на рынке
✔️ увидеть потенциальные возможности или риски
✔️ перенять успешные практики конкурентов
Цель 1 — Вывод продукта из застоя или падения
Если долго игнорировать конкурентную ситуацию, продукт неизбежно попадает в зону застоя и, в конце концов, начинает терять аудиторию.
Первые признаки необходимости анализа появляются, когда рост продукта замедляется по отношению к росту рынка. Это повод более внимательно проанализировать внешнюю среду и понять:
— к кому идут новые клиенты, если рынок растёт быстрее?
— куда уходят наши клиенты?
— какие возможности мы упускаем?
— какие ещё угрозы нас ждут впереди?
Цель 2 — Удержание позиций продукта
Компании с выстроенными процессами управления продуктами не дожидаются застоя или потери клиентов и действуют проактивно. В таком случае в результате проведенной конкурентной разведки получится:
— увидеть потенциальные риски (угрозы) до того, как это скажется на финансовых или других показателях продукта
— перенять успешные практики конкурентов
— использовать открывающиеся возможности на рынке
Цель 3 — Запуск нового продукта или освоение нового рынка
Часто замедление роста обусловлено в том числе объективным насыщением рынка. Тогда проактивное поведение на рынке связано с целью поиска и выхода на новую для продукта целевую аудиторию или с целью создания нового продукта. Если компания хочет создать новый продукт, она начинает с исследования: существует ли рынок этого продукта, будет ли кто-то покупать его.
Пример
Компания занимается «умными» домофонами для многоквартирных домов. Такой домофон умеет распознавать по лицу владельцев квартир, а также их родственников и друзей.
Компания запланировала запустить продукт в Индии, для неё это новый рынок. И при первом приближении казалось, что рынок там огромный, многоквартирных домов в Индии много.
Однако при более детальном исследовании оказалось, что функцию умного домофона выполнял консьерж-индус, который знал в лицо всех жителей дома и их близких. И платить ему было гораздо дешевле, чем обслуживать «умный» домофон.
Как бы ни был замечателен продукт, аудитория может быть не готова его покупать. Чтобы избежать подобных неожиданностей, проводят конкурентную разведку. Кто мог предсказать, что конкурентом «умного» домофона окажется консьерж?
Что такое Competitive Intelligence?
Это анализ конкурентной среды, в которой существует компания. Конкурентная разведка даёт дополнительную информацию людям, принимающим решения, чтобы минимизировать риски от последствий этих решений.
Конкурентная разведка позволяет узнать:
— кто ваши конкуренты, то есть кто ещё продаёт этой же самой аудитории тот же самый (или похожий) продукт?
— какие силы влияют на вас, на ваших конкурентов, на вашу потенциальную и существующую аудиторию?
В следующем выпуске расскажем о задачах и этапах анализа конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Задачи конкурентной разведки
Вторая заметка об анализе конкурентов по материалам мастер-класса Надежды Назаровой в нашем Лектории.
Первая — здесь.
В процессе конкурентной разведки мы анализируем следующие элементы:
✔️ Рынок в целом: что такое наш рынок? какой его размер? что на нём происходит?
✔️ Игроки и конкуренты: кто наши прямые конкуренты? что они делают? какое место занимают на рынке? Кто еще влияет или собирается войти и влиять на рынок: производители альтернатив (непрямые конкуренты), регуляторы, внешние игроки и др.
✔️ Продукты, представленные на этом рынке (Battle Cards продуктов).
✔️ Каналы привлечения, которые существуют на этом рынке.
✔️ Jobs To Be Done (JTBD), которые закрывают конкуренты, а также другие JTBD, которые в принципе присутствуют на рынке.
✔️ Клиенты и потенциальные пользователи.
Сейчас мы затронем только первые два элемента: рынок и конкурентов.
Основные этапы конкурентной разведки
1️⃣ Анализ рынка: смотрим на рынок в целом, понимаем общую картину.
2️⃣ Анализ ниши: спускаемся на уровень ниже, смотрим конкретную нишу, в которой работаем. Компания никогда не работает на весь рынок.
3️⃣ Анализ конкурентов: в конкретной нише анализируем ТОП самых сильных, успешных конкурентов.
Частая ошибка на этом этапе — анализировать всех конкурентов. Их может быть слишком много — не стоит тратить время.
4️⃣ GAP-анализ: все метрики, которые мы нашли, сравниваем со своим продуктом. Так будем понимать, где у нашего продукта или компании находятся зоны роста, в каком направлении следует развиваться.
И часто у компаний возникает проблема: как понять, что этот рынок — наш?
Что есть рынок? Как его описать?
С точки зрения анализа конкурентной среды, рынок — совокупность конкурентов, которые борются за внимание целевой аудитории в определенной географической или другой локации. Этого определения будет достаточно, чтобы понять, что мы анализируем.
Пример
🔸 Альфа-Банк, интернет-банк для физлиц.
Аудитория — мы с вами.
Кто борется за аудиторию? Все банки, которые существуют и работают на физлица.
🔸 Яндекс Спорт, агрегатор спортивных новостей.
Аудитория — это люди, которые интересуются спортом.
Кто борется за привлечение внимания людей? Новостные каналы, все новостные интернет-ресурсы, сами спортивные площадки и их новостные разделы.
То есть, чтобы описать рынок, сначала нужно понять, кто ваша аудитория и какова географическая локация, в которой вы работаете, а также — кто ваши конкуренты.
⚙️ Есть простая формула, которая поможет описать ваш рынок:
Мой рынок — это те ___ (целевая аудитория),
кто ___ (решает какую-то задачу / JBTD),
кто живет / работает в ___ (географическая местность).
Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с ___ (конкуренты по разным сегментам).
Важно прописать конкурентов именно по конкретным сегментам, потому что вы никогда не боретесь со всеми конкурентами одновременно.
В следующей заметке — о том, как оценить потенциал рынка.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Вторая заметка об анализе конкурентов по материалам мастер-класса Надежды Назаровой в нашем Лектории.
Первая — здесь.
В процессе конкурентной разведки мы анализируем следующие элементы:
✔️ Рынок в целом: что такое наш рынок? какой его размер? что на нём происходит?
✔️ Игроки и конкуренты: кто наши прямые конкуренты? что они делают? какое место занимают на рынке? Кто еще влияет или собирается войти и влиять на рынок: производители альтернатив (непрямые конкуренты), регуляторы, внешние игроки и др.
✔️ Продукты, представленные на этом рынке (Battle Cards продуктов).
✔️ Каналы привлечения, которые существуют на этом рынке.
✔️ Jobs To Be Done (JTBD), которые закрывают конкуренты, а также другие JTBD, которые в принципе присутствуют на рынке.
✔️ Клиенты и потенциальные пользователи.
Сейчас мы затронем только первые два элемента: рынок и конкурентов.
Основные этапы конкурентной разведки
1️⃣ Анализ рынка: смотрим на рынок в целом, понимаем общую картину.
2️⃣ Анализ ниши: спускаемся на уровень ниже, смотрим конкретную нишу, в которой работаем. Компания никогда не работает на весь рынок.
3️⃣ Анализ конкурентов: в конкретной нише анализируем ТОП самых сильных, успешных конкурентов.
Частая ошибка на этом этапе — анализировать всех конкурентов. Их может быть слишком много — не стоит тратить время.
4️⃣ GAP-анализ: все метрики, которые мы нашли, сравниваем со своим продуктом. Так будем понимать, где у нашего продукта или компании находятся зоны роста, в каком направлении следует развиваться.
И часто у компаний возникает проблема: как понять, что этот рынок — наш?
Что есть рынок? Как его описать?
С точки зрения анализа конкурентной среды, рынок — совокупность конкурентов, которые борются за внимание целевой аудитории в определенной географической или другой локации. Этого определения будет достаточно, чтобы понять, что мы анализируем.
Пример
🔸 Альфа-Банк, интернет-банк для физлиц.
Аудитория — мы с вами.
Кто борется за аудиторию? Все банки, которые существуют и работают на физлица.
🔸 Яндекс Спорт, агрегатор спортивных новостей.
Аудитория — это люди, которые интересуются спортом.
Кто борется за привлечение внимания людей? Новостные каналы, все новостные интернет-ресурсы, сами спортивные площадки и их новостные разделы.
То есть, чтобы описать рынок, сначала нужно понять, кто ваша аудитория и какова географическая локация, в которой вы работаете, а также — кто ваши конкуренты.
⚙️ Есть простая формула, которая поможет описать ваш рынок:
Мой рынок — это те ___ (целевая аудитория),
кто ___ (решает какую-то задачу / JBTD),
кто живет / работает в ___ (географическая местность).
Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с ___ (конкуренты по разным сегментам).
Важно прописать конкурентов именно по конкретным сегментам, потому что вы никогда не боретесь со всеми конкурентами одновременно.
В следующей заметке — о том, как оценить потенциал рынка.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Как оценить потенциал рынка?
Третья заметка из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды?
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
Оценить потенциал рынка — значит узнать, сколько на рынке возможных пользователей вашего продукта. Рассчитываем по TAM-SAM-SOM:
🔘 TAM (Total Addressable Market) — общий объём целевого рынка
🔘 SAM (Serviceable Addressable Market) — доступный объём рынка
🔘 SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объём рынка
Эти данные бывают нужны, чтобы посчитать юнит-экономику — либо для инвестора, либо для вашего непосредственного начальника, чтобы показать потенциал вашей идеи.
TAM (Total Addressable Market)
Допустим, мы делаем приложение для владельцев котов, чтобы люди могли друг с другом знакомиться на почве любви к котам. А как посчитать общий объем рынка (TAM)?
Находим, что 146 млн человек — это население России и по статистике 59% населения России имеют дома кота.
Получаем потенциальный рынок 89,14 млн человек — те, кто в России живёт с пушистым, то есть общий объем нашего рынка.
Кажется, что рынок большой, но так ли это на самом деле? Возникают ограничения:
➖ не учитывается возраст владельцев котов
➖ у одного кота может быть несколько владельцев (семья) и др.
Обычно с расчётом ТАМ не возникает проблем. С SAM и SOM — сложнее. Нет единого правила, как отсекать аудиторию. Необходим баланс. SAM и SOM — это всегда про ваши амбиции.
Причем нас интересует именно SOM. Это те цифры, с которыми можно экспериментировать: где-то больше аудитории отсечь, где-то, наоборот, сделать допущения.
Однако слишком преувеличивать цифры не стоит. Если продукт на перспективу и в ближайшие 3 года большого притока клиентов не будет, то уже спустя год инвесторы, которые видели большие параметры SOM, спросят: где пользователи?
SAM (Serviceable Addressable Market)
Как мы можем ограничивать SAM, рынок, до которого реально можем дотянуться:
✔️ по географии
✔️ по монетизации (по доходу или сколько люди из ЦА в среднем тратят на продукты вашей ниши, то есть готовы ли люди потратить деньги на ваш продукт и есть ли у них требуемая сумма)
✔️ по дистрибуции (например, сколько людей из ЦА всего рынка пользуются мобильными приложениями)
✔️ по технологии (например, сколько людей пользуются айфоном)
В сфере В2В проще: можно посмотреть, сколько всего в географическом сегменте компаний, которые могут стать вашими клиентами.
SOM (Serviceable & Obtainable Market)
SOM — доля рынка, которую вы реалистично сможете занять. Как правило, это ваше предположение и оно зависит от того:
❓ есть ли конкуренты, насколько агрессивная конкуренция
❓ насколько длинный жизненный цикл сделки, срок пользования и частота покупок
❓ есть ли объективная реальность, то есть насколько ваш продукт будет интересен (тренды) и насколько активно и умело вы будете его продвигать
В SOM, как правило, остаётся до 5% от всей аудитории. Может быть больше, если вы работаете в рамках экосистемы или у вас есть административный ресурс — тогда вы можете уверенно сказать, что заберёте 70% рынка. В случае свободной конкуренции у вас будет 1–5%, а у маленьких компаний и стартапов — до 1%.
В следующей мини-статье разберём оценку потенциала и анализ рыночных трендов на конкретных примерах.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Третья заметка из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды?
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
Оценить потенциал рынка — значит узнать, сколько на рынке возможных пользователей вашего продукта. Рассчитываем по TAM-SAM-SOM:
🔘 TAM (Total Addressable Market) — общий объём целевого рынка
🔘 SAM (Serviceable Addressable Market) — доступный объём рынка
🔘 SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объём рынка
Эти данные бывают нужны, чтобы посчитать юнит-экономику — либо для инвестора, либо для вашего непосредственного начальника, чтобы показать потенциал вашей идеи.
TAM (Total Addressable Market)
Допустим, мы делаем приложение для владельцев котов, чтобы люди могли друг с другом знакомиться на почве любви к котам. А как посчитать общий объем рынка (TAM)?
Находим, что 146 млн человек — это население России и по статистике 59% населения России имеют дома кота.
Получаем потенциальный рынок 89,14 млн человек — те, кто в России живёт с пушистым, то есть общий объем нашего рынка.
Кажется, что рынок большой, но так ли это на самом деле? Возникают ограничения:
➖ не учитывается возраст владельцев котов
➖ у одного кота может быть несколько владельцев (семья) и др.
Обычно с расчётом ТАМ не возникает проблем. С SAM и SOM — сложнее. Нет единого правила, как отсекать аудиторию. Необходим баланс. SAM и SOM — это всегда про ваши амбиции.
Причем нас интересует именно SOM. Это те цифры, с которыми можно экспериментировать: где-то больше аудитории отсечь, где-то, наоборот, сделать допущения.
Однако слишком преувеличивать цифры не стоит. Если продукт на перспективу и в ближайшие 3 года большого притока клиентов не будет, то уже спустя год инвесторы, которые видели большие параметры SOM, спросят: где пользователи?
SAM (Serviceable Addressable Market)
Как мы можем ограничивать SAM, рынок, до которого реально можем дотянуться:
✔️ по географии
✔️ по монетизации (по доходу или сколько люди из ЦА в среднем тратят на продукты вашей ниши, то есть готовы ли люди потратить деньги на ваш продукт и есть ли у них требуемая сумма)
✔️ по дистрибуции (например, сколько людей из ЦА всего рынка пользуются мобильными приложениями)
✔️ по технологии (например, сколько людей пользуются айфоном)
В сфере В2В проще: можно посмотреть, сколько всего в географическом сегменте компаний, которые могут стать вашими клиентами.
SOM (Serviceable & Obtainable Market)
SOM — доля рынка, которую вы реалистично сможете занять. Как правило, это ваше предположение и оно зависит от того:
❓ есть ли конкуренты, насколько агрессивная конкуренция
❓ насколько длинный жизненный цикл сделки, срок пользования и частота покупок
❓ есть ли объективная реальность, то есть насколько ваш продукт будет интересен (тренды) и насколько активно и умело вы будете его продвигать
В SOM, как правило, остаётся до 5% от всей аудитории. Может быть больше, если вы работаете в рамках экосистемы или у вас есть административный ресурс — тогда вы можете уверенно сказать, что заберёте 70% рынка. В случае свободной конкуренции у вас будет 1–5%, а у маленьких компаний и стартапов — до 1%.
В следующей мини-статье разберём оценку потенциала и анализ рыночных трендов на конкретных примерах.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Пример оценки рыночного потенциала
Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
TAM (Total Addressable Market)
🔹 Исходные данные
Мы делаем приложение для владельцев котов и кошек. ЦА — котовладельцы РФ. Приложение будет сначала для iOS.
🔹 Описание рынка по формуле
Мой рынок — это владельцы котов и кошек, которые хотят найти своему котику пару, хотят познакомиться с другими владельцами котов и которые живут в России. Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с Avito (прямой конкурент), с сервисами онлайн-знакомств (косвенный конкурент).
Согласно Statista, всего в России 59% населения имеют дома кота. Население РФ составляет 146 млн человек. Наш потенциальный ТАМ-рынок: 89,14 млн человек.
SAM (Serviceable Addressable Market)
Прописываем ограничения:
— по географии — РФ
— по технологии — iOS
— по уровню доходов — 45 000 руб/мес
— по возрасту — 15+ лет.
Ищем нужные статистические данные и срезаем с цифры ТАМ все введённые ограничения.
Смотрим распределение населения по возрасту (Росстат, 2019, млн чел):
✔️ Моложе трудоспособного населения до 15 лет — 27,430
✔️ Трудоспособное население — 81,362
✔️ Старше трудоспособного населения до 15 лет — 37,989
Учитываем пенсионеров, потому что они тоже тратятся на домашних животных.
🔸 Ограничиваем по возрасту:
(81 млн + 38 млн) * 59% = 70,210 млн чел.
В России пользуются iOS 26% людей, а Android — 73% (Bloomberg).
🔸 Ограничиваем по технологии:
70,210 млн * 26% = 18,255 млн чел.
Уровень доходов более 45 000 руб/мес — у 24% населения (Росстат).
🔸 Ограничиваем по монетизации:
18,255 млн * 24% = 4,381 млн чел.
Получаем 4 млн человек. Дальше можно с этими цифрами ещё поработать: увеличить возраст или наоборот, не считать пенсионеров. Можно разделить кол-во человек на 3, если, например, найти статистику, что в среднем на одну семью из 3 человек приходится один кот.
В результате этого расчета вы получите цифру рынка, который вам потенциально доступен.
SOM (Serviceable & Obtainable Market)
Оцениваем, сколько пользователей реально сможем получить. Мы учитываем:
— прямых конкурентов: в РФ конкурентов нет, за рубежом — Tindog, Tabby Dates
— косвенных конкурентов: Tinder и т.п.
— востребованность в знакомствах: 5% (по среднему сценарию)
Срезаем часть аудитории по ограничению востребованности, получаем 207 000 чел.
С учетом конкуренции с непрямыми конкурентами приложение потенциально установит себе 10% человек (по среднему сценарию). Получаем 20 700 человек.
По данным Tinder, потенциальная монетизация составит 12% — получим 2,484 млн чел. То есть примерно такой объем рынка мы и можем использовать.
После расчёта SAM и SOM нужно посмотреть тренды, которые присутствуют на этом рынке, чтобы использовать их в продукте.
Тренды исследуем с двух сторон:
— со стороны аудитории (что происходит в отрасли, чем интересуется аудитория)
— со стороны продуктовой категории (что происходит внутри вашей ниши, похожих продуктов, как они развиваются)
Примеры
🔹 Компания занимается ABM-маркетингом на B2B аудиторию. Менеджеры по продажам лично приезжают к клиентам. Когда пандемия ограничила доступ к потенциальным клиентам, спрос на ABM-маркетинг резко вырос. Пандемия — тренд, вокруг которого выросли услуги компании.
🔹 Наш продукт зависим от Apple. Чтобы не пропустить тренд, мы внимательно следим за теми обновлениями, которые Apple собирается выпустить.
Тренды можно найти по самым популярным новостям индустрии, искать через Google Trends: когда вводите ключевые слова, открывается график запросов по этому слову, и вы смотрите на пики и провалы: в пике что-то произошло. Если найти что именно — вероятно, вы найдёте какой-то тренд.
Глубже погрузиться в тему трендвотчинга вам поможет наша серия мини-статей.
Далее расскажем, как определить своих конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
TAM (Total Addressable Market)
🔹 Исходные данные
Мы делаем приложение для владельцев котов и кошек. ЦА — котовладельцы РФ. Приложение будет сначала для iOS.
🔹 Описание рынка по формуле
Мой рынок — это владельцы котов и кошек, которые хотят найти своему котику пару, хотят познакомиться с другими владельцами котов и которые живут в России. Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с Avito (прямой конкурент), с сервисами онлайн-знакомств (косвенный конкурент).
Согласно Statista, всего в России 59% населения имеют дома кота. Население РФ составляет 146 млн человек. Наш потенциальный ТАМ-рынок: 89,14 млн человек.
SAM (Serviceable Addressable Market)
Прописываем ограничения:
— по географии — РФ
— по технологии — iOS
— по уровню доходов — 45 000 руб/мес
— по возрасту — 15+ лет.
Ищем нужные статистические данные и срезаем с цифры ТАМ все введённые ограничения.
Смотрим распределение населения по возрасту (Росстат, 2019, млн чел):
✔️ Моложе трудоспособного населения до 15 лет — 27,430
✔️ Трудоспособное население — 81,362
✔️ Старше трудоспособного населения до 15 лет — 37,989
Учитываем пенсионеров, потому что они тоже тратятся на домашних животных.
🔸 Ограничиваем по возрасту:
(81 млн + 38 млн) * 59% = 70,210 млн чел.
В России пользуются iOS 26% людей, а Android — 73% (Bloomberg).
🔸 Ограничиваем по технологии:
70,210 млн * 26% = 18,255 млн чел.
Уровень доходов более 45 000 руб/мес — у 24% населения (Росстат).
🔸 Ограничиваем по монетизации:
18,255 млн * 24% = 4,381 млн чел.
Получаем 4 млн человек. Дальше можно с этими цифрами ещё поработать: увеличить возраст или наоборот, не считать пенсионеров. Можно разделить кол-во человек на 3, если, например, найти статистику, что в среднем на одну семью из 3 человек приходится один кот.
В результате этого расчета вы получите цифру рынка, который вам потенциально доступен.
SOM (Serviceable & Obtainable Market)
Оцениваем, сколько пользователей реально сможем получить. Мы учитываем:
— прямых конкурентов: в РФ конкурентов нет, за рубежом — Tindog, Tabby Dates
— косвенных конкурентов: Tinder и т.п.
— востребованность в знакомствах: 5% (по среднему сценарию)
Срезаем часть аудитории по ограничению востребованности, получаем 207 000 чел.
С учетом конкуренции с непрямыми конкурентами приложение потенциально установит себе 10% человек (по среднему сценарию). Получаем 20 700 человек.
По данным Tinder, потенциальная монетизация составит 12% — получим 2,484 млн чел. То есть примерно такой объем рынка мы и можем использовать.
После расчёта SAM и SOM нужно посмотреть тренды, которые присутствуют на этом рынке, чтобы использовать их в продукте.
Тренды исследуем с двух сторон:
— со стороны аудитории (что происходит в отрасли, чем интересуется аудитория)
— со стороны продуктовой категории (что происходит внутри вашей ниши, похожих продуктов, как они развиваются)
Примеры
🔹 Компания занимается ABM-маркетингом на B2B аудиторию. Менеджеры по продажам лично приезжают к клиентам. Когда пандемия ограничила доступ к потенциальным клиентам, спрос на ABM-маркетинг резко вырос. Пандемия — тренд, вокруг которого выросли услуги компании.
🔹 Наш продукт зависим от Apple. Чтобы не пропустить тренд, мы внимательно следим за теми обновлениями, которые Apple собирается выпустить.
Тренды можно найти по самым популярным новостям индустрии, искать через Google Trends: когда вводите ключевые слова, открывается график запросов по этому слову, и вы смотрите на пики и провалы: в пике что-то произошло. Если найти что именно — вероятно, вы найдёте какой-то тренд.
Глубже погрузиться в тему трендвотчинга вам поможет наша серия мини-статей.
Далее расскажем, как определить своих конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Стратегическая мастерская открывает свои двери
Приходите познакомиться с нашим подходом к обучению, задать вопросы и оценить перспективы участия в интенсиве по разработке стратегии цифрового продукта.
Интенсивный курс стартует 17 октября. Хотя это уже шестой запуск Стратегической мастерской, учитывая обстоятельства, не можем обещать, что 7-й поток будет скоро.
Поэтому приглашаем в мастерскую освоить инструменты и унести с собой, чтобы сделать их лучше :)
Ждём вас на онлайн-встрече сегодня, 13 октября, в 19:00 МСК.
Обсудим, кратко изучим:
— эволюционную и подрывную стратегию продуктов
— рыночную динамику
— виды стратегий в компании и их временные горизонты
➡️ Регистрация на День открытых дверей
Приходите познакомиться с нашим подходом к обучению, задать вопросы и оценить перспективы участия в интенсиве по разработке стратегии цифрового продукта.
Интенсивный курс стартует 17 октября. Хотя это уже шестой запуск Стратегической мастерской, учитывая обстоятельства, не можем обещать, что 7-й поток будет скоро.
Поэтому приглашаем в мастерскую освоить инструменты и унести с собой, чтобы сделать их лучше :)
Ждём вас на онлайн-встрече сегодня, 13 октября, в 19:00 МСК.
Обсудим, кратко изучим:
— эволюционную и подрывную стратегию продуктов
— рыночную динамику
— виды стратегий в компании и их временные горизонты
➡️ Регистрация на День открытых дверей
Определяем своих конкурентов
Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
4. Определение рыночного потенциала на примерах
Многие компании часто не знают самых опасных своих конкурентов и, выводя продукт на рынок, сталкиваются со сложностями в продвижении и продажах. Рассмотрим, каких конкурентов нужно знать и каких подводных камней можно избежать, проведя конкурентный анализ.
Чаще всего, когда мы описываем конкурентов, мы говорим о прямых конкурентах и забываем об остальных. Разберёмся по порядку.
Есть 4 типа конкурентов:
— ближайшие (прямые) конкуренты за аудиторию
— косвенные конкуренты
— конкуренты компании в целом (экосистемы)
— конкуренты за каналы привлечения
Также стоит изучить общую информацию об индустрии и трендах, они тоже характеризуют среду, в которой развивается компания или продукт.
Прямые конкуренты
Сначала вы описываете своих прямых конкурентов. Это те, кто делает ровно тот же продукт, оказывают ту же услугу, что и вы. Прямые конкуренты подсматривают друг у друга маркетинговые ходы, а менеджеры по продажам часто сравнивают их продукты.
Пример:
— Для Райффайзен банка прямые конкуренты — Тинькофф, Альфа банк и другие. Для Яндекс такси — Uber, Таксовичкофф.
Косвенные конкуренты
Косвенных конкурентов мы определяем по JBTD, то есть они помогают людям решать ту же проблему, что и ваш продукт.
Пример:
— Depositphotos — ресурс по поиску картинок. Его косвенный конкурент — любая поисковая система: Яндекс (визуальный поиск) или Google.
— Все приложения по тайм-менеджменту конкурируют с производителями бумажных блокнотов. Здесь задача пользователя — организовать мысли, написать список дел или вести заметки.
Косвенных конкурентов нужно учитывать обязательно, потому что они могут вас не пустить на рынок, особенно если для вас это новый рынок или у вас инновационный продукт.
Конкуренты компании в целом
Это экосистемы, многопродуктовые компании и супераппы (super app), которые растут в последнее время.
Экосистемы пытаются своими сервисами закрыть все сферы потребления своих пользователей. Обычно они имеют много ресурсов и большую базу клиентов.
Поэтому если вы Product какого-то небольшого продукта, то обязательно проверьте планы на запуск похожих продуктов у экосистем. Это сделать несложно: их стратегии на несколько лет вперёд есть в открытом доступе.
Пример:
— МТС как мобильный оператор, предлагающий «умные» домофоны VS компания по установке домофонов.
Конкуренты за каналы привлечения
Помимо того, чтобы создать продукт, его нужно продвинуть на рынок и продать. То есть компания заранее думает о привлечении пользователей и том, как потом растить их количество.
В ходе анализа рынка нужно проанализировать, какие конкуренты будут у вас в каналах привлечения, а это могут быть совсем не очевидные конкуренты, о которых вы не задумывались.
Конкуренты за каналы привлечения — это компании, которые таргетируются на ту же аудиторию, что и вы. При этом они не конкурируют с вами по продукту, монетизируются по-другому, но долю трафика занимают там же, где и вы планируете продвигать продукт.
Пример:
— Стартап путешествий по России VS Booking VS Google VS Аэрофлоты.
Конкуренты за каналы привлечения самые опасные именно потому, что про них забывают. Начинаются проблемы с продвижением продукта. Поэтому очень важно понимать, с кем вы конкурируете за привлечение пользователей, как в платных каналах, так и в бесплатных.
В следующей и заключительной заметке из серии — об инструментах поиска конкурентов и сегментации конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
4. Определение рыночного потенциала на примерах
Многие компании часто не знают самых опасных своих конкурентов и, выводя продукт на рынок, сталкиваются со сложностями в продвижении и продажах. Рассмотрим, каких конкурентов нужно знать и каких подводных камней можно избежать, проведя конкурентный анализ.
Чаще всего, когда мы описываем конкурентов, мы говорим о прямых конкурентах и забываем об остальных. Разберёмся по порядку.
Есть 4 типа конкурентов:
— ближайшие (прямые) конкуренты за аудиторию
— косвенные конкуренты
— конкуренты компании в целом (экосистемы)
— конкуренты за каналы привлечения
Также стоит изучить общую информацию об индустрии и трендах, они тоже характеризуют среду, в которой развивается компания или продукт.
Прямые конкуренты
Сначала вы описываете своих прямых конкурентов. Это те, кто делает ровно тот же продукт, оказывают ту же услугу, что и вы. Прямые конкуренты подсматривают друг у друга маркетинговые ходы, а менеджеры по продажам часто сравнивают их продукты.
Пример:
— Для Райффайзен банка прямые конкуренты — Тинькофф, Альфа банк и другие. Для Яндекс такси — Uber, Таксовичкофф.
Косвенные конкуренты
Косвенных конкурентов мы определяем по JBTD, то есть они помогают людям решать ту же проблему, что и ваш продукт.
Пример:
— Depositphotos — ресурс по поиску картинок. Его косвенный конкурент — любая поисковая система: Яндекс (визуальный поиск) или Google.
— Все приложения по тайм-менеджменту конкурируют с производителями бумажных блокнотов. Здесь задача пользователя — организовать мысли, написать список дел или вести заметки.
Косвенных конкурентов нужно учитывать обязательно, потому что они могут вас не пустить на рынок, особенно если для вас это новый рынок или у вас инновационный продукт.
Конкуренты компании в целом
Это экосистемы, многопродуктовые компании и супераппы (super app), которые растут в последнее время.
Экосистемы пытаются своими сервисами закрыть все сферы потребления своих пользователей. Обычно они имеют много ресурсов и большую базу клиентов.
Поэтому если вы Product какого-то небольшого продукта, то обязательно проверьте планы на запуск похожих продуктов у экосистем. Это сделать несложно: их стратегии на несколько лет вперёд есть в открытом доступе.
Пример:
— МТС как мобильный оператор, предлагающий «умные» домофоны VS компания по установке домофонов.
Конкуренты за каналы привлечения
Помимо того, чтобы создать продукт, его нужно продвинуть на рынок и продать. То есть компания заранее думает о привлечении пользователей и том, как потом растить их количество.
В ходе анализа рынка нужно проанализировать, какие конкуренты будут у вас в каналах привлечения, а это могут быть совсем не очевидные конкуренты, о которых вы не задумывались.
Конкуренты за каналы привлечения — это компании, которые таргетируются на ту же аудиторию, что и вы. При этом они не конкурируют с вами по продукту, монетизируются по-другому, но долю трафика занимают там же, где и вы планируете продвигать продукт.
Пример:
— Стартап путешествий по России VS Booking VS Google VS Аэрофлоты.
Конкуренты за каналы привлечения самые опасные именно потому, что про них забывают. Начинаются проблемы с продвижением продукта. Поэтому очень важно понимать, с кем вы конкурируете за привлечение пользователей, как в платных каналах, так и в бесплатных.
В следующей и заключительной заметке из серии — об инструментах поиска конкурентов и сегментации конкурентов.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Инструменты поиска конкурентов. Сегментация конкурентов
Заключительная заметка из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие выпуски:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
4. Определение рыночного потенциала на примерах
5. Определение конкурентов
Найти конкурентов не всегда получается быстро, особенно если вы запускаете продукт на иностранном рынке. Вы можете не знать особенностей зарубежного рынка или просто иностранного языка.
Можно искать вручную, но самый простой способ — через специальные сервисы:
— Similarweb
— SEMrush (только для американского рынка)
— Metrica.guru
— Builtwith
— Brandwatch
Сегментация конкурентов: Gartner-квадрант
Метод ленивого продакта — сегментировать по Gartner-квадранту, потому что этот процесс потом можно автоматизировать. Его называют «магическим квадрантом», это отчёт с анализом сегментов рынка, который включает изображение с распределением поставщиков по указанным четвертям.
Квадрант помогает:
— сузить фокус исследования
— разобраться, за счёт чего кто-то успешен, а кто-то нет
— найти угрозы и возможности
Агентство Gartner ежегодно выпускает готовые квадранты. Ваша задача — найти готовое исследование в своей индустрии и посмотреть, кто из ваших конкурентов включён в этот квадрант.
Это будут ТОП-бренды международного уровня, но для многих компаний и этого будет достаточно. А если вы работаете только на российском рынке, то это станет для вас источником вдохновения — то, что делают ваши глобальные конкуренты, вы всегда можете адаптировать под себя.
Gartner-квадрант делит весь рынок на сегменты по лидерству.
Niche Players. Их доля рынка мала, роста нет, то есть опасности не представляют. Работают локально и, скорее всего, не имеют потенциала к масштабированию.
Game Changers. Компании с маленькой долей рынка, но большим ростом. Очень занимательный сегмент, их надо подробно анализировать на предмет причин роста. Варианты, как правило, следующие:
стартапы на инвестициях успешные за счёт новых технологий или новых бизнес-моделей;
лидирующие на других территориальных или продуктовых рынках компании захватывающий ваш имеющий «бездонный бюджет» родительского бизнеса.
Leaders. Крупные компании с сильным брендом. Их продукт хорошо знаком вашей общей аудитории, возможно, даже ассоциируется с Job To Be Done, которые вы закрываете. Имеют большую долю рынка и продолжают хорошо расти. Совет по анализу квадранта: нужно проанализировать на предмет того, что обеспечивает им рост. Важен продукт и его конфигурации, каналы привлечения клиентов, маркетинговые месседжи и то, что они описывают как своё преимущество, а также источники денег (привлечённые инвестиции, отчёты открытых компаний).
Established Players. Бренд также хорошо знаком клиентам, как у лидеров, продукт также понятен и хорошо известен. Доля рынка большая, но роста нет, а возможно, доля уменьшается. Эти компании в какой-то момент потеряли лидерские позиции (важно выяснить, почему) и сейчас, как правило, слишком неповоротливы для того, чтобы реагировать на изменения.
Нам полезно понимать по нашему рынку, где мы, в каком квадранте, а где наши конкуренты. Исходя из этого — анализировать самих конкурентов.
Как сегментировать конкурентов?
Вручную — строим схему, основываясь на той информации о рынке, которую мы собрали, и на том, как мы видим рынок. Здесь не так важна точность. Схема строится для того, чтобы сузить дальнейшее исследование, чтобы понять, какие компании-конкуренты самые успешные.
Квадрант поможет вам понять, где вы находитесь и каких конкурентов вам анализировать далее.
Часто вы просто знаете, что у вас всего три конкурента на рынке, и тогда квадрант будет пустой тратой времени. Но если у вас сотни конкурентов, то квадрант стоит построить автоматически.
В посте ниже — все заметки по порядку.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Заключительная заметка из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.
Предыдущие выпуски:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
4. Определение рыночного потенциала на примерах
5. Определение конкурентов
Найти конкурентов не всегда получается быстро, особенно если вы запускаете продукт на иностранном рынке. Вы можете не знать особенностей зарубежного рынка или просто иностранного языка.
Можно искать вручную, но самый простой способ — через специальные сервисы:
— Similarweb
— SEMrush (только для американского рынка)
— Metrica.guru
— Builtwith
— Brandwatch
Сегментация конкурентов: Gartner-квадрант
Метод ленивого продакта — сегментировать по Gartner-квадранту, потому что этот процесс потом можно автоматизировать. Его называют «магическим квадрантом», это отчёт с анализом сегментов рынка, который включает изображение с распределением поставщиков по указанным четвертям.
Квадрант помогает:
— сузить фокус исследования
— разобраться, за счёт чего кто-то успешен, а кто-то нет
— найти угрозы и возможности
Агентство Gartner ежегодно выпускает готовые квадранты. Ваша задача — найти готовое исследование в своей индустрии и посмотреть, кто из ваших конкурентов включён в этот квадрант.
Это будут ТОП-бренды международного уровня, но для многих компаний и этого будет достаточно. А если вы работаете только на российском рынке, то это станет для вас источником вдохновения — то, что делают ваши глобальные конкуренты, вы всегда можете адаптировать под себя.
Gartner-квадрант делит весь рынок на сегменты по лидерству.
Niche Players. Их доля рынка мала, роста нет, то есть опасности не представляют. Работают локально и, скорее всего, не имеют потенциала к масштабированию.
Game Changers. Компании с маленькой долей рынка, но большим ростом. Очень занимательный сегмент, их надо подробно анализировать на предмет причин роста. Варианты, как правило, следующие:
стартапы на инвестициях успешные за счёт новых технологий или новых бизнес-моделей;
лидирующие на других территориальных или продуктовых рынках компании захватывающий ваш имеющий «бездонный бюджет» родительского бизнеса.
Leaders. Крупные компании с сильным брендом. Их продукт хорошо знаком вашей общей аудитории, возможно, даже ассоциируется с Job To Be Done, которые вы закрываете. Имеют большую долю рынка и продолжают хорошо расти. Совет по анализу квадранта: нужно проанализировать на предмет того, что обеспечивает им рост. Важен продукт и его конфигурации, каналы привлечения клиентов, маркетинговые месседжи и то, что они описывают как своё преимущество, а также источники денег (привлечённые инвестиции, отчёты открытых компаний).
Established Players. Бренд также хорошо знаком клиентам, как у лидеров, продукт также понятен и хорошо известен. Доля рынка большая, но роста нет, а возможно, доля уменьшается. Эти компании в какой-то момент потеряли лидерские позиции (важно выяснить, почему) и сейчас, как правило, слишком неповоротливы для того, чтобы реагировать на изменения.
Нам полезно понимать по нашему рынку, где мы, в каком квадранте, а где наши конкуренты. Исходя из этого — анализировать самих конкурентов.
Как сегментировать конкурентов?
Вручную — строим схему, основываясь на той информации о рынке, которую мы собрали, и на том, как мы видим рынок. Здесь не так важна точность. Схема строится для того, чтобы сузить дальнейшее исследование, чтобы понять, какие компании-конкуренты самые успешные.
Квадрант поможет вам понять, где вы находитесь и каких конкурентов вам анализировать далее.
Часто вы просто знаете, что у вас всего три конкурента на рынке, и тогда квадрант будет пустой тратой времени. Но если у вас сотни конкурентов, то квадрант стоит построить автоматически.
В посте ниже — все заметки по порядку.
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Конкурентная разведка: серия заметок по материалам мастер-класса Надежды Назаровой «Анализ конкурентной среды»
1️⃣ Когда нужен анализ конкурентной среды
2️⃣ Задачи и этапы конкурентной разведки
3️⃣ Как оценить потенциал рынка
4️⃣ Определение рыночного потенциала на примерах
5️⃣ Определение конкурентов
6️⃣ Инструменты поиска конкурентов. Сегментация конкурентов
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
1️⃣ Когда нужен анализ конкурентной среды
2️⃣ Задачи и этапы конкурентной разведки
3️⃣ Как оценить потенциал рынка
4️⃣ Определение рыночного потенциала на примерах
5️⃣ Определение конкурентов
6️⃣ Инструменты поиска конкурентов. Сегментация конкурентов
#стратегический_контекст
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Только сегодня ))
Зарплаты, скиллы и ожидания от продактов. Исследование 2022 года от ProductSense и Яндекс Практикума
По результатам исследования обещают помочь узнать:
— градацию зарплат по должностям и размерам компаний,
— как часто повышают продактов,
— портрет навыков, которые ищут руководители при найме,
— сколько инвестируют в обучение коллеги по рынку,
— действительно ли бесплатное обучение помогает.
Исследование делают 4-й год подряд, с результатами прошлых лет можно ознакомиться по ссылкам в начале опросника. Данные этого года также будут в открытом доступе.
На личном уровне: проходить, чтобы что?
— порефлексировать над собственным профессиональным профилем и развитием
— получить ориентиры для развития на в профессии на рынке
— сделать вклад в развитие продуктового сообщества
По участвовать можно до 14 декабря 2022 года включительно. Результаты опубликуют в январе 2023.
Заполнить опросник можно по ссылке: https://a11753.webask.io/kndpfrerc
Зарплаты, скиллы и ожидания от продактов. Исследование 2022 года от ProductSense и Яндекс Практикума
По результатам исследования обещают помочь узнать:
— градацию зарплат по должностям и размерам компаний,
— как часто повышают продактов,
— портрет навыков, которые ищут руководители при найме,
— сколько инвестируют в обучение коллеги по рынку,
— действительно ли бесплатное обучение помогает.
Исследование делают 4-й год подряд, с результатами прошлых лет можно ознакомиться по ссылкам в начале опросника. Данные этого года также будут в открытом доступе.
На личном уровне: проходить, чтобы что?
— порефлексировать над собственным профессиональным профилем и развитием
— получить ориентиры для развития на в профессии на рынке
— сделать вклад в развитие продуктового сообщества
По участвовать можно до 14 декабря 2022 года включительно. Результаты опубликуют в январе 2023.
Заполнить опросник можно по ссылке: https://a11753.webask.io/kndpfrerc
Стратегия или OKR: что нужно вашей компании?
Не так давно к нам с партнёром обратилась молодая быстрорастущая компания за сценарием проведения стратегической сессии, но так как в конце года в календаре осталось совсем мало окон, сессию провести не удалось. Руководство компании прошло основной тренинг Андрея Бадина по работе с OKR (Objectives and Key Results). И снова пришло к нам с вопросом, правильно ли они формируют стратегию из верхнеуровневых OKR компании и как это каскадировать.
В общем случае методология OKR не подходит для формирования стратегических выборов, поскольку она предполагает прямой мозговой штурм вокруг задач компании без работы со внешними вызовами и возможностями. Зачастую это приводит к печально известным прыжкам веры — при такой работе пропускаются этапы наблюдения и исследования (Discovery & Research).
Однако в данном случае компания поступила абсолютно правильно по двум причинам:
1. Рынок основного продукта компании находится в фазе интенсивного роста, что сводит риски неверных продуктовых решений к минимуму.
2. Компания находится в начале формирования культуры управления результатами на основе OKR.
Опытные эксперты по трансформации компаний знают, что внедрять одновременно несколько значимых изменений очень затратно. Поэтому выбранный подход позволит настроить OKR, и в случае возникновения проблем с их достижением создать предпосылки для осмысленной работы над стратегией компании и продуктов.
Познакомиться с качественным обзором системы внутреннего целеполагания и управления результатами на основе OKR можно в нашем блоге — в статье Андрея Бадина по мотивам экспертного выступления.
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Не так давно к нам с партнёром обратилась молодая быстрорастущая компания за сценарием проведения стратегической сессии, но так как в конце года в календаре осталось совсем мало окон, сессию провести не удалось. Руководство компании прошло основной тренинг Андрея Бадина по работе с OKR (Objectives and Key Results). И снова пришло к нам с вопросом, правильно ли они формируют стратегию из верхнеуровневых OKR компании и как это каскадировать.
В общем случае методология OKR не подходит для формирования стратегических выборов, поскольку она предполагает прямой мозговой штурм вокруг задач компании без работы со внешними вызовами и возможностями. Зачастую это приводит к печально известным прыжкам веры — при такой работе пропускаются этапы наблюдения и исследования (Discovery & Research).
Однако в данном случае компания поступила абсолютно правильно по двум причинам:
1. Рынок основного продукта компании находится в фазе интенсивного роста, что сводит риски неверных продуктовых решений к минимуму.
2. Компания находится в начале формирования культуры управления результатами на основе OKR.
Опытные эксперты по трансформации компаний знают, что внедрять одновременно несколько значимых изменений очень затратно. Поэтому выбранный подход позволит настроить OKR, и в случае возникновения проблем с их достижением создать предпосылки для осмысленной работы над стратегией компании и продуктов.
Познакомиться с качественным обзором системы внутреннего целеполагания и управления результатами на основе OKR можно в нашем блоге — в статье Андрея Бадина по мотивам экспертного выступления.
📈 Школа развития стратегического мастерства
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Forwarded from Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
В новый год нужно отдыхать!
Год выдался непростым, и хотя осенью спрос на обучение и стратегию восстановился. И даже отыграл предыдущее падение. Долгосрочные прогнозы как для уехавших, так и для оставшихся, — весьма неоднозначная тема. Всем приходится расставаться с иллюзиями.
Какое-то время меня мучал вопрос: как в такое время можно планировать отдых, отпуск, подарки близким?
Для себя я нашел простой ответ из классической области: «Сначала наденьте маску на себя!». И поехал традиционно отдыхать в Красную Поляну. Снега всё ещё маловато, но мозг постепенно начинает расслабляться. Получается смотреть на мир и видеть перспективу 🙂
И этого я желаю вам в наступающем 2023 году. Берегите себя, развивайте продукты и свои компетенции!
Также тут очень кстати подоспели результаты ежегодного исследования в области управления продуктами от DevCrowd. По-прежнему в топ интересов входит развитие стратегического мышления (чего бы под этим ни понимали участники опроса 😄). Второе место по затратам времени занимает настройка продуктовых процессов. И это не может не радовать, так как это именно то, чем мы планируем заниматься в Стратегической мастерской.
И ещё несколько инсайтов опроса:
— Топ-3 профессии для входа в продакт-менеджмент: проджект-менеджер, маркетолог и бизнес аналитик
— Предел работы на позиции джуна — два года, а в Senior и Head of Product можно метить уже после трёх
— Самые интересные сферы работы для продактов — екоммерс, финтех и образование
— Половина продакт-менеджеров работает удаленно, а в офис ходят всего 10%
— Самое сложное в работе — менять процессы и продуктовую культуру в компании.
P. S. А мы пошли на каникулы! 🎄
Год выдался непростым, и хотя осенью спрос на обучение и стратегию восстановился. И даже отыграл предыдущее падение. Долгосрочные прогнозы как для уехавших, так и для оставшихся, — весьма неоднозначная тема. Всем приходится расставаться с иллюзиями.
Какое-то время меня мучал вопрос: как в такое время можно планировать отдых, отпуск, подарки близким?
Для себя я нашел простой ответ из классической области: «Сначала наденьте маску на себя!». И поехал традиционно отдыхать в Красную Поляну. Снега всё ещё маловато, но мозг постепенно начинает расслабляться. Получается смотреть на мир и видеть перспективу 🙂
И этого я желаю вам в наступающем 2023 году. Берегите себя, развивайте продукты и свои компетенции!
Также тут очень кстати подоспели результаты ежегодного исследования в области управления продуктами от DevCrowd. По-прежнему в топ интересов входит развитие стратегического мышления (чего бы под этим ни понимали участники опроса 😄). Второе место по затратам времени занимает настройка продуктовых процессов. И это не может не радовать, так как это именно то, чем мы планируем заниматься в Стратегической мастерской.
И ещё несколько инсайтов опроса:
— Топ-3 профессии для входа в продакт-менеджмент: проджект-менеджер, маркетолог и бизнес аналитик
— Предел работы на позиции джуна — два года, а в Senior и Head of Product можно метить уже после трёх
— Самые интересные сферы работы для продактов — екоммерс, финтех и образование
— Половина продакт-менеджеров работает удаленно, а в офис ходят всего 10%
— Самое сложное в работе — менять процессы и продуктовую культуру в компании.
P. S. А мы пошли на каникулы! 🎄
Forwarded from Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Филипп Муравьёв, креативный директор и стратег, проведёт первый мастер-класс на тему «Креативное и системное мышление: как преодолеть кризис идей?»
Ещё есть возможность поучаствовать в онлайн-встрече — набраться свежих мыслей и напрямую задать вопросы эксперту.
Бесплатный доступ к записи мастер-класса будет действовать ограниченное время для зарегистрированных участников, затем запись можно будет приобрести по классной цене и дополнительно поддержать наш проект.
Приобретая доступ к третьему сезону Практикума, вы также получаете доступ и к двум предыдущим сезонам мероприятий.
Ждём вас!
⏰ 2 февраля, в 19:00 МСК
🔑 Ссылка на регистрацию: https://master-strategy.ru/practicum3_1
🎯 И ещё один приятный бонус от нашей команды: делимся промокодом WORKSHOP10 на скидку 10% для покупки билета на февральский очный Product Strategy Workshop. Скидка действует для 5 участников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Как воркшоп помогает прокачивать стратегическое мышление?
Стратегия продукта — это отличная база для освоения мета-компетенции Strategy Mindset.
Воркшоп длится 8 часов. Если вы посвятите столько же времени самостоятельному изучению темы, ваш когнитивный ресурс будет исчерпан достаточно быстро. И, вероятнее всего, вы либо отвлечётесь, либо застрянете в середине процесса.
Групповое очное обучение значительно эффективнее, это доказано наукой. И это одна из веских причин идти на воркшоп: поработать над кейсами вместе со своей командой или другими управленцами.
О других достоинствах такого формата обучения читайте на vc.ru
📈 Школа развития стратегического мышления
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Стратегия продукта — это отличная база для освоения мета-компетенции Strategy Mindset.
Воркшоп длится 8 часов. Если вы посвятите столько же времени самостоятельному изучению темы, ваш когнитивный ресурс будет исчерпан достаточно быстро. И, вероятнее всего, вы либо отвлечётесь, либо застрянете в середине процесса.
Групповое очное обучение значительно эффективнее, это доказано наукой. И это одна из веских причин идти на воркшоп: поработать над кейсами вместе со своей командой или другими управленцами.
О других достоинствах такого формата обучения читайте на vc.ru
📈 Школа развития стратегического мышления
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
vc.ru
Как воркшоп помогает прокачивать стратегическое мышление? — Master Strategy на vc.ru
Стратегия продукта — это отличная база для освоения мета-компетенции Strategy Mindset.
Forwarded from Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
🔎 Как минимизировать ошибки при поиске продукта и получить качественный результат?
Термин Product Discovery получает всё большее распространение. Знающие люди задают резонный вопрос: «Чем он отличается от Ideation, Opportunity Identification и Concept Generation из New Product Development Process, продвигаемого PDMA более 30 лет?»
Ответ достаточно прост: отличий немного, но, насколько я могу судить, большая часть более чем уважаемых мной экспертов — от Терезы Торрес (её книга — Continuous Discovery Habits) до экспертов из Сколково — просто не знают о существовании такой области знаний. И несмотря на то, что очень многие посылы фактически идентичны, мы имеем дело с новой терминологией в управлении продуктами. К разбору типичных ошибок в интерпретации Product Discovery и JTBD мы, возможно, вернёмся позже.
✏️ К разбору типичных ошибок в интерпретации Product Discovery и JTBD мы, возможно, вернёмся позже. А пока подготовили статью по материалам мастер-класса Никиты Булгакова, Product Lead в ProductHub.
Главная ценность в ней — отрефлексированный живой практический опыт, который может помочь вам перейти от теории к результату, эффективно справляться с трудностями исследований и, возможно, принять решение о целесообразности обращения к профессионалам.
📈 Школа развития стратегического мышления
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Термин Product Discovery получает всё большее распространение. Знающие люди задают резонный вопрос: «Чем он отличается от Ideation, Opportunity Identification и Concept Generation из New Product Development Process, продвигаемого PDMA более 30 лет?»
Ответ достаточно прост: отличий немного, но, насколько я могу судить, большая часть более чем уважаемых мной экспертов — от Терезы Торрес (её книга — Continuous Discovery Habits) до экспертов из Сколково — просто не знают о существовании такой области знаний. И несмотря на то, что очень многие посылы фактически идентичны, мы имеем дело с новой терминологией в управлении продуктами. К разбору типичных ошибок в интерпретации Product Discovery и JTBD мы, возможно, вернёмся позже.
Главная ценность в ней — отрефлексированный живой практический опыт, который может помочь вам перейти от теории к результату, эффективно справляться с трудностями исследований и, возможно, принять решение о целесообразности обращения к профессионалам.
📈 Школа развития стратегического мышления
📝 Продуктовые истории Безуглого Дмитрия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
vc.ru
JTBD: как минимизировать ошибки при поиске продукта и получить качественный результат? — Master Strategy на vc.ru
Данная статья подготовлена на основе мастер-класса Никиты Булгакова, Product Lead в ProductHub. В ней сохранена терминология эксперта, повествование также ведётся от его имени.