Остерегайтесь стоборов!
Предпринимательский корпус России несет потери. В 2020 году из бизнеса вышло 2,7 млн. предпринимателей. Каких персональных стратегических навыков им не хватает? Какой дать совет каждому?
Выбирайте! Стратегическая мысль подарила ряд императивов.
Концентрируй ресурсы!
Используй элемент неожиданности!
Выбирай по силам театр действий!
Координируй действия всех участников!
Соотноси задачи с ресурсами!
Обеспечивай преимущество!
Императивы со знаком качества – проверены временем. Но есть нюанс. Все направлены против противника известного. А в лавалитовом мире известный противник – это роскошь.
Как противостоять неизвестной опасности? Даже сама постановка вопроса вызывает сопротивление.
Как Royal Dutch Shell, научная фантастика моделирует разные сценарии будущего. В романе Роберта Хайнлайна "Туннель в небе" чтобы получить приличную профессию для работы во Внеземелье нужно пройти экзамен одиночным выживанием.
Суть экзамена: выпускник выбрасывается на произвольную планету при помощи пространственного туннеля. Можно взять любое снаряжение – хоть кобальтовую бомбу. Проблема в неизвестности: планета может быть любой – климат, рельеф, обитатели – нет данных. В равной степени может пригодиться и крем от загара и мазь от обморожения. Дикая чаща, убийственная пустыня, мерзлая тундра, суровые горы – меню обширно. Но точно не выбросят на планету, где есть уличное освещение, молочный коктейль и нежный бифштекс.
Перед выбросом герой получает напутствие: "Остерегайтесь стоборов. Удачи!"
Герой не знает кто такие стоборы, но держит ушки на макушке – стоборы представляют максимальную опасность. Сначала стобором назначен гигантский лев. Герой избежал когтей и задремал на дереве. Его разбудил дикий вой – похоже, теперь придется иметь дело с НАСТОЯЩИМИ стоборами. Через некоторое время герой узнал, что источник ужасных звуков – маленькие ящерицы. Они точно не могут быть стоборами. Тогда кто?
История продолжается. ТОЧНО-НАСТОЯЩИМИ-СТОБОРАМИ назначены "сонные кролики". В финале герой узнаёт, что стоборы – это МЕХАНИКА противостоять неизвестной опасности, а не конкретное существо.
— Особенно стоборы досаждали — я вам покажу их там, на поле… О! — Род на мгновение умолк. — Это и в самом деле стоборы, а? Такие маленькие хищники с тяжелыми мордами? Размером с кота, но свирепые и настырные.
— А почему ты меня спрашиваешь?
— Вы же нас предупреждали о стоборах. Все классы получили предупреждение.
— Видимо, это стоборы и есть, — признал Мэтсон, — но я тогда понятия не имел, как они выглядят.
— В смысле?
— Род, на каждой планете есть свои стоборы, только везде разные. Иногда — несколько. — Он остановился и выбил трубку. — Помнишь, я вам говорил, что каждая планета в Галактике имеет свои особые опасности?
— Да…
— Да. Но для вас это было лишь фразой. А чтобы остаться в живых, вы должны были бояться чего-то конкретного, того, что скрывается за этой фразой. Потому мы и облекали опасность в конкретную форму. Но не сказали вам, в какую именно. Мы проворачиваем этот фокус каждый год, и каждый раз по-разному. А цель тут одна — предупредить вас, что непознанное и опасное может крыться где угодно, и заронить эту мысль — нет, не в голову, а в самое сердце.
Пандемия, нерентабельность, государственная политика, невозможность получить финансирование, личные причины, случайность – это стоборы! Их нужно остерегаться, с ними нужно работать, им нужно противостоять. И – самое главное – допустить мысль об их существовании.
Императив "Остерегайтесь стоборов!" противостоит подходу "Бизнес по фану!". Если вы терпимы к обсценной лексике, вот что думают стоборы по поводу вашей надежды на создание источника дохода и высокое благосостояние.
"Остерегайтесь стоборов!" – главный стратегический императив для простых смертных в лавалитовом мире.
Берегите себя! И…
Остерегайтесь стоборов. Удачи!
Предпринимательский корпус России несет потери. В 2020 году из бизнеса вышло 2,7 млн. предпринимателей. Каких персональных стратегических навыков им не хватает? Какой дать совет каждому?
Выбирайте! Стратегическая мысль подарила ряд императивов.
Концентрируй ресурсы!
Используй элемент неожиданности!
Выбирай по силам театр действий!
Координируй действия всех участников!
Соотноси задачи с ресурсами!
Обеспечивай преимущество!
Императивы со знаком качества – проверены временем. Но есть нюанс. Все направлены против противника известного. А в лавалитовом мире известный противник – это роскошь.
Как противостоять неизвестной опасности? Даже сама постановка вопроса вызывает сопротивление.
Как Royal Dutch Shell, научная фантастика моделирует разные сценарии будущего. В романе Роберта Хайнлайна "Туннель в небе" чтобы получить приличную профессию для работы во Внеземелье нужно пройти экзамен одиночным выживанием.
Суть экзамена: выпускник выбрасывается на произвольную планету при помощи пространственного туннеля. Можно взять любое снаряжение – хоть кобальтовую бомбу. Проблема в неизвестности: планета может быть любой – климат, рельеф, обитатели – нет данных. В равной степени может пригодиться и крем от загара и мазь от обморожения. Дикая чаща, убийственная пустыня, мерзлая тундра, суровые горы – меню обширно. Но точно не выбросят на планету, где есть уличное освещение, молочный коктейль и нежный бифштекс.
Перед выбросом герой получает напутствие: "Остерегайтесь стоборов. Удачи!"
Герой не знает кто такие стоборы, но держит ушки на макушке – стоборы представляют максимальную опасность. Сначала стобором назначен гигантский лев. Герой избежал когтей и задремал на дереве. Его разбудил дикий вой – похоже, теперь придется иметь дело с НАСТОЯЩИМИ стоборами. Через некоторое время герой узнал, что источник ужасных звуков – маленькие ящерицы. Они точно не могут быть стоборами. Тогда кто?
История продолжается. ТОЧНО-НАСТОЯЩИМИ-СТОБОРАМИ назначены "сонные кролики". В финале герой узнаёт, что стоборы – это МЕХАНИКА противостоять неизвестной опасности, а не конкретное существо.
— Особенно стоборы досаждали — я вам покажу их там, на поле… О! — Род на мгновение умолк. — Это и в самом деле стоборы, а? Такие маленькие хищники с тяжелыми мордами? Размером с кота, но свирепые и настырные.
— А почему ты меня спрашиваешь?
— Вы же нас предупреждали о стоборах. Все классы получили предупреждение.
— Видимо, это стоборы и есть, — признал Мэтсон, — но я тогда понятия не имел, как они выглядят.
— В смысле?
— Род, на каждой планете есть свои стоборы, только везде разные. Иногда — несколько. — Он остановился и выбил трубку. — Помнишь, я вам говорил, что каждая планета в Галактике имеет свои особые опасности?
— Да…
— Да. Но для вас это было лишь фразой. А чтобы остаться в живых, вы должны были бояться чего-то конкретного, того, что скрывается за этой фразой. Потому мы и облекали опасность в конкретную форму. Но не сказали вам, в какую именно. Мы проворачиваем этот фокус каждый год, и каждый раз по-разному. А цель тут одна — предупредить вас, что непознанное и опасное может крыться где угодно, и заронить эту мысль — нет, не в голову, а в самое сердце.
Пандемия, нерентабельность, государственная политика, невозможность получить финансирование, личные причины, случайность – это стоборы! Их нужно остерегаться, с ними нужно работать, им нужно противостоять. И – самое главное – допустить мысль об их существовании.
Императив "Остерегайтесь стоборов!" противостоит подходу "Бизнес по фану!". Если вы терпимы к обсценной лексике, вот что думают стоборы по поводу вашей надежды на создание источника дохода и высокое благосостояние.
"Остерегайтесь стоборов!" – главный стратегический императив для простых смертных в лавалитовом мире.
Берегите себя! И…
Остерегайтесь стоборов. Удачи!
Что здесь сейчас хуже всего?
Развиваем тему персональных стратегических навыков для простых смертных в лавалитовом мире.
Три слова могут прокормить маркетолога. Сегментирование. Позиционирование. Дифференцирование. Один вопрос может прокормить стратега. Что здесь сейчас хуже всего?
Часто стратегии – это описание. Предписание подменяется исследованием. По существу, клиент получает обзор. На этом рынке происходит "это", а на этом "это". Потребители хотят "это". А тренды "такие". В итоге, палитра широкая, но не глубокая. Вы знаете все что происходит на рынке, но не знаете, что делать именно вам. Классика: космические корабли бороздят большой театр.
Описание – не маршрут, исследование – не стратегия.
Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: стратегия, структура рынка, сегменты, фин. план, итоги работы за 2020 год, путь клиента.
Закопавшись в материал я увидел грандиозное описание деятельности компании. Передо мной эпичная картина в стиле "Звездных войн" Лукаса. Но!!! Предписаний не было: что делать непонятно. С таким же успехом можно отдать весь документооборот компании: маршрутные листы, должностные инструкции, регламенты работ, счета за командировки.
Увидев слайд "SWOT-анализ" я почти прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности и две угрозы. Нет приоритетов, нет акцентов, нет векторов. Я видел описание, но не предписание.
Отчаявшись понять какую проблему решает компания, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?".
И получил ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год – увеличить прибыль почти вдвое."
Обескуражен. Есть цель, а текущее положение НЕ КРИТИЧНО!? Как такое вообще возможно!?
Например, я хочу попасть в Нью-Йорк, критично ли для меня откуда я стартую? Из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что компанию будет прикрывать ФСО или она будет объявлена "экстремистской организацией"?
Если я хочу победить Голиафа, критично ли то, что я Давид?
С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год – купить Maserati, есть ли у меня деньги – не критично". Возможно, моя мысль будет излишне смелой, но наличие денег КРИТИЧНО для покупки Maserati. Текущее положение компании на рынке для достижения цели критично.
Главная претензия к такой стратегии в том, что у неё нет связи с землёй. Если смотришь на бизнес из космоса, то стартовые условия не важны. А если ручками-ножками нужно проехать реальный маршрут, то связь с землей – это все, что у вас есть. Если у стратегии нет связи с землей, то на выходе неизбежно получается view from space orbit. Описание есть, а предписания нет.
Связь с землей обеспечивает вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?". Благодаря этому вопросу стратегия имеет твердую основу, а не растворяется в мире фантазий и грез. Вопрос занимает промежуточное положение между императивом и паспортичкой.
Развиваем тему персональных стратегических навыков для простых смертных в лавалитовом мире.
Три слова могут прокормить маркетолога. Сегментирование. Позиционирование. Дифференцирование. Один вопрос может прокормить стратега. Что здесь сейчас хуже всего?
Часто стратегии – это описание. Предписание подменяется исследованием. По существу, клиент получает обзор. На этом рынке происходит "это", а на этом "это". Потребители хотят "это". А тренды "такие". В итоге, палитра широкая, но не глубокая. Вы знаете все что происходит на рынке, но не знаете, что делать именно вам. Классика: космические корабли бороздят большой театр.
Описание – не маршрут, исследование – не стратегия.
Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: стратегия, структура рынка, сегменты, фин. план, итоги работы за 2020 год, путь клиента.
Закопавшись в материал я увидел грандиозное описание деятельности компании. Передо мной эпичная картина в стиле "Звездных войн" Лукаса. Но!!! Предписаний не было: что делать непонятно. С таким же успехом можно отдать весь документооборот компании: маршрутные листы, должностные инструкции, регламенты работ, счета за командировки.
Увидев слайд "SWOT-анализ" я почти прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности и две угрозы. Нет приоритетов, нет акцентов, нет векторов. Я видел описание, но не предписание.
Отчаявшись понять какую проблему решает компания, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?".
И получил ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год – увеличить прибыль почти вдвое."
Обескуражен. Есть цель, а текущее положение НЕ КРИТИЧНО!? Как такое вообще возможно!?
Например, я хочу попасть в Нью-Йорк, критично ли для меня откуда я стартую? Из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что компанию будет прикрывать ФСО или она будет объявлена "экстремистской организацией"?
Если я хочу победить Голиафа, критично ли то, что я Давид?
С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год – купить Maserati, есть ли у меня деньги – не критично". Возможно, моя мысль будет излишне смелой, но наличие денег КРИТИЧНО для покупки Maserati. Текущее положение компании на рынке для достижения цели критично.
Главная претензия к такой стратегии в том, что у неё нет связи с землёй. Если смотришь на бизнес из космоса, то стартовые условия не важны. А если ручками-ножками нужно проехать реальный маршрут, то связь с землей – это все, что у вас есть. Если у стратегии нет связи с землей, то на выходе неизбежно получается view from space orbit. Описание есть, а предписания нет.
Связь с землей обеспечивает вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?". Благодаря этому вопросу стратегия имеет твердую основу, а не растворяется в мире фантазий и грез. Вопрос занимает промежуточное положение между императивом и паспортичкой.
Режим реального времени
Я не люблю, когда стратегический процесс сравнивают с игрой в шахматы. Потому что шахматы – это игра пошаговая. Вы думаете. Делаете ход. Оппонент думает. Делает ход. Вы думаете… Полный контроль над временем.
Запас времени для ответного хода – ключевой фактор для игры в шахматы. Противник дает возможность обдумать ход. Даже если играете в быстрые шахматы, то знаете свой запас времени. Где такое в реальности?
В лавалитовом мире идет схватка в режиме реального времени.
Шахматы могли бы стать прообразом стратегического процесса, если бы… Давайте пофантазируем. Как выглядят шахматы в режиме реального времени?
Правила прежние. Но играют одновременно. Не дожидаясь ответного хода. Конь в несколько прыжков съедает ладью и мгновенно уходит обратно. Пешка противника уходит в марш-бросок и оголяет короля.
Очевидное преимущество получает двурукий шахматист. Проводит операции двумя фигурами одновременно. Ферзь защищает короля, а слон совершает вылазки и опустошает ряды противника. Интенсивность бешеная. Эмоции накаляются. На поле неразбериха. В душе смятение. Однорукий шахматист автоматически становится "тормозом, лузером и проигравшим".
Шахматы в режиме реального времени – иллюстрация безумия, которое творится в лавалитовом мире.
"К чему такая спешка?" – спросите вы. "Стратегия создается неторопливо и методично. Решения принимаются взвешенно. А для этого нужен запас времени." Верно. Если вы работаете в статичном мире… Если вам позволяют иметь запас времени для ответного хода… А в реальности…
Стоборы действуют без выходных… В России запретили называть шампанским игристое вино из Шампани… Вокруг рекламы "ВкусВилла" разгорелся скандал… Основателя "Меты" обвинили в неэтичности экзита… Трансформации лавалитового мира требуют немедленного ответа. И ответ неправильный будет иметь НЕГАТИВНЫЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ.
Великий Ричард Румельт назвал два качества хорошей стратегии. Хорошая стратегия (а) неожиданность, (б) выявляет скрытые сильные стороны. Добавлю третье – хорошая стратегия создаётся в режиме реального времени. Она позволяет действовать здесь-и-сейчас.
Я не люблю, когда стратегический процесс сравнивают с игрой в шахматы. Потому что шахматы – это игра пошаговая. Вы думаете. Делаете ход. Оппонент думает. Делает ход. Вы думаете… Полный контроль над временем.
Запас времени для ответного хода – ключевой фактор для игры в шахматы. Противник дает возможность обдумать ход. Даже если играете в быстрые шахматы, то знаете свой запас времени. Где такое в реальности?
В лавалитовом мире идет схватка в режиме реального времени.
Шахматы могли бы стать прообразом стратегического процесса, если бы… Давайте пофантазируем. Как выглядят шахматы в режиме реального времени?
Правила прежние. Но играют одновременно. Не дожидаясь ответного хода. Конь в несколько прыжков съедает ладью и мгновенно уходит обратно. Пешка противника уходит в марш-бросок и оголяет короля.
Очевидное преимущество получает двурукий шахматист. Проводит операции двумя фигурами одновременно. Ферзь защищает короля, а слон совершает вылазки и опустошает ряды противника. Интенсивность бешеная. Эмоции накаляются. На поле неразбериха. В душе смятение. Однорукий шахматист автоматически становится "тормозом, лузером и проигравшим".
Шахматы в режиме реального времени – иллюстрация безумия, которое творится в лавалитовом мире.
"К чему такая спешка?" – спросите вы. "Стратегия создается неторопливо и методично. Решения принимаются взвешенно. А для этого нужен запас времени." Верно. Если вы работаете в статичном мире… Если вам позволяют иметь запас времени для ответного хода… А в реальности…
Стоборы действуют без выходных… В России запретили называть шампанским игристое вино из Шампани… Вокруг рекламы "ВкусВилла" разгорелся скандал… Основателя "Меты" обвинили в неэтичности экзита… Трансформации лавалитового мира требуют немедленного ответа. И ответ неправильный будет иметь НЕГАТИВНЫЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ.
Великий Ричард Румельт назвал два качества хорошей стратегии. Хорошая стратегия (а) неожиданность, (б) выявляет скрытые сильные стороны. Добавлю третье – хорошая стратегия создаётся в режиме реального времени. Она позволяет действовать здесь-и-сейчас.
Стратег по Тьюрингу 2. Прохождение теста
— Любите ли вы деловые головоломки так, как люблю их я?
Проиллюстрируем идеи первой части на конкретном материале.
Мы смотрели глазами лидера, теперь посмотрим глазами стратега. Лидеру нужно проверить стратега, а стратег просто делает свою работу: трансформирует проблему в задачу.
Главная мысль: тест Тьюринга для стратегов пройти можно.
Прохождение получилось мозгодробительным. Зато ценители деловых головоломок получат истинное удовольствие. Слона съедают по кусочкам, а головоломку решают этапами.
Нас ждет:
- Знакомство с майндсетом лидера.
- Четыре слоя погружения в проблему.
- Базовое и производное решение.
- Немного “Ответов на вопросы”.
- И, вуаля, — стратегическое ядро.
Читать дальше
— Любите ли вы деловые головоломки так, как люблю их я?
Проиллюстрируем идеи первой части на конкретном материале.
Мы смотрели глазами лидера, теперь посмотрим глазами стратега. Лидеру нужно проверить стратега, а стратег просто делает свою работу: трансформирует проблему в задачу.
Главная мысль: тест Тьюринга для стратегов пройти можно.
Прохождение получилось мозгодробительным. Зато ценители деловых головоломок получат истинное удовольствие. Слона съедают по кусочкам, а головоломку решают этапами.
Нас ждет:
- Знакомство с майндсетом лидера.
- Четыре слоя погружения в проблему.
- Базовое и производное решение.
- Немного “Ответов на вопросы”.
- И, вуаля, — стратегическое ядро.
Читать дальше
Medium
Стратег по Тьюрингу 2. Прохождение теста
Как пройти тест стратегу?
Оперативный штаб
Поговорим о развитии бизнеса.
Бизнес получает максимальный импульс к развитию, когда ликвидирует ключевое ограничение.
На каждой планете свои стоборы, а в каждом бизнесе свои ограничения. Важно его идентифицировать и направить силы на его ликвидацию.
Расскажу историю.
Есть супер-продавец. Назовем его "Феликс". Один Феликс равен отделу продаж из восьми человек. Есть лишь одна проблема: Феликс токсичен.
Феликс зарабатывает гигантские деньги и защищает свои доходы любой ценой. Официально Феликс – начальник отдела продаж.
(а) Если поставить задачу отобрать новых продавцов, то будут отобраны самые недееспособные.
(б) Если поставить задачу обучить продавцов, набранных отделом кадров, то Феликс научит их носить кофе.
(в) Если в отдел придут дорогие обученные специалисты с рынка, то у них пропадут документы, а шины на парковке окажутся проколотыми… и т.д.
Уволить Феликса нельзя. Он генерит почти весь доход. Когда на него давят, он "роняет" продажи. Хотя Феликс ценный актив, он стал узким местом, потому что его невозможно масштабировать.
Чтобы "расшить" Феликса владелец компании создал параллельный бизнес. Новый офис, новые сотрудники, новое ООО, новый бренд. Технология та же, но без Феликса.
Построить новый бизнес потому что не можешь приструнить своего продавца… Звучит как безумие. Однако! За год продажи удвоились. В портфеле появился ещё один бизнес обладающий самостоятельной стоимостью. И самое главное, НЕ/масштабируемый бизнес стал масштабируемым.
Пожалуй, самое удивительное, что мозговой центр операции состоял из трех человек. Трех!!! Предприниматель, бухгалтер и стратег. Вот и весь дрим тим! "Хочу масштабироваться!" – сказал предприниматель. "Денег нет!" – сказал бухгалтер. "Я подумаю…" – сказал стратег.
Подумать пришлось много. Весь рассказ будет длинным, поэтому ограничусь выводами:
Вывод 1. Маленькая орг. структура способна провести большие преобразования.
Вывод 2. Для изменения системы нужен внешний противовес сложившемуся порядку вещей.
Вывод 3. Не обязательно брать препятствие штурмом. Можно поискать обходной путь. Главное, отслеживать экономику процесса.
Вывод 4. Текущий генератор дохода может быть препятствием на пути создания нового богатства.
Резюме: для развития бизнеса нужен оперативный штаб. Оперативный штаб – временная структура, направленная на ликвидацию ключевого ограничения бизнеса.
Смысл штаба – реализация прорыва.
Штабной формат прекрасно работает в режиме реального времени.
Поговорим о развитии бизнеса.
Бизнес получает максимальный импульс к развитию, когда ликвидирует ключевое ограничение.
На каждой планете свои стоборы, а в каждом бизнесе свои ограничения. Важно его идентифицировать и направить силы на его ликвидацию.
Расскажу историю.
Есть супер-продавец. Назовем его "Феликс". Один Феликс равен отделу продаж из восьми человек. Есть лишь одна проблема: Феликс токсичен.
Феликс зарабатывает гигантские деньги и защищает свои доходы любой ценой. Официально Феликс – начальник отдела продаж.
(а) Если поставить задачу отобрать новых продавцов, то будут отобраны самые недееспособные.
(б) Если поставить задачу обучить продавцов, набранных отделом кадров, то Феликс научит их носить кофе.
(в) Если в отдел придут дорогие обученные специалисты с рынка, то у них пропадут документы, а шины на парковке окажутся проколотыми… и т.д.
Уволить Феликса нельзя. Он генерит почти весь доход. Когда на него давят, он "роняет" продажи. Хотя Феликс ценный актив, он стал узким местом, потому что его невозможно масштабировать.
Чтобы "расшить" Феликса владелец компании создал параллельный бизнес. Новый офис, новые сотрудники, новое ООО, новый бренд. Технология та же, но без Феликса.
Построить новый бизнес потому что не можешь приструнить своего продавца… Звучит как безумие. Однако! За год продажи удвоились. В портфеле появился ещё один бизнес обладающий самостоятельной стоимостью. И самое главное, НЕ/масштабируемый бизнес стал масштабируемым.
Пожалуй, самое удивительное, что мозговой центр операции состоял из трех человек. Трех!!! Предприниматель, бухгалтер и стратег. Вот и весь дрим тим! "Хочу масштабироваться!" – сказал предприниматель. "Денег нет!" – сказал бухгалтер. "Я подумаю…" – сказал стратег.
Подумать пришлось много. Весь рассказ будет длинным, поэтому ограничусь выводами:
Вывод 1. Маленькая орг. структура способна провести большие преобразования.
Вывод 2. Для изменения системы нужен внешний противовес сложившемуся порядку вещей.
Вывод 3. Не обязательно брать препятствие штурмом. Можно поискать обходной путь. Главное, отслеживать экономику процесса.
Вывод 4. Текущий генератор дохода может быть препятствием на пути создания нового богатства.
Резюме: для развития бизнеса нужен оперативный штаб. Оперативный штаб – временная структура, направленная на ликвидацию ключевого ограничения бизнеса.
Смысл штаба – реализация прорыва.
Штабной формат прекрасно работает в режиме реального времени.
Стратег в поп-культуре
Сегодня дочитал черновик Сергея Лукьяненко "Семь дней до Мегиддо".
(Черновик – проект Литрес, где авторы выкладывают книги по мере написания.)
Сюжет строится вокруг противостояния двух космических рас за девочку-стратега. Сейчас девочка маленькая и может мало. Настоящим стратегом она станет, когда пройдет обучение и физические трансформации. Однако, противники настолько боятся потенциала стратега, что готовы уничтожить Землю вместе со всем человечеством, но не отдать стратега сопернику.
Интересно, когда стратеги стали частью поп-культуры?
В 2011-м году у меня на визитке было написано "Стратег". И львиную долю времени нужно было тратить на то, чтобы объяснить чем я занимаюсь. Это было сложно. Даже провести грань между "маркетологом" и "стратегом" – задачка со звездочкой. Да и сейчас стратег часто ассоциируется с маркетологом или лидером…
В книге удивительно точно описана функция стратега: просчитывать негативные сценарии, выдавать прогноз и предлагать план действий.
Приятно, что стратегов ценят космические расы. :)
Конечно, речь идет о фантастическом произведении, не стоит воспринимать его буквально. Однако, отмечу что стратег укореняется в общественном сознании. И становится ценной фигурой.
Похоже, что процесс институциализации профессии завершается.
Сегодня дочитал черновик Сергея Лукьяненко "Семь дней до Мегиддо".
(Черновик – проект Литрес, где авторы выкладывают книги по мере написания.)
Сюжет строится вокруг противостояния двух космических рас за девочку-стратега. Сейчас девочка маленькая и может мало. Настоящим стратегом она станет, когда пройдет обучение и физические трансформации. Однако, противники настолько боятся потенциала стратега, что готовы уничтожить Землю вместе со всем человечеством, но не отдать стратега сопернику.
Интересно, когда стратеги стали частью поп-культуры?
В 2011-м году у меня на визитке было написано "Стратег". И львиную долю времени нужно было тратить на то, чтобы объяснить чем я занимаюсь. Это было сложно. Даже провести грань между "маркетологом" и "стратегом" – задачка со звездочкой. Да и сейчас стратег часто ассоциируется с маркетологом или лидером…
В книге удивительно точно описана функция стратега: просчитывать негативные сценарии, выдавать прогноз и предлагать план действий.
Приятно, что стратегов ценят космические расы. :)
Конечно, речь идет о фантастическом произведении, не стоит воспринимать его буквально. Однако, отмечу что стратег укореняется в общественном сознании. И становится ценной фигурой.
Похоже, что процесс институциализации профессии завершается.
Принцип двойного гамбургера
Как оценить полезность стратегии?
Не все стратегии одинаково полезны. Они бывают обычные, хорошие и живые. И различаются по способности нести функциональную нагрузку.
Оценить полезность стратегии поможет Принцип двойного гамбургера. Три булочки – стандартные требования. Две котлеты – свойство хорошей стратегии, листья салата – признак живой стратегии.
Оценку полезности назовем Стратегический чек-ап. Он полезен предпринимателям, инвесторам и стратегам.
Для стратега – это указатель на функции, которые нужно "докрутить". Для инвестора – показатель качества управления бизнесом. Для предпринимателя – сообщение о степени полезности-бесполезности используемой стратегии.
Стратегический чек-ап включает ответы на шесть вопросов:
(1) Я расставил приоритеты?
(2) Я реагирую на изменения внешней среды?
(3) Я могу объяснить стейкхолдерам куда движется бизнес?
(4) Я использую неожиданный ход?
(5) Я использую скрытые сильные стороны?
(6) Я способен изменить стратегию в режиме реального времени?
"Булочки" описаны в учебниках по стратегии. "Котлеты" сформулировал Румельт. А "салат" – новелла сервиса "Старатель".
Остановлюсь на "салате". Живая стратегия создается в режиме реального времени. Она нужна в лавалитовом мире. Её суть: быстро преобразовать проблему в задачу и интегрировать в общий план действий. Владеть живой стратегией совсем не то что владеть мертвой. Малейшая трубулентность, стратегия убита и компания впадает в ступор.
Лучше владеть живой стратегией, чем мертвой.
---
Сделайте бизнес вкусным вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Как оценить полезность стратегии?
Не все стратегии одинаково полезны. Они бывают обычные, хорошие и живые. И различаются по способности нести функциональную нагрузку.
Оценить полезность стратегии поможет Принцип двойного гамбургера. Три булочки – стандартные требования. Две котлеты – свойство хорошей стратегии, листья салата – признак живой стратегии.
Оценку полезности назовем Стратегический чек-ап. Он полезен предпринимателям, инвесторам и стратегам.
Для стратега – это указатель на функции, которые нужно "докрутить". Для инвестора – показатель качества управления бизнесом. Для предпринимателя – сообщение о степени полезности-бесполезности используемой стратегии.
Стратегический чек-ап включает ответы на шесть вопросов:
(1) Я расставил приоритеты?
(2) Я реагирую на изменения внешней среды?
(3) Я могу объяснить стейкхолдерам куда движется бизнес?
(4) Я использую неожиданный ход?
(5) Я использую скрытые сильные стороны?
(6) Я способен изменить стратегию в режиме реального времени?
"Булочки" описаны в учебниках по стратегии. "Котлеты" сформулировал Румельт. А "салат" – новелла сервиса "Старатель".
Остановлюсь на "салате". Живая стратегия создается в режиме реального времени. Она нужна в лавалитовом мире. Её суть: быстро преобразовать проблему в задачу и интегрировать в общий план действий. Владеть живой стратегией совсем не то что владеть мертвой. Малейшая трубулентность, стратегия убита и компания впадает в ступор.
Лучше владеть живой стратегией, чем мертвой.
---
Сделайте бизнес вкусным вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
bazylev.ru
Старатель. Сервис создания нового богатства
Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
Как строить бизнес крепким?
Мир бизнеса полон хаоса. Иногда кажется, что львиная доля решений принимается Винни-Пухом.
Винни-Пух и Пятачок опаздывают на поезд, выбегают на перрон и видят, что последний вагон скрывается за горизонтом. Винни-Пух бросает чемодан и наотмашь бьёт Пяточка.
— Винни, за что?!
— Ну ведь надо же что-то делать!!!
Назовем такой подход "Принципом Винни-Пуха". Винни не понимает, что лучше не делать ничего, чем творить какую-то дичь.
Но ведь надо же что-то делать!!! Надо. Рассказываю про рациональный процесс создания нового богатства. Из четырех этапов:
(1) Обнаружить преграду. Исследуем проблемное поле. Собираем проблемы, кризисы, факапы, угрозы, препятствия, конфликты, подводные камни, риски, убытки, хаос. Выстраиваем причинно-следственные связи. Докапываемся до сути. Какое ключевое препятствие стоит на пути к цели?
(На этапе исследования поможет принцип "Остерегайтесь стоборов!", вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" и процедура "Верификация проблемы").
(2) Решить головоломку. Ищем способ преодолеть преграду: сокрушить или обойти. Создаем идею прорыва. Миллион ассоциативных гипотез "можно сделать…" здесь не работают. Нужна одна понятная логичная идея того, что "нужно сделать, чтобы взять высоту".
(3) Сделать ремастер. Идея – не решение. Мало владеть идеей прорыва, нужно её использовать. А значит, пройти по ключевым элементам бизнеса и подчинить идее всю бизнес-модель. Сделать полный ремастер. Процесс довольно трудоемкий. Каждую "негативную ветвей" нужно отсечь.
(4) Повторить цикл. Аппетит приходит во время еды. Когда цели достигнуты, приходит время ставить новые цели. А значит, запускать цикл: преграда – идея – трансформация. Так бизнес ведет непрерывную экспансию.
Рациональный процесс универсален. Он применим в любой ситуации: стартап, действующий бизнес или факап. Не зависит от масштабов, отрасли и жизненного цикла. Понятен в рамках здравого смысла. На любом языке.
Если принцип двойного гамбургера рассказывает о том, как оценить полезность стратегии, то рациональный процесс – это последовательность этапов её создания. Рациональный процесс безусловно относится к категории персональных стратегических навыков.
---
Используйте рациональный процесс создания нового богатства вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Как строить бизнес крепким?
Мир бизнеса полон хаоса. Иногда кажется, что львиная доля решений принимается Винни-Пухом.
Винни-Пух и Пятачок опаздывают на поезд, выбегают на перрон и видят, что последний вагон скрывается за горизонтом. Винни-Пух бросает чемодан и наотмашь бьёт Пяточка.
— Винни, за что?!
— Ну ведь надо же что-то делать!!!
Назовем такой подход "Принципом Винни-Пуха". Винни не понимает, что лучше не делать ничего, чем творить какую-то дичь.
Но ведь надо же что-то делать!!! Надо. Рассказываю про рациональный процесс создания нового богатства. Из четырех этапов:
(1) Обнаружить преграду. Исследуем проблемное поле. Собираем проблемы, кризисы, факапы, угрозы, препятствия, конфликты, подводные камни, риски, убытки, хаос. Выстраиваем причинно-следственные связи. Докапываемся до сути. Какое ключевое препятствие стоит на пути к цели?
(На этапе исследования поможет принцип "Остерегайтесь стоборов!", вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" и процедура "Верификация проблемы").
(2) Решить головоломку. Ищем способ преодолеть преграду: сокрушить или обойти. Создаем идею прорыва. Миллион ассоциативных гипотез "можно сделать…" здесь не работают. Нужна одна понятная логичная идея того, что "нужно сделать, чтобы взять высоту".
(3) Сделать ремастер. Идея – не решение. Мало владеть идеей прорыва, нужно её использовать. А значит, пройти по ключевым элементам бизнеса и подчинить идее всю бизнес-модель. Сделать полный ремастер. Процесс довольно трудоемкий. Каждую "негативную ветвей" нужно отсечь.
(4) Повторить цикл. Аппетит приходит во время еды. Когда цели достигнуты, приходит время ставить новые цели. А значит, запускать цикл: преграда – идея – трансформация. Так бизнес ведет непрерывную экспансию.
Рациональный процесс универсален. Он применим в любой ситуации: стартап, действующий бизнес или факап. Не зависит от масштабов, отрасли и жизненного цикла. Понятен в рамках здравого смысла. На любом языке.
Если принцип двойного гамбургера рассказывает о том, как оценить полезность стратегии, то рациональный процесс – это последовательность этапов её создания. Рациональный процесс безусловно относится к категории персональных стратегических навыков.
---
Используйте рациональный процесс создания нового богатства вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Обратитесь к психотерапевту!
Лидер и стратег — профессии разные. Кто-то идет вперед, а кто-то прикрывает. Можно быть великолепным лидером, но плохим стратегом. Хлоп! — и на растущем рынке в динамично развивающейся компании, теряешь контроль над бизнесом. См. кейс выхода из "Нетологии" Максима Спиридонова.
Слепые зоны лидера — это слепые зоны бизнеса. Увидеть слепые зоны, показать их и доказать необходимость их ликвидации может (почти) только стратег. Расскажу про самый удивительный контракт в моей жизни.
Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…
Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли непредвиденные сложности.
В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?
Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.
"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".
Вопрос к знатокам: на какую преграду налетел клиент?
Я запустил процедуру верификации проблемы. И получил любопытные результаты. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.
У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.
Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.
Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту.
А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:
(1) Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
(2) Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
(3) Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
(4) Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
(5) Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.
Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.
Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.
Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.
Лидер и стратег — профессии разные. Кто-то идет вперед, а кто-то прикрывает. Можно быть великолепным лидером, но плохим стратегом. Хлоп! — и на растущем рынке в динамично развивающейся компании, теряешь контроль над бизнесом. См. кейс выхода из "Нетологии" Максима Спиридонова.
Слепые зоны лидера — это слепые зоны бизнеса. Увидеть слепые зоны, показать их и доказать необходимость их ликвидации может (почти) только стратег. Расскажу про самый удивительный контракт в моей жизни.
Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…
Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли непредвиденные сложности.
В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?
Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.
"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".
Вопрос к знатокам: на какую преграду налетел клиент?
Я запустил процедуру верификации проблемы. И получил любопытные результаты. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.
У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.
Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.
Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту.
А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:
(1) Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
(2) Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
(3) Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
(4) Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
(5) Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.
Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.
Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.
Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.
Мораль истории. Модели, которыми мы пользуемся, являются картами. Важно обращать внимание на то, чего нет на картах. Поэтому нужно делать описание проблемы неспециальным языком и придерживаться принципа "Остерегайтесь стоборов!". Стоборы прилетают из мест, которые не описаны на картах.
Мораль истории 2. Обычно стратеги анализируют контекст — рынки, тренды, конкуренты. Часто стратеги анализируют компанию - внутренние ресурсы и ограничения. В идеале, стратегам нужно анализировать человека-клиента, понимать его личный контекст.
Мораль истории 3. Рисковал ли я, когда выдавал такую рекомендацию? Безусловно. Осознавал ли риск? Снова, да. Вместе с тем, стратег — сверхклиенториентированная профессия! Одновременно мы работаем с тремя сущностями: рынок, компания и клиент. И клиент стоит на первом месте. Мне проще было найти способ достичь компромисса с партнёрами. Но проще, не значит, правильно.
Мораль истории 4. Когда видишь всю цепочку, можно предсказывать будущее :) Если не лечить ПТСР, с высокой степенью вероятности можно получить тот же пакет проблем уже в другом кейсе: с другой женой, другим тендером, другими схемами работы.
Такой вот удивительный контракт. Единственный, в своём роде. :)
---
Исследовать слепые зоны можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Мораль истории 2. Обычно стратеги анализируют контекст — рынки, тренды, конкуренты. Часто стратеги анализируют компанию - внутренние ресурсы и ограничения. В идеале, стратегам нужно анализировать человека-клиента, понимать его личный контекст.
Мораль истории 3. Рисковал ли я, когда выдавал такую рекомендацию? Безусловно. Осознавал ли риск? Снова, да. Вместе с тем, стратег — сверхклиенториентированная профессия! Одновременно мы работаем с тремя сущностями: рынок, компания и клиент. И клиент стоит на первом месте. Мне проще было найти способ достичь компромисса с партнёрами. Но проще, не значит, правильно.
Мораль истории 4. Когда видишь всю цепочку, можно предсказывать будущее :) Если не лечить ПТСР, с высокой степенью вероятности можно получить тот же пакет проблем уже в другом кейсе: с другой женой, другим тендером, другими схемами работы.
Такой вот удивительный контракт. Единственный, в своём роде. :)
---
Исследовать слепые зоны можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Стратег и / или Лидер
В канале Обрывки Ya встретил интересную мысль:
"… часто бывает, что роль лидера вакантна, и стратег вынужден ее занять. Или наоборот - вакантна роль стратега, и тогда лидер должен делать все сам. Это не про людей, это про роли."
Здесь два вопроса: Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом?
Мой ответ: сложно. Дело во взгляде на жизнь. Цитирую Нассима Талеба:
"Кардиохирурги, пилоты авиакомпаний, ночные охранники, корпоративные юристы, бухгалтеры, мафиози, инспекторы пищевых продуктов, скайдайверы и... генералы должны быть пессимистами.
Специалисты по ремонту аккордеонов, комедианты, стюардессы, специалисты по грамматике, гуру и продавцы BS должны быть оптимистами."
Стратег — профессиональный пессимист. Лидер — профессиональный оптимист.
Задача лидера — аккумулировать и направлять человеческие ресурсы. Задача стратега — позаботиться о том, чтобы веселая компания не переломала ноги по пути к светлому будущему.
Лидер-стратег (стратег-лидер) должен придерживаться двух противоположных взглядов на жизнь: восторженный оптимизм и мрачный пессимизм. Такие люди редкость. Хотя, примеры есть.
Возможно, идеальный кандидат — человек с биполярным расстройством личности. Его постоянно качает из фазы восторженного оптимизма в фазу апокалиптического пессимизма.
В силу обстоятельств, стратег может стать руководителем, но не лидером. Ксенофонт Афинский сопровождал экспедицию Кира Младшего. После смерти персидского принца Ксенофонт не стал создавать собственную империю, а возглавил ОТСТУПЛЕНИЕ 10.000 греческих наемников.
Стратеги — это наемники. Они участвуют в чужих войнах. Чтобы стратег стал лидером, он должен, как минимум, поверить в идею. А это противоречит кодексу. Стратеги не умирают за идеи. Идеи — расходный материал. Не взлетела одна, попробуем другую.
Стратеги не верят ни во что. Или, скажем мягче, стратеги выводят "веру" в область религии и не оперируют этим термином в профессиональной деятельности.
На вопрос инвестора "Верите ли вы в проект?" стратег и лидер отвечают по-разному. "Да!" — говорит лидер — "У этого проекта прекрасные перспективы, чтобы их использовать нам нужны деньги". "Нет!" — отвечает стратег — "Здесь масса недоработок, чтобы их исправить нам нужны деньги". В сумме получается сбалансированный подход. И он устраивает разумного инвестора.
Стратегу сложно быть лидером. Лидеру тяжело быть стратегом. Наполеон — выдающийся лидер и так себе стратег. Стратег может переиграть лидера, но не может вести за собой. Лидер может вести, но проигрывает стратегу.
Когда лидеры осознают личную стратегическую слабость, обычно уже поздно. Стива Джобса изгоняют из "Apple", Евгений Чичваркин продает "Евросеть", Максим Спиридонов выходит из "Нетологии".
Вопросы Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом? сродни вопросам Может ли оптимист стать пессимистом? Может ли пессимист стать оптимистом? Сложно. Проще формировать команду.
---
Дополнить команду стратегом можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
В канале Обрывки Ya встретил интересную мысль:
"… часто бывает, что роль лидера вакантна, и стратег вынужден ее занять. Или наоборот - вакантна роль стратега, и тогда лидер должен делать все сам. Это не про людей, это про роли."
Здесь два вопроса: Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом?
Мой ответ: сложно. Дело во взгляде на жизнь. Цитирую Нассима Талеба:
"Кардиохирурги, пилоты авиакомпаний, ночные охранники, корпоративные юристы, бухгалтеры, мафиози, инспекторы пищевых продуктов, скайдайверы и... генералы должны быть пессимистами.
Специалисты по ремонту аккордеонов, комедианты, стюардессы, специалисты по грамматике, гуру и продавцы BS должны быть оптимистами."
Стратег — профессиональный пессимист. Лидер — профессиональный оптимист.
Задача лидера — аккумулировать и направлять человеческие ресурсы. Задача стратега — позаботиться о том, чтобы веселая компания не переломала ноги по пути к светлому будущему.
Лидер-стратег (стратег-лидер) должен придерживаться двух противоположных взглядов на жизнь: восторженный оптимизм и мрачный пессимизм. Такие люди редкость. Хотя, примеры есть.
Возможно, идеальный кандидат — человек с биполярным расстройством личности. Его постоянно качает из фазы восторженного оптимизма в фазу апокалиптического пессимизма.
В силу обстоятельств, стратег может стать руководителем, но не лидером. Ксенофонт Афинский сопровождал экспедицию Кира Младшего. После смерти персидского принца Ксенофонт не стал создавать собственную империю, а возглавил ОТСТУПЛЕНИЕ 10.000 греческих наемников.
Стратеги — это наемники. Они участвуют в чужих войнах. Чтобы стратег стал лидером, он должен, как минимум, поверить в идею. А это противоречит кодексу. Стратеги не умирают за идеи. Идеи — расходный материал. Не взлетела одна, попробуем другую.
Стратеги не верят ни во что. Или, скажем мягче, стратеги выводят "веру" в область религии и не оперируют этим термином в профессиональной деятельности.
На вопрос инвестора "Верите ли вы в проект?" стратег и лидер отвечают по-разному. "Да!" — говорит лидер — "У этого проекта прекрасные перспективы, чтобы их использовать нам нужны деньги". "Нет!" — отвечает стратег — "Здесь масса недоработок, чтобы их исправить нам нужны деньги". В сумме получается сбалансированный подход. И он устраивает разумного инвестора.
Стратегу сложно быть лидером. Лидеру тяжело быть стратегом. Наполеон — выдающийся лидер и так себе стратег. Стратег может переиграть лидера, но не может вести за собой. Лидер может вести, но проигрывает стратегу.
Когда лидеры осознают личную стратегическую слабость, обычно уже поздно. Стива Джобса изгоняют из "Apple", Евгений Чичваркин продает "Евросеть", Максим Спиридонов выходит из "Нетологии".
Вопросы Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом? сродни вопросам Может ли оптимист стать пессимистом? Может ли пессимист стать оптимистом? Сложно. Проще формировать команду.
---
Дополнить команду стратегом можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Заметки для книги
За пять месяцев я написал в канал 21 заметку.
(21) Стратег и / или Лидер
(20) Обратитесь к психотерапевту!
(19) Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
(18) Принцип двойного гамбургера
(17) Стратег в поп-культуре
(16) Оперативный штаб
(15) Стратег по Тьюрингу 2
(14) Режим реального времени
(13) Что здесь сейчас хуже всего?
(12) Остерегайтесь стоборов!
(11) Лавалитовый мир
(10) Простые смертные и небожители
(9) Персональные стратегические навыки
(8) Стратегический актив стартапа
(7) Верификация проблемы
(6) Новое богатство
(5) Scrum: стратегическая присадка
(4) Остров для CEO
(3) Месть недотепы
(2) Стратегическая верность
(1) Добро пожаловать в канал "Особый старательский"!
Для удобства я трансформирую заметки в книгу.
Заметки наполнят главы, а главы — разделы.
Заметки мозаичны, а книга предполагает структуру.
Структура покажет картину целиком и упростит использование.
Начнем, пожалуй, с художественного интро…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
За пять месяцев я написал в канал 21 заметку.
(21) Стратег и / или Лидер
(20) Обратитесь к психотерапевту!
(19) Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
(18) Принцип двойного гамбургера
(17) Стратег в поп-культуре
(16) Оперативный штаб
(15) Стратег по Тьюрингу 2
(14) Режим реального времени
(13) Что здесь сейчас хуже всего?
(12) Остерегайтесь стоборов!
(11) Лавалитовый мир
(10) Простые смертные и небожители
(9) Персональные стратегические навыки
(8) Стратегический актив стартапа
(7) Верификация проблемы
(6) Новое богатство
(5) Scrum: стратегическая присадка
(4) Остров для CEO
(3) Месть недотепы
(2) Стратегическая верность
(1) Добро пожаловать в канал "Особый старательский"!
Для удобства я трансформирую заметки в книгу.
Заметки наполнят главы, а главы — разделы.
Заметки мозаичны, а книга предполагает структуру.
Структура покажет картину целиком и упростит использование.
Начнем, пожалуй, с художественного интро…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Intro: Shit happens!
Ветер бил в лобовое стекло. Кварталы цеплялись вонью отработанного топлива, кривыми улыбками продавцов, пустыми глазами бомжей. Серебристая торпеда рвалась из города. Мысли щупали идею. Никто и никогда не создавал такого продукта. Клиенты будут визжать от радости, а конкуренты запасаться валидолом. Пушистый сверток выскочил из-под колес. Полярная лисица? Откуда? Здесь? В центре России?
Шины жадно глотали километры. Свалка, заброшенные фермы, поля. Полчаса и полотно вклинилось в кедровый лес. Боковое стекло пошло вниз. Легкие с наслаждением втягивали свежий воздух. Фитонциды остервенело выпинывали поганую флору, массировали капилляры и разгоняли кровь. Внимание свернуло к любимой теме. Повезло с партнерами – их производственные мощности удачно дополнили маркетинговые наработки. Бизнес набирал обороты, вовлекал новых сторонников. Подключены федеральные структуры. Переговоры идут на самом высоком уровне. Взмах черных крыльев. Черный лебедь? Бред. Разве они бывают? Никогда не видел. Все лебеди белые.
Взгляд привычно выхватывал валежины, озера и тропы. Усадьба выскочила навстречу и сердце радостно сжалось. Нога чуть отпустила педаль газа. Идея совершить революцию в отрасли зрела давно. Десять лет исследований. Миллионы инвестиций. Сотни экспериментов. Завтра мир изменится навсегда. Удар. Машина поднялась в воздух. Желудок вцепился в горло. Небо рвануло к земле. Кувырок. Еще один. Голова снесла зеркало. Финиш. Перед глазами мелькнули образы. Жена. Дети. Заяц. Какой еще заяц? Заяц-мутант с акульими зубами сосредоточенно грыз морковку. Не судьба! – пришла мысль и сознание ушло на перезагрузку…
Северная лисица, Черный лебедь, Заяц несудьбы – факап может прийти в любом обличии. Погоня за фантастической прибылью превратилась в рискованную авантюру. Потрясающий продукт, глобальная империя, революция в отрасли – в прошлом. В настоящем – кровавыми кусками вытаскиваешь себя из разорванного болида. Надежды пикируют в грязь. Партнеры с полными авоськами веселым галопом скрываются за горизонтом. Баланс демонстрирует глубокий минус. Создавать новое – суровое дело. Против предпринимателей играет статистика. И выигрывает чаще.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Ветер бил в лобовое стекло. Кварталы цеплялись вонью отработанного топлива, кривыми улыбками продавцов, пустыми глазами бомжей. Серебристая торпеда рвалась из города. Мысли щупали идею. Никто и никогда не создавал такого продукта. Клиенты будут визжать от радости, а конкуренты запасаться валидолом. Пушистый сверток выскочил из-под колес. Полярная лисица? Откуда? Здесь? В центре России?
Шины жадно глотали километры. Свалка, заброшенные фермы, поля. Полчаса и полотно вклинилось в кедровый лес. Боковое стекло пошло вниз. Легкие с наслаждением втягивали свежий воздух. Фитонциды остервенело выпинывали поганую флору, массировали капилляры и разгоняли кровь. Внимание свернуло к любимой теме. Повезло с партнерами – их производственные мощности удачно дополнили маркетинговые наработки. Бизнес набирал обороты, вовлекал новых сторонников. Подключены федеральные структуры. Переговоры идут на самом высоком уровне. Взмах черных крыльев. Черный лебедь? Бред. Разве они бывают? Никогда не видел. Все лебеди белые.
Взгляд привычно выхватывал валежины, озера и тропы. Усадьба выскочила навстречу и сердце радостно сжалось. Нога чуть отпустила педаль газа. Идея совершить революцию в отрасли зрела давно. Десять лет исследований. Миллионы инвестиций. Сотни экспериментов. Завтра мир изменится навсегда. Удар. Машина поднялась в воздух. Желудок вцепился в горло. Небо рвануло к земле. Кувырок. Еще один. Голова снесла зеркало. Финиш. Перед глазами мелькнули образы. Жена. Дети. Заяц. Какой еще заяц? Заяц-мутант с акульими зубами сосредоточенно грыз морковку. Не судьба! – пришла мысль и сознание ушло на перезагрузку…
Северная лисица, Черный лебедь, Заяц несудьбы – факап может прийти в любом обличии. Погоня за фантастической прибылью превратилась в рискованную авантюру. Потрясающий продукт, глобальная империя, революция в отрасли – в прошлом. В настоящем – кровавыми кусками вытаскиваешь себя из разорванного болида. Надежды пикируют в грязь. Партнеры с полными авоськами веселым галопом скрываются за горизонтом. Баланс демонстрирует глубокий минус. Создавать новое – суровое дело. Против предпринимателей играет статистика. И выигрывает чаще.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Intro 2: Через тернии к звездам
История одного факапа перекинет мостик из художественной метафоры в прозаическую реальность.
13 мая 2018 года я вызвал «Яндекс.Такси». Приехала Nissan Almera. Водитель неприлично прилично одет и ведёт машину о-о-очень осторожно. Я спросил его о чём-то, он начал ответ со слова "полагаю".
"Полагаю"?! Я был готов услышать от водителя такси, как спасти мировую экономику, как сборной выиграть чемпионат мира по футболу и прижать к ногтю Трампа, но "полагаю" — это за пределами диапазона возможного.
Я заметил:
— Вы не очень похожи на водителя такси.
Он ответил:
— Надеюсь.
И рассказал свою историю.
Он владел бизнесом. Когда Россия ввела санкции против Турции, на границе застрял его караван из Стамбула. Фрукты испортились. Страховка не покрывала политические риски. Он продал квартиру, машину и остался должен банкам значительную сумму денег. От него ушла жена, он уехал в провинцию и устроился работать в "Яндекс.Такси". Он знает, что нельзя сдаваться и надо грести, но "что делать в такой ситуации, не знает никто".
Я не знал, что сказать.
Бизнес-сообщество живет, будто факапов не существует. Есть исключения, например, Fuckup Nights. Но это андеграундная история, а не мейндстрим. В целом, доминирует залихватский подход "Эгегей! Больше позитива, друг! Больше! Влей в бизнес свое сердце! Поверь в свои силы! Ничего не бойся! Визуализируй! Мечтай! Фантазируй! К черту всё! Берись и делай!".
Я не мог это сказать. Физически. Слова застряли.
Факап — не шутка. Факап ломает жизнь. Тут не отделаешься дежурным поситифчегом "Держись, дружище!". Но и впадать в отчаяние тоже не комильфо, уныние — грех. Я понимаю проблему. Накаченные позитивом предприниматели не готовы к хрусту розовых очков и не-знают-что-делать после падения. Их жизнь к этому не готовила. Они не посещали курсы "Как прогореть правильно"… Интересно, почему?
Факап — штука универсальная. Мультикультурная и кросспрофессиональная. Если в бизнесе факап — это табуированная тема, то в спорте — иначе. Здесь факапы — профилактика и реабилитация — часть меты. В профессиональных секциях учат технике падения и навыкам самостраховки. После игр команды разбирают видеозаписи, чтобы понять и устранить ошибки. Никто не спрашивает, что делать после падения. Подниматься! Никто не спрашивает, что делать после травмы. Маршрут известен. Лечение — Реабилитация — Возвращение! Если не на ринг, значит, на административную или тренерскую работу.
Если бизнес — читая мотивация, то спорт — мотивация плюс навык правильного приземления. Чтобы встать, нужно правильно упасть. Заниматься бизнесом и надеяться на то, что не придется падать, все равно, что заниматься боксом и надеяться, что не прилетит в голову.
Между отчаянием и поситифчегом находится спортивное отношение к факапам.
— Ты проиграл, — говорит статистика.
— Ну это мы еще посмотрим, сейчас я сделаю работу над ошибками и вернусь на ринг, — отвечает предприниматель.
Спортивное отношение к факапам даёт второй (третий, четвертый, пятый…) шанс. Создает серийных предпринимателей. И бережет надежду на стабильный источник высокого дохода.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
История одного факапа перекинет мостик из художественной метафоры в прозаическую реальность.
13 мая 2018 года я вызвал «Яндекс.Такси». Приехала Nissan Almera. Водитель неприлично прилично одет и ведёт машину о-о-очень осторожно. Я спросил его о чём-то, он начал ответ со слова "полагаю".
"Полагаю"?! Я был готов услышать от водителя такси, как спасти мировую экономику, как сборной выиграть чемпионат мира по футболу и прижать к ногтю Трампа, но "полагаю" — это за пределами диапазона возможного.
Я заметил:
— Вы не очень похожи на водителя такси.
Он ответил:
— Надеюсь.
И рассказал свою историю.
Он владел бизнесом. Когда Россия ввела санкции против Турции, на границе застрял его караван из Стамбула. Фрукты испортились. Страховка не покрывала политические риски. Он продал квартиру, машину и остался должен банкам значительную сумму денег. От него ушла жена, он уехал в провинцию и устроился работать в "Яндекс.Такси". Он знает, что нельзя сдаваться и надо грести, но "что делать в такой ситуации, не знает никто".
Я не знал, что сказать.
Бизнес-сообщество живет, будто факапов не существует. Есть исключения, например, Fuckup Nights. Но это андеграундная история, а не мейндстрим. В целом, доминирует залихватский подход "Эгегей! Больше позитива, друг! Больше! Влей в бизнес свое сердце! Поверь в свои силы! Ничего не бойся! Визуализируй! Мечтай! Фантазируй! К черту всё! Берись и делай!".
Я не мог это сказать. Физически. Слова застряли.
Факап — не шутка. Факап ломает жизнь. Тут не отделаешься дежурным поситифчегом "Держись, дружище!". Но и впадать в отчаяние тоже не комильфо, уныние — грех. Я понимаю проблему. Накаченные позитивом предприниматели не готовы к хрусту розовых очков и не-знают-что-делать после падения. Их жизнь к этому не готовила. Они не посещали курсы "Как прогореть правильно"… Интересно, почему?
Факап — штука универсальная. Мультикультурная и кросспрофессиональная. Если в бизнесе факап — это табуированная тема, то в спорте — иначе. Здесь факапы — профилактика и реабилитация — часть меты. В профессиональных секциях учат технике падения и навыкам самостраховки. После игр команды разбирают видеозаписи, чтобы понять и устранить ошибки. Никто не спрашивает, что делать после падения. Подниматься! Никто не спрашивает, что делать после травмы. Маршрут известен. Лечение — Реабилитация — Возвращение! Если не на ринг, значит, на административную или тренерскую работу.
Если бизнес — читая мотивация, то спорт — мотивация плюс навык правильного приземления. Чтобы встать, нужно правильно упасть. Заниматься бизнесом и надеяться на то, что не придется падать, все равно, что заниматься боксом и надеяться, что не прилетит в голову.
Между отчаянием и поситифчегом находится спортивное отношение к факапам.
— Ты проиграл, — говорит статистика.
— Ну это мы еще посмотрим, сейчас я сделаю работу над ошибками и вернусь на ринг, — отвечает предприниматель.
Спортивное отношение к факапам даёт второй (третий, четвертый, пятый…) шанс. Создает серийных предпринимателей. И бережет надежду на стабильный источник высокого дохода.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Скрытая угроза
Читайте продолжение черновика книги о развитии персональных стратегических навыков.
Сегодня материал с таблицами, поэтому на сайте: https://bazylev.ru/skrytaya-ugroza
Читайте продолжение черновика книги о развитии персональных стратегических навыков.
Сегодня материал с таблицами, поэтому на сайте: https://bazylev.ru/skrytaya-ugroza
bazylev.ru
Скрытая угроза
Корень зла
Читайте продолжение книги о развитии персональных стратегических навыков на сайте. Сегодня поговорим об истинной причине провалов.
Читайте продолжение книги о развитии персональных стратегических навыков на сайте. Сегодня поговорим об истинной причине провалов.
bazylev.ru
Корень зла
Упражнение в поэзии
Истиной причиной выхода из бизнеса является слабая стратегия. И, казалось бы, решение простое — "Наймите стратега и он сделает вам хорошую стратегию". Но не так все просто. Если предприниматель пожелает обзавестись стратегом, то столкнется с ограничениями:
Во-первых, стратегов мало.
В-вторых, стратеги стоят дорого.
В-третьих, работа со стратегом требует времени.
Это объективные ограничения, но есть и субъективное. И оно имеет решающее значение.
Лидерские качества противоположны стратегическим. Лидеры — поэты, а стратеги — прозаики. Лидеры — фантасты, а стратеги — документалисты. Лидеры — оптимисты, а стратеги — пессимисты. Лидеры — про возможности, а стратеги — про угрозы. Лидеры — про процветание, а стратеги — про выживание.
Вот очередной пример: Наша стратегия — взорвать рынок! Это не стратегия, а упражнение в поэзии.
Захватывающие метафоры, тонкие аллюзии, внушительные гиперболы — мысль понятна — лидерам нужно воодушевлять людей и поднимать их на трудовые подвиги. Но какова вероятность, что фантазирующий оптимизмом поэт, ищущий процветания в возможностях, наймет мрачного прозаика-документалиста с фокусом на угрозы выживанию? Ничтожна. Эти миры не пересекаются.
Нет кандидатов… нет денег… нет времени… мировоззренческий конфликт… и, в результате, у среднестатического российского предпринимателя почти нет шансов нанять стратега.
Резюме. Стратегия может возникнуть из двух источников: персональные стратегические навыки (предприниматель умеет делать стратегии самостоятельно и быстро) и структурные стратегические навыки (в команде предпринимателя есть профессиональный стратег). Структурные стратегические навыки почти недоступны российским предпринимателям. Остается качать персональные.
Слабая стратегия — истинная причина предпринимательских бед, но решить эту проблему "наняв стратега" почти невозможно. Чтобы сохранить себя в бизнесе нужно развивать персональные стратегические навыки. Стратегия для предпринимателя — не артефакт, а навык.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Истиной причиной выхода из бизнеса является слабая стратегия. И, казалось бы, решение простое — "Наймите стратега и он сделает вам хорошую стратегию". Но не так все просто. Если предприниматель пожелает обзавестись стратегом, то столкнется с ограничениями:
Во-первых, стратегов мало.
В-вторых, стратеги стоят дорого.
В-третьих, работа со стратегом требует времени.
Это объективные ограничения, но есть и субъективное. И оно имеет решающее значение.
Лидерские качества противоположны стратегическим. Лидеры — поэты, а стратеги — прозаики. Лидеры — фантасты, а стратеги — документалисты. Лидеры — оптимисты, а стратеги — пессимисты. Лидеры — про возможности, а стратеги — про угрозы. Лидеры — про процветание, а стратеги — про выживание.
Вот очередной пример: Наша стратегия — взорвать рынок! Это не стратегия, а упражнение в поэзии.
Захватывающие метафоры, тонкие аллюзии, внушительные гиперболы — мысль понятна — лидерам нужно воодушевлять людей и поднимать их на трудовые подвиги. Но какова вероятность, что фантазирующий оптимизмом поэт, ищущий процветания в возможностях, наймет мрачного прозаика-документалиста с фокусом на угрозы выживанию? Ничтожна. Эти миры не пересекаются.
Нет кандидатов… нет денег… нет времени… мировоззренческий конфликт… и, в результате, у среднестатического российского предпринимателя почти нет шансов нанять стратега.
Резюме. Стратегия может возникнуть из двух источников: персональные стратегические навыки (предприниматель умеет делать стратегии самостоятельно и быстро) и структурные стратегические навыки (в команде предпринимателя есть профессиональный стратег). Структурные стратегические навыки почти недоступны российским предпринимателям. Остается качать персональные.
Слабая стратегия — истинная причина предпринимательских бед, но решить эту проблему "наняв стратега" почти невозможно. Чтобы сохранить себя в бизнесе нужно развивать персональные стратегические навыки. Стратегия для предпринимателя — не артефакт, а навык.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Я закончил работу над первым разделом книги.
Вас ждет:
- Introduction: художественная зарисовка коммерческого факапа.
- Extermination: осознание масштаба проблемы.
- Exploration: исследование причин потери бизнеса.
- Expansion: выбор точки приложения усилий.
- Exploitation: краткий анонс книги.
Основная мысль:
Персональные стратегические навыки — это фундамент стабильного источника высокого дохода. Без них предприниматели теряют бизнес и не возвращаются в игру. И это глобальная проблема, только 2020 год выявил 2,19 млн предпринимателей со слабыми персональными стратегическими навыками.
Давайте сделаем небольшой вклад в снижение коммерческой смертности.
Читайте и комментируйте.
Вас ждет:
- Introduction: художественная зарисовка коммерческого факапа.
- Extermination: осознание масштаба проблемы.
- Exploration: исследование причин потери бизнеса.
- Expansion: выбор точки приложения усилий.
- Exploitation: краткий анонс книги.
Основная мысль:
Персональные стратегические навыки — это фундамент стабильного источника высокого дохода. Без них предприниматели теряют бизнес и не возвращаются в игру. И это глобальная проблема, только 2020 год выявил 2,19 млн предпринимателей со слабыми персональными стратегическими навыками.
Давайте сделаем небольшой вклад в снижение коммерческой смертности.
Читайте и комментируйте.
bazylev.ru
Новое богатство
Зачем нужны персональные стратегические навыки?
Пикник стратега
Совершенно очаровательную зарисовку прочитал в книге Дэна Хиза "На шаг впереди".
"Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду‑ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду»."
Очевидно, что приятель — стратег.
Для стратега проблема — не проблема, а источник проблемы.
Решать проблемы по мере их поступления можно до бесконечности. При таком подходе бизнес находится в зоне риска. А люди не железные — в какой-то момент обязательно "стрельнёт". См. самый удивительный контракт в моей жизни.
Решать проблемы по мере поступления — значит, лишить себя удовольствия от пикника.
Очевидно, чтобы наслаждаться пикником нужно подумать о многом, в том числе и о том, чтобы нейтрализовать парня, который бросает детишек в воду.
Задачка нетривиальная. Тяжело думать о том, что все-пойдет-по-пандемии когда предвкушаешь пикник или готовишь выгодную сделку. И все-таки, думать надо. Лучше решать проблемы до их поступления. Настроиться помогает принцип "Остерегайтесь стоборов!".
Пикник стратега — решить проблемы до их поступления.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Совершенно очаровательную зарисовку прочитал в книге Дэна Хиза "На шаг впереди".
"Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду‑ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду»."
Очевидно, что приятель — стратег.
Для стратега проблема — не проблема, а источник проблемы.
Решать проблемы по мере их поступления можно до бесконечности. При таком подходе бизнес находится в зоне риска. А люди не железные — в какой-то момент обязательно "стрельнёт". См. самый удивительный контракт в моей жизни.
Решать проблемы по мере поступления — значит, лишить себя удовольствия от пикника.
Очевидно, чтобы наслаждаться пикником нужно подумать о многом, в том числе и о том, чтобы нейтрализовать парня, который бросает детишек в воду.
Задачка нетривиальная. Тяжело думать о том, что все-пойдет-по-пандемии когда предвкушаешь пикник или готовишь выгодную сделку. И все-таки, думать надо. Лучше решать проблемы до их поступления. Настроиться помогает принцип "Остерегайтесь стоборов!".
Пикник стратега — решить проблемы до их поступления.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Принцип личной ответственности
Поговорим о развитии персональных стратегических навыков.
Процесс создания стратегии обманчиво прост: (а) определить зону максимальной отдачи, (б) глубокого исследовать проблему, (в) найти базовое решение, (г) интегрировать решение в механику бизнеса. Все.
Дьявол в деталях. Частый сбой – переход от исследования к решению. Сложность не технологическая. Креативных механик достаточно. От простейших мозговых штурмов, до тяжелейшей диаграммы разрешения конфликтов. Дело в личной позиции.
Исследователь похож на журналиста и находится в пассивной позиции наблюдателя: изучаю, рассказываю, ничего не делаю.
Если функции исследования и менеджмента разделены, то исследователи слышат от менеджеров "Здорово, но ничего нового не сказали". Менеджеры знают о проблеме, но решения нет. Почему?
Потому что ЭТО НЕ МОЯ ПРОБЛЕМА. Любимая игра менеджеров – перекладывание ответственности. О, сори, делегирование… Делегирование ответственности. В теории, менеджеры могут делегировать задачи, но не ответственность. На практике, ответственность делегируется со скоростью игры в картошку. Суперспособность "найди крайнего" не увидишь в списке hard и soft skills – это маленькая грязная тайна менеджеров. Она мешает менеджерам быть стратегами.
Оправдаем менеджеров. Реальные проблемы настолько сложны, что браться за решение страшно. По-человечески. Добавим щепотку смелости.
Принцип личной ответственности – тончайший и невидимый элемент. Невозможно перейти от исследования к решению, пока кто-то не скажет ЭТО МОЯ ПРОБЛЕМА! Будут топтаться на месте, исследовать, изучать и анализировать.
Как писал великий Ричард Румельт: стратегия – это не верчение рукоятки. Каждое стратегическое решение – это авторский штучный продукт. Чтобы стать автором решения, нужно стать владельцем проблемы. Я расскажу как это делается.
Возьмите массив, собранный во время исследования проблемы и расскажите историю так, как будто в произошедшем виноваты именно вы… Будто вся ответственность за её существование лежит на вас, будто вы являетесь причиной проблемы, будто, вы – единственный человек, который отвечает за все проблемное поле.
(Не подписываете никаких документов, и не вывешивайте покаяние в социальные сети – это внутренний документ.)
Не имеет значения, что объективно вы ни в чем не виноваты. Это правда. Объективно вы ни в чем не виноваты.
Погрузимся в тонкости. Если сегодня не до философии, пропустите один абзац.
Объективно проблем не существует. Проблема штука субъектная. Проблема для одного, удачное стечение обстоятельств для другого. Объективно решений не существует. Решение штука субъектная. Решение для одного, источник головной боли для другого. Онтологически проблем и решений не существует. Проблемы и решения существуют феноменологически.
Принцип личной ответственности позволит исследователю стать стратегом. Или менеджеру... Или предпринимателю... Или стратегу… просто сделать свою работу.
Принцип личной ответственности – это переход от пассивной позиции наблюдателя к активной позиции решателя проблем.
И ещё… Стратеги решают чужие проблемы профессионально и за деньги. Приходится делать чужие проблемы своими. Буквально, приходите к незнакомым людям. В бизнес, о котором узнали вчера. И слышите как клиент вашего заказчика кроет матом его продукцию и говорите "да-да-да, это моя вина". Так вы начинаете брать проблему под контроль и готовить почву для авторского решения. Для защиты от выгорания есть техника безопасности. После исполнения контракта нужно выдохнуть и сказать ТЕПЕРЬ ЭТО НЕ МОЁ ДЕЛО!
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы молниеносного находите крайнего?
– Вам страшно решать серьезные проблемы?
– Вы предпочитаете избегать проблем? Например, проводить бесконечные исследования: собирать данные, анализировать ситуацию, проводить совещания? И, пока вы это делаете, ком проблем разрастается?
– Вы хотите взять проблему под контроль? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Поговорим о развитии персональных стратегических навыков.
Процесс создания стратегии обманчиво прост: (а) определить зону максимальной отдачи, (б) глубокого исследовать проблему, (в) найти базовое решение, (г) интегрировать решение в механику бизнеса. Все.
Дьявол в деталях. Частый сбой – переход от исследования к решению. Сложность не технологическая. Креативных механик достаточно. От простейших мозговых штурмов, до тяжелейшей диаграммы разрешения конфликтов. Дело в личной позиции.
Исследователь похож на журналиста и находится в пассивной позиции наблюдателя: изучаю, рассказываю, ничего не делаю.
Если функции исследования и менеджмента разделены, то исследователи слышат от менеджеров "Здорово, но ничего нового не сказали". Менеджеры знают о проблеме, но решения нет. Почему?
Потому что ЭТО НЕ МОЯ ПРОБЛЕМА. Любимая игра менеджеров – перекладывание ответственности. О, сори, делегирование… Делегирование ответственности. В теории, менеджеры могут делегировать задачи, но не ответственность. На практике, ответственность делегируется со скоростью игры в картошку. Суперспособность "найди крайнего" не увидишь в списке hard и soft skills – это маленькая грязная тайна менеджеров. Она мешает менеджерам быть стратегами.
Оправдаем менеджеров. Реальные проблемы настолько сложны, что браться за решение страшно. По-человечески. Добавим щепотку смелости.
Принцип личной ответственности – тончайший и невидимый элемент. Невозможно перейти от исследования к решению, пока кто-то не скажет ЭТО МОЯ ПРОБЛЕМА! Будут топтаться на месте, исследовать, изучать и анализировать.
Как писал великий Ричард Румельт: стратегия – это не верчение рукоятки. Каждое стратегическое решение – это авторский штучный продукт. Чтобы стать автором решения, нужно стать владельцем проблемы. Я расскажу как это делается.
Возьмите массив, собранный во время исследования проблемы и расскажите историю так, как будто в произошедшем виноваты именно вы… Будто вся ответственность за её существование лежит на вас, будто вы являетесь причиной проблемы, будто, вы – единственный человек, который отвечает за все проблемное поле.
(Не подписываете никаких документов, и не вывешивайте покаяние в социальные сети – это внутренний документ.)
Не имеет значения, что объективно вы ни в чем не виноваты. Это правда. Объективно вы ни в чем не виноваты.
Погрузимся в тонкости. Если сегодня не до философии, пропустите один абзац.
Объективно проблем не существует. Проблема штука субъектная. Проблема для одного, удачное стечение обстоятельств для другого. Объективно решений не существует. Решение штука субъектная. Решение для одного, источник головной боли для другого. Онтологически проблем и решений не существует. Проблемы и решения существуют феноменологически.
Принцип личной ответственности позволит исследователю стать стратегом. Или менеджеру... Или предпринимателю... Или стратегу… просто сделать свою работу.
Принцип личной ответственности – это переход от пассивной позиции наблюдателя к активной позиции решателя проблем.
И ещё… Стратеги решают чужие проблемы профессионально и за деньги. Приходится делать чужие проблемы своими. Буквально, приходите к незнакомым людям. В бизнес, о котором узнали вчера. И слышите как клиент вашего заказчика кроет матом его продукцию и говорите "да-да-да, это моя вина". Так вы начинаете брать проблему под контроль и готовить почву для авторского решения. Для защиты от выгорания есть техника безопасности. После исполнения контракта нужно выдохнуть и сказать ТЕПЕРЬ ЭТО НЕ МОЁ ДЕЛО!
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы молниеносного находите крайнего?
– Вам страшно решать серьезные проблемы?
– Вы предпочитаете избегать проблем? Например, проводить бесконечные исследования: собирать данные, анализировать ситуацию, проводить совещания? И, пока вы это делаете, ком проблем разрастается?
– Вы хотите взять проблему под контроль? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Telegram
Стратег по жизни
Верификация проблемы
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.…
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.…
Выбор ключевого ограничения
"Бизнес – это просто, это не ядерная физика." Так говорят мои воображаемые друзья — Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Поговорим об управлении ростом.
Основная функция предпринимателей – создавать новое богатство. Менеджеры умеют поддерживать эффективность систем, но не способны создавать новое. Предприниматели создают новое: запускают востребованные продукты, совершают революцию в отрасли и открывают новые рынки.
Стратегия - инструмент простого смертного предпринимателя.
Чтобы заработать много денег, нужно правильно определить точку приложения усилий. Поэтому создание стратегии начинается с определения зоны максимальной отдачи.
По сути, если два подхода, чтобы пройти этот этап: (а) trend-setting, (б) выбор ключевого ограничения.
Ловля трендов – это просто. Пылесосить вселенную в поисках модных тем и внедрять в бизнес. Если вы сверхмобильны, то еще и перемещаетесь с "темы" на "тему". Позавчера – майнинг криптовалюты, вчера – сеть кофеен, сегодня – образование, завтра – психотерапия. Логика понятна: "если здесь спрос, то почему бы и не воткнуть сюда своё предложение".
Здесь три проблемы: (а) барьеры входа, (б) высокая конкуренция, (в) капризы клиентов. Пока вы разворачиваете инфраструктуру (покупая комплектующие по завышенным ценам) на поле появляется столько игроков, что тренда на всех не хватает, а клиенты становятся сверхразборчивыми. В итоге доход достается ветеранам, а неофитам – вагоны спинеров.
Неочевидный вывод: игра в тренды доступна лишь небожителям. У них есть (а) лояльная клиентская база, (б) убойная маркетинговая машина, (в) достаточная ресурсная база.
Второй подход – это выбор ключевого ограничения. Здесь новая стратегия проявляется как непосредственная реакция на кризис: реальный или потенциальный. Вы не ищите возможности, вы ищите проблемы. Зона максимальной отдачи находится в решении злой вымораживающей угнетающей проблемы. И это касается любой стратегии: продуктовой, инвестиционной, маркетинговой, коммуникационной, персональной и т.д.
Концепцию ключевого ограничения разработал великий Элияху Голдрат. Но идея о том, что "кризис – это колыбель роста" не нова. Об этом писали: Томас Кун (смена парадигм), Нассим Талеб (каждое экстремальное событие является точкой отсчета), Теодор Ливитт (поиск верной проблемы), Питерим Сорокин (закон поляризации), Кэтлин Эйзенхардт (поиск узкого места), Ричард Румельт (постановка диагноза), Людвиг фон Мизес (первое условие деятельности).
Зона максимальной отдачи находится внутри ключевого ограничения. Пожалуй, лучше всех об этом знает Илон Маск. Мир восхищается капитализацией Tesla и автопром покорно переобувается. Давайте напомню, что в момент создания Tesla электромобили были изгоями. Инженеры легендарной Toyota бились несколько лет и пришли к выводам: (а) технически невозможно обеспечить достаточный запас хода; (б) потребителям не нужны электромобили. Все, что смогли – сделать гибридный Prius. До того как электромобиль стал трендом, Илон Маск взялся расшивать ключевое ограничение автопрома. Расшив ключевое ограничение Илон Макс создал тренд на электромобили (и заработал немного денег).
Я далек от мысли призывать каждого предпринимателя совершать революцию в отрасли. Не каждому по силам. Но совершить революцию в собственном бизнесе по силам каждому. Для этого нужно сфокусироваться на ключевом ограничении бизнеса.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы ловите тренды, ищите инсайты, любите модные фичи?
– Можно ли сказать, что ваш бизнес не приносит желаемой отдачи?
– Не все мечты сбываются?
– Хотите выжать максимум из вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
"Бизнес – это просто, это не ядерная физика." Так говорят мои воображаемые друзья — Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Поговорим об управлении ростом.
Основная функция предпринимателей – создавать новое богатство. Менеджеры умеют поддерживать эффективность систем, но не способны создавать новое. Предприниматели создают новое: запускают востребованные продукты, совершают революцию в отрасли и открывают новые рынки.
Стратегия - инструмент простого смертного предпринимателя.
Чтобы заработать много денег, нужно правильно определить точку приложения усилий. Поэтому создание стратегии начинается с определения зоны максимальной отдачи.
По сути, если два подхода, чтобы пройти этот этап: (а) trend-setting, (б) выбор ключевого ограничения.
Ловля трендов – это просто. Пылесосить вселенную в поисках модных тем и внедрять в бизнес. Если вы сверхмобильны, то еще и перемещаетесь с "темы" на "тему". Позавчера – майнинг криптовалюты, вчера – сеть кофеен, сегодня – образование, завтра – психотерапия. Логика понятна: "если здесь спрос, то почему бы и не воткнуть сюда своё предложение".
Здесь три проблемы: (а) барьеры входа, (б) высокая конкуренция, (в) капризы клиентов. Пока вы разворачиваете инфраструктуру (покупая комплектующие по завышенным ценам) на поле появляется столько игроков, что тренда на всех не хватает, а клиенты становятся сверхразборчивыми. В итоге доход достается ветеранам, а неофитам – вагоны спинеров.
Неочевидный вывод: игра в тренды доступна лишь небожителям. У них есть (а) лояльная клиентская база, (б) убойная маркетинговая машина, (в) достаточная ресурсная база.
Второй подход – это выбор ключевого ограничения. Здесь новая стратегия проявляется как непосредственная реакция на кризис: реальный или потенциальный. Вы не ищите возможности, вы ищите проблемы. Зона максимальной отдачи находится в решении злой вымораживающей угнетающей проблемы. И это касается любой стратегии: продуктовой, инвестиционной, маркетинговой, коммуникационной, персональной и т.д.
Концепцию ключевого ограничения разработал великий Элияху Голдрат. Но идея о том, что "кризис – это колыбель роста" не нова. Об этом писали: Томас Кун (смена парадигм), Нассим Талеб (каждое экстремальное событие является точкой отсчета), Теодор Ливитт (поиск верной проблемы), Питерим Сорокин (закон поляризации), Кэтлин Эйзенхардт (поиск узкого места), Ричард Румельт (постановка диагноза), Людвиг фон Мизес (первое условие деятельности).
Зона максимальной отдачи находится внутри ключевого ограничения. Пожалуй, лучше всех об этом знает Илон Маск. Мир восхищается капитализацией Tesla и автопром покорно переобувается. Давайте напомню, что в момент создания Tesla электромобили были изгоями. Инженеры легендарной Toyota бились несколько лет и пришли к выводам: (а) технически невозможно обеспечить достаточный запас хода; (б) потребителям не нужны электромобили. Все, что смогли – сделать гибридный Prius. До того как электромобиль стал трендом, Илон Маск взялся расшивать ключевое ограничение автопрома. Расшив ключевое ограничение Илон Макс создал тренд на электромобили (и заработал немного денег).
Я далек от мысли призывать каждого предпринимателя совершать революцию в отрасли. Не каждому по силам. Но совершить революцию в собственном бизнесе по силам каждому. Для этого нужно сфокусироваться на ключевом ограничении бизнеса.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы ловите тренды, ищите инсайты, любите модные фичи?
– Можно ли сказать, что ваш бизнес не приносит желаемой отдачи?
– Не все мечты сбываются?
– Хотите выжать максимум из вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel