شبتون بخیر دوستان 💙😴

@stop_timeout

❤️به نام خدا ❤️
صبحتون بخیر 💚
@stop_timeout

💢۵ راهکار تاثیرگذار برای واگذاری وظایف جدید به کارمندان

🔸گاهی حجم کاری زیادی وارد سازمان شما می‌شود که چاره‌ای جز افزایش وظایف کارمندان‌تان ندارید. شاید کارمندان خیلی خسته باشند، اما باز هم باید با هر استراتژی ممکن به کارشان بیافزایید.
تصور کنید با مشتریان جدیدی قرارداد بسته‌اید و پروژه‌ی سنگینی در دست دارید. در این وضعیت تمام کارمندان درگیر انجام وظایف خود هستند؛ اما می بینید خستگی در آن‌ها نفوذ کرده و اشتیاق زیادی برای کار کردن ندارند.

🔸پس در شرایط سختی قرار گرفته‌اید، نه می‌توانید پروژه‌های جدید را از دست بدهید و نه توانی در کارمندانتان می بینید. در هر حال، باید این مشکلات برطرف شود و وظایف بیشتری را به آن‌ها محول کنید. در ادامه چند راهکار ویژه را برای حل این بحران‌ها معرفی می کنیم:

1⃣ شرایط را به خوبی درک کنید
کارمندان وقتی می بینند کارهای آن‌ها تمامی ندارد، خسته، دلسرد و ناامید می شوند. در این شرایط مدیران باید اوضاع را بهبود دهند. مثلاً وقتی وظایف یکی از آن‌ها چند برابر می شود، احتمالاً استرس و نگرانی زیادی به او می رسد.
وقتی می بینید شرایط بحرانی شده، جلسه‌ای با کارمندان بگذارید و درباره شرایط کاری با آن‌ها صحبت کنید. به آن‌ها بگویید از مشکلاتشان خبر دارید و برای حل آن‌ها وارد عمل خواهید شد.

2⃣ درباره شرایط صحبت کنید
کارمندان باید دلیل افزایش ناگهانی کارهای خود را بدانند. پس لازم است از دلیل کارِ بیشتر برای مدت زمان مشخص مطلع شوند. شما باید با تک تک اعضا و مدیران رده‌های پایین‌تر صحبت کنید و مطمئن شوید تمام افراد، متوجه شرایط کنونی هستند.
بعد از صحبت کردن اجازه دهید کارمندان با شرایط جدید سازگار شوند. بعد از آن، به آن‌ها اجازه‌ی استراحت و ابراز عقاید و نظرات بدهید. البته مدیران حوصله‌ی شکایات و نگرانی‌ها را ندارند، اما باید به عنوان یک رهبر همیشه آماده‌ی شنیدن باشید.

3⃣ قدردان آنها باشید
نباید توقع داشته باشید کارمندان بدون تشکر و قدردانی، انگیزه‌ی کافی برای کار کردن داشته باشند. مطمئن باشید ساده‌ترین کلمات هم می تواند تأثیر عمیقی روی عملکرد کارمندانتان بگذارد.
پاداش دادن نیز بسیار مؤثر است. بعد از انجام کارهای زیاد و طاقت فرسا، کارمندان شما حق دارند پاداشی دریافت کنند. باید برای پاداش دادن از هر چیزی که برای شرکت قابل دسترس است استفاده کنید.

4⃣ به آنها امکان برنامه‌ریزی دهید
کارمندان به جز وظایف و مسئولیت‌های شغلی، زندگی خانوادگی و شخصی نیز دارند. به آن‌ها اجازه دهید برای ساعات کاری جدید برنامه ریزی کنند. آن‌ها باید بتوانند در هر شرایطی در زندگی خود تعادل به وجود آورند.
آنها باید اطمینان حاصل کنند پروژه های بعدی آسان‌تر بوده و نیروی کار جدید جذب می‌شود.

5⃣ پیگیر برنامه‌ها باشید
باید برای استخدام و آموزش نیروی جدید وارد عمل شوید و به قول خود وفا کنید. باید بدانید این شرایط موقتی است و نمی‌توانید فشار کاری زیاد را به طور دائمی در شرکت اعمال کنید. البته باید پیگیر و مجری قول‌هایی که برای مزایا به کارمندان دادید هم باشید.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢همیشه روز اول است

👈استیو اندرسون در کتاب خود به نام «نامه‌های بزوس» می‌نویسد:

👈جِف بِزوس، بنیانگذار فروشگاه اینترنتی آمازون، همیشه در سخنرانی‌هایش به خصوص برای دانشجویان روی این نکته تاکید می‌کند که شاید هیچ وقت نتوانید کسب و کاری به بزرگی آمازون راه بیاندازید، اما این واقعیت دلیل نمی‌شود که بزرگ فکر نکنید و به خصوص روی بهبود تجربه مشتریان‌تان و استانداردهای کاری‌تان تمرکز نکنید

👈در حقیقت بِزوس معتقد است شرکتی در نهایت برنده بازار می‌شود و رشد می‌کند که روی ارتقاء مستمر استانداردهای کاری‌اش تمرکز کند

👈به همین دلیل است که بِزوس تلاش می‌کند فرهنگ استارت‌آپ بودن را در آمازون حفظ کند. از این‌رو، وی همیشه به مدیران و کارمندان آمازون تاکید می‌کند ما هنوز یک استارت‌آپ هستیم که مسیری طولانی برای توسعه در پیش داریم و باید مرتب استانداردها، فرایندها و کیفیت کارمان را ارتقا بدهیم

👈بِزوس همیشه در جلسه‌های آمازون روی این نکته تاکید می‌کند که هر زمان یک شرکت از استانداردهای بالایی که کارش را با آنها آغاز کرد، منحرف شود، حتی اگر این انحراف خیلی کوچک باشد، وارد مسیر مرگ و نابودی کسب و کارش شده است

👈برای همین است که بِزوس همواره به کارمندان و مدیران آمازون هشدار می‌دهد که فکر کنید روز اول شروع به کار آمازون است، نه روز دوم آن

👈بِزوس معتقد است وقتی فکر می‌کنید روز دوم کسب و کارتان است، دچار سکون و پس از آن دچار سقوط و نابودی می‌شوید

👈ولی اگر فکر کنید همیشه روز اول کاری‌تان است، همیشه انگیزه، انرژی و اراده‌تان برای حفظ استانداردهای کاری‌تان را حفظ و برای بهتر شدن تلاش می‌کنید

✍مارکتینگ آز


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢 امیدواری و پارادکس "استاک دیل"

🔸این مفهوم را جیم کالینز، استاد برجسته دانشگاه استنفورد وارد ادبیات مدیریت کرد. استاک دیل، مدیر یک شرکت چند میلیارد دلاری نیست، بلکه استاک دیل نام بلندپایه‌ترین افسر نظامی است که در جنگ ویتنام اسیر شد. بیش از ۷ سال اسیر بود و در یکی از اردوگاه‌های زندانیان جنگی، شکنجه‌های وحشتناکی را تجربه کرد؛ بدون حقوق انسانی، بدون تاریخ آزادی، بدون پشتیبانی.

🔸او نه تنها در آن شرایط دوام آورد که جان بسیاری را نجات داد. یک سیستم ارتباطی رمزی بین اسرا درست کرد. برای آنکه اعتراف اجباری نکند صورتش را با تیغ برید و اطلاعات را به صورت محرمانه برای کشورش ارسال می کرد و ... جیمز کالینز با او مصاحبه ای کرد و از او پرسید «چه کسانی در آن سختی‌ها دوام آوردند و چه کسانی دوام نیاوردند و نابود شدند؟»

🔸پاسخ او تکان دهنده بود: "خوش‌بین‌ها در هم شکستند!" کسانی که منتظر بودند به زودی اتفاق مثبتی بیفتد و آن‌ها از این مهلکه رها شوند.
خوش‌بین‌ها می‌گفتند: حتماً این کریسمس آزاد می‌شویم و به خانه بازمی‌گردیم. کریسمس می‌رسید و آن‌ها آزاد نمی‌شدند. بعد می‌گفتند دیگر حتماً تا عید پاک (چند ماه بعد) خلاص خواهیم شد.» عید پاک هم می‌رسید و اتفاقی نمی‌افتاد. تکرار این رویه باعث می‌شد که در هم بشکنند و به تدریج از درون فرو بریزند.

🔸چرا پروفسور کالینز نام این پدیده را پارادکس گذاشته است؟ چون می‌گوید که امیدواری مثبت باید کنار دیدن واقعیت‌های منفی باشد. از این جهت پاراداکس است که یک امر منفی (واقعیت‌های مهلک) کنار یک امر مثبت (امیدواری) قرار می گیرند و همزمان باهم پیش می‌روند؛ بدبینی و امیدواری.



#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢چرا برخی ها شایستگی و دستاوردهای خود را باور نمی‌کنند؟ سندرم ایمپاستر(خود‌ کم بینی و خود فریبکار پنداری)

سندرم ایمپاستر یا خود ویرانگری ( impostor syndrome) یک پدیده رفتاری است که در آن آدمها نمی‌ توانند کامیابی‌های خودشان را بپذیرند.
کسی که دچار این سندرم است، دستاوردهای خودش را خوش‌ شانسی، زمان‌ بندی خوب یا فریب دادن دیگران می‌داند و پشتکار، کوشش و توانایی خودش را نمیپذیرد. و می پندارد که شایستگی کامیابی و موفقیت را ندارد و فریب‌کار است.
برخی از کسانی که دچار این سندرم بوده اند:
آلبرت اینشتین، مایا آنجلو، تام هنکس، مارگو رابی


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢با کارکنان تان مهربان باشید

جنیفر اسپالدینگ رهبر و مربی اجرایی است که برای ارتقای رهبران کسب و کار، کارآفرینان و تیم‌ها تلاش می‌کند. در طی دو دهه دوران حرفه ای اش، او از طریق گفتگو، کارگاه های آموزشی، مربیگری و نوشتن، مهارت‌های خود را به اشتراک می گذارد. در اینجا نیز اطلاعاتش در مورد اهمیت مهربان بودن را با ما به اشتراک گذاشته است.

◀️ چه یک کارآفرین باشید، مدیر یا عضو یک گروه موسیقی، علم ثابت می‌کند که مهربانی یک مزیت رقابتی برای شما خواهد بود.
اگر این بیانیه را در 20 سالگی شنیده بودم، این‌ نگرانی در من به وجود می‌آمد که نشان دادن مهربانی در محل کار باعث می‌شود ضعیف به نظر برسم و یا این اجازه را به دیگران می‌دهد که از من سوءاستفاده کنند. ممکن است شما نیز به همین موضوع فکر کرده باشید‌.

◀️ همان‌طور که در نردبان شرکتی بالاتر می‌رفتم و مرزها و حد و حدود را تمرین می کردم، متوجه شدم که محبت واقعی بلیط من برای روابط عمیق‌تر، فروش بیشتر و پروژه‌های بهتر است. به علاوه، احساس خیلی خوبی داشت و مانند انجام کار درستی به نظر می‌رسد که در مکانی از عشق و مهربانی رهبری کنیم.

◀️ هنوز متقاعد نشدید؟ تحقیقات فراوانی وجود دارد که ثابت می‌کند که محبت به طور مثبت محل کار را تغییر داده و به شما زمینه‌ی رقابت را می‌دهد.

🔸مهربانی فروش را افزایش می‌دهد

مهربانی کردن به مشتریان، بزرگ دانستن بازگشت‌ آن‌ها، و خوشحال کردنشان زمانی که حداقل انتظار را دارند، اعتماد و شادی را در آنان ایجاد می‌کند. خرده فروشانی مانند "زاپوس" از طرفداران وفادارشان از لحاظ مالی سود می‌برند.

🔸مهربانی به کارکنان انگیزه می‌دهد

اگر شما به عنوان فردی غیر صمیمی به نظر برسید، شانس بسیار کمی برای به دست آوردن بالاترین میزان اثربخشی به عنوان یک رهبر را خواهید داشت.
برخی از اقداماتی که می توانند نمره مطلوبیت رهبر را افزایش دهند عبارت‌اند از:

▪️تقویت ارتباطات عاطفی مثبت با دیگران
▪️نمایش یکپارچگی به طور مداوم
▪️عمل به عنوان مربی و معلم
▪️رقابت کمتر با دیگران و همکاری بیشتر
▪️الهام بخشی کسانی که در اطراف شما هستند
▪️تلاش برای تغییر در هنگام درخواست بازخورد
▪️به اشتراک گذاشتن دیدگاه خود برای آینده

🔸مهربانی خلاقیت را افزایش می‌دهد

تعامل احترام آمیز با افراد و تیم‌ها خلاقیت را افزایش می دهد. تعامل احترام آمیز به عنوان "انتقال حضور، برقراری ارتباط، تأیید، گوش دادن مؤثر و برقراری ارتباط حمایتی" تعریف می شود.
همه این اقدامات محترمانه، یک شبکه اجتماعی مثبت تر و یک حس ارزشمند بودن بالاتر و پردازش اطلاعات ارتباطی بهتر را تسهیل می کنند. این امر، به نوبه خود، باعث افزایش خلاقیت می شود.

🔸مهربانی خستگی را کاهش می‌دهد

اگر رئیس، هم تیمی یا همکارانتان زمانی که بیمار شدید، یک فرد عزیز را از دست دادید یا یک رویداد زندگی(مثلاً متولد شدن فرزندتان، عروسی، تولد و غیره) را جشن گرفتید به رسمیت شناختند، شما تأثیر مهربانی بر تمایل تان برای ماندن در آن شغل را حس می کنید.

🔸مهربانی خوشبختی را افزایش می‌دهد

انجام اعمال محبت آمیز نه تنها احساس خوبی به شما می‌دهد، بلکه باعث افزايش رضايت کلی شما در زندگی مي شود. بنابراین لحظاتی را برای نوشتن لیستی از دو یا چند کار محبت آمیز که در هفته گذشته انجام دادید صرف کنید. آیا احساس می کنید شادی شما افزایش یافته است؟

◀️ امروز چقدر مهربانی از خود نشان می دهید؟ اگر به چند ایده برای نشان دادن مهربانی و محبت خود نیاز دارید در ادامه چند مورد را معرفی خواهیم کرد:

▪️در هنگام بیان انتقاد دشوار
▪️زمانی که چیزی درست پیش نمی‌رود یا شما اشتباهی انجام می‌دهید.
▪️هنگامی که هم تیمی‌تان شما را اذیت می‌کند.
▪️وقتی رئیس، همکار یا مشتری شما برای درک چیزی مشکل دارد.
▪️هنگامی که شما هر روز صبح خود را در آینه می بینید.

✍منبع: Forbes

#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢چرا راهکارهای دم دستی را نمی بینیم؟




#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢«عقده یونس»، علت ترس از موفقیت و خودشکوفایی

✍ حسین حسینی پناه
همه ما توانایی های بالقوه ی استفاده نشده یا کاملاً رشد نیافته ای در وجودمان داریم. به عقیده «آبراهام مزلو» انسان ها همگي ظرفيت رسيدن به مرحله «خودشكوفايي» را دارند، ولی تنها عده معدودی می توانند به اين ظرفيت بالقوه خود جامعه عمل بپوشانند.
مزلو در تبيين اين نظر كه چرا فقط عده كمي مي توانند به اين مهم برسند، مفهوم «عقده‌ یونس» (Jonah Complex) را مطرح کرد. مزلو با استفاده از داستان یونس (ع) پیامبر الهی، مفهومی به نام «عقده‌ یونس» را معرفی می‌کند که به معنای ترس بنیادین از خودشکوفایی یا سر باز زدن از تحقق استعدادهای بالقوه‌ی خویشتن است.

مطابق روایات دینی، یونس (ع) مردم سرزمین نینوا را به یکتاپرستی و ترک جهل و بت‌پرستی دعوت کرد؛ اما آن‌ها دعوت او را نپذیرفتند و حتی اعلام کردند که از عذاب الهی هراسی ندارند. یونس (ع) هر چه مردم را دعوت کرد، آنان ایمان نیاوردند و حجت و برهان او را نپذیرفتند. بدین ترتیب یونس (ع) تصور کرد که مسئولیت او به پایان رسیده و آنچه انجام داده است کفایت می کند، در صورتی که اگر او بر دعوت خود پافشاری و با صبر بیشتر آن را پی‌گیری می کرد، شاید در میان مردم افرادی پیدا می‌شدند که به او ایمان بیاورند. با ترک شهر توسط یونس (ع)، عذاب الهی بر مردم نازل می‌شود و آن‌ها که متوجه اشتباه خود شده بودند به درگاه خدا توبه می‌کنند و درصدد جبران اشتباه خود و بازگرداندن یونس (ع) برمی‌آیند. از آن طرف یونس (ع) سوار بر کشتی‌ای شده و آن سرزمین را ترک می‌کند. بر اثر ماجراهایی کشتی‌نشینان، یونس (ع) را به دریا می‌افکنند و ماهی غول‌پیکری به اذن خدا او را می‌بلعد. یونس (ع) در شکم ماهی متوجه اشتباهش (نیمه‌کاره رها کردن رسالت خود) می‌شود و از پروردگار طلب بخشش و استمداد کمک می‌نماید. به اذن خدا ماهی او را به ساحل می‌رساند. یونس از شکم ماهی خارج می‌شود و مدتی در ساحل به استراحت و تجدید قوا می‌پردازد. سپس به سرزمین نینوا بازمی‌گردد‌ و مردم را به یکتاپرستی دعوت می‌کند.

مزلو معتقد بود هر فرد تحت تأثیر دو نیرو (تکانه‌ی) اساسی است که بر وضعیت رشدی او تأثیرگذارند. اولی تکانه‌ی رشد (Growth impulse) است که گرایش برای تغییر، به پایان رساندن کارها، خودشکوفایی و تحقق ظرفیت‌ها و استعدادهای نهفته است. دومی تکانه‌ی امنیت (Safety impulse) است که در خلاف جهت اولی عمل می‌کند و فرد را به سمت عقب‌گرد، نیمه‌کاره رها کردن کارها، سکون و باقی ماندن در منطقه‌ی امن فرا می‌خواند.

عقده یونس حاصل تعارض میان این دو تکانه است که در آن «میل به امنیت» به «میل به رشد» غالب می شود و به اهمال کاری و یا نیمه رها کردن امور می انجامد. زیرا هر نوع رشد و پیشرفتی مستلزم صرف هزینه (پول، زمان، انرژی و...) و ریسک است و ناکامی در دستیابی به موفقیت، احساسات منفی همچون بی‌ارزشی، ناامیدی، سرخوردگی و طردشدگی را در فرد بیدار می‌کند؛ بنابراین شخص برای خودداری از تحمل درد و رنج‌های احتمالی، از اقدام و پیشروی سر باز می‌زند.

در نتیجه بر اثر عقده یونس، "ترس از موفقیت" مانع رشد، تعالی و شکوفایی فرد می شود و حرکت به سوی بالای هرم سلسله مراتب نیازها را مشکل می سازد.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢بررسی های اخیر Monster حاکی از آن است که در حال حاضر 57 درصد از سازمانهای آمریکایی دارای استراتژی هایی رسمی درباره برند کارفرمایی خود هستند و این کار را بعنوان یک استراتژی بلند مدت و مستمر دنبال می کنند.
نکته جالب توجهی که در این بررسی به آن اشاره شده است این است که در 31 درصد از سازمانهای دارنده این استراتژی، وظیفه ایجاد تقویت و حفظ برند کارفرمایی به واحد مدیریت منابع انسانی واگذار شده است .


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢یادگیری همکار به همکار

🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.

🔸یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) می‌تواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.

🔸ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.

🔸اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری می‌کنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی می‌‌تواند به همراه داشته باشد.

🔸همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به‌ فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت‌ های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت‌ هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.

🔸پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده می‌تواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه‌ با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.

🔸برنامه‌های یادگیری همتا به همتا می‌تواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما می‌توانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما می‌تواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.

🔸برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:

▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.

▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات‌ پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢یادگیری همکار به همکار

🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.

🔸یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) می‌تواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.

🔸ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.

🔸اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری می‌کنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی می‌‌تواند به همراه داشته باشد.

🔸همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به‌ فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت‌ های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت‌ هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.

🔸پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده می‌تواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه‌ با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.

🔸برنامه‌های یادگیری همتا به همتا می‌تواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما می‌توانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما می‌تواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.

🔸برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:

▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.

▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات‌ پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢مسیر شغلی چیست؟

مسیر شغلی یک نقشه راه پیشرفت همراه با معیارهای کوتاه‌مدت و بلندمدت است. به عبارت دیگر، مسیر شغلی مسیری را که یک کارمند از یک جایگاه سطح پایین‌تر و از طریق عهده‌دار شدن نقش‌های متوالی برای رسیدن به هدف نهایی خود طی می‌کند، به تصویر می‌کشد. در هر سازمان، مسیر شغلی هر کارمند تا حدودی منحصر به فرد است. مسیر شغلی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا:

▪️بهترین کارمندان خود را حفظ کنند،
▪️به کارکنان حس هدفمندی القا کنند،
▪️افراد برتر را جذب کنند،
▪️توانمندی‌ها، تجارب و تنوع را در نیروی کار خود افزایش دهند،
▪️یک فرهنگ کارمندمحور ایجاد کنند،
▪️با سایر سازمان‌ها در بازار خود رقابت داشته باشند.

#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢تئوری پنجره شکسته



#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

شبتون بخیر دوستان 💙😴

@stop_timeout

❤️به نام خدا ❤️
صبحتون بخیر 💚
@stop_timeout

💢چگونه به روش ADKAR تغییرات موفقی را در سازمان ایجاد کنیم؟

مدل تغییر ADKAR که توسط جف هیات، بنیانگذار Prosci، ایجاد شده به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند تغییرات را مدیریت کنند، نوآوری داشته باشند و کارآمدتر بشوند. تأکید این مدل بر روی افراد سازمان، آگاه و همراه کردن آن‌هاست؛ چون بدون همراهی افراد، تغییر در یک سازمان موفقیت‌آمیز نیست.

▪️آگاهی awareness) A)

در قدم اول افراد سازمان باید آگاه شوند که تغییری در راه است. همچنین همه افراد باید بدانند  که دلیل این تغییر چیست و چرا ضرورت دارد. در غیر این‌صورت افراد بی‌انگیزه می‌شوند، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و احتمال موفقت‌آمیز بودن تغییر نیز کم می‌شود.

▪️تمایل desire) D)

در این مرحله باید به افراد توضیح دهید که این تغییر برای آنها چه مزایایی دارد تا تمایل پیدا کنند که بخشی از این تغییر باشند. همچنین باید نظرات‌شان را بشنوید و نگرانی‌های آنها را رفع کنید. اگر افراد باور داشته باشند که این تغییر مفید است، برای آن سخت تلاش می‌کنند.

▪️دانش knowledge) K)

در این مرحله افراد باید بدانند که تغییر چگونه قرار است انجام شود و دانش موردنیاز برای ایجاد این تغییر را داشته باشند. همچنین باید بدانند که در آینده و پس از این تغییر چه مهارت‌ها و دانش دیگری نیاز دارند و آن را یاد بگیرند. این کار می‌تواند از طریق آموزش‌های رسمی، منتورینگ و ورک‌شاپ‌ها صورت بگیرد.

▪️توانایی ability) A)

در این‌ مرحله افراد باید بتوانند دانش تئوری مرحله قبل را به کمک تمرین‌ها، ابزار و منابع لازم به عمل تبدیل کنند. یکی از جنبه‌های مهم مدل ADKAR نیز همین ایجاد تمایز بین تئوری و عمل است. این مرحله‌ای است که عملکرد فرد در آن تغییر می‌کند.

▪️تقویت  reinforcement) R)

در قدم آخر، باید تغییر ایجاد شده را حفظ و تقویت کرد و مطمئن شد که افراد به روش‌های قبلی بازنمی‌گردند. این کار می‌تواند از طریق ارائه بازخوردهای مثبت، اندازه‌گیری عملکرد و ... انجام شود.
انجام این مرحله اغلب بسیار سخت است، زیرا به محض انجام تغییر، سازمان‌ها به فکر تغییر بعدی می‌افتند، بدون اینکه زمان موردنیاز برای حفظ و تقویت تغییر قبلی را بدهند.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢 ۵ افسانه رهبری

تئودور کلارک، کارآفرین مطرح آمریکایی در مقاله «رویای یک رهبر عالی» می‌نویسد: تقاضا برای استخدام رهبران حرفه‌ای که در کارشان عالی هستند، روز به روز در حال افزایش است زیرا شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای گذر از جهان پرتلاطم امروزی، به رهبرانی هوشمند و آینده‌نگر احتیاج دارند که بتوانند شرکت‌ها را به سمت آینده مبتنی بر هوش مصنوعی، ربات و اینترنت اشیاء هدایت کنند؛ جهانی که هیچ شباهتی به جهان امروز ندارد

🔹اما واقعیت این است که یافتن چنین رهبرانی، کار بسیار دشواری است. برای مثال، آمریکا بیش از ۱۶۵ میلیون نفر کارمند دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط هشت تا ده نفر را مدیریت می‌کند. این امر بدین معناست که آمریکا به ۱۶ تا ۲۰ میلیون نفر مدیر نیاز دارد که یافتن چنین افرادی، کار بسیار بسیار سختی است

🔹برای همین، بسیاری از شرکت‌ها هنگام استخدام مدیران و رهبران مورد نیازشان، دچار اشتباهات مرگباری می‌شوند چون اکثرشان هنگام ارزیابی افراد داوطلب، به جای سنجش قدرت رهبری‌ آنها، به این پنج افسانه دقت می‌کنند:

1️⃣ یک رهبر عالی، تحصیلات دانشگاهی بالایی دارد
تحقیقات مختلف نشان می‌دهد اکثر رهبران بزرگ، تحصیلات دانشگاهی بالا مثل فوق لیسانس یا دکترا ندارند بلکه بیشتر وقت‌شان را صرف تجربه‌اندوزی در میدان‌های واقعی کرده‌اند

2️⃣ دانشگاه‌ها مشغول تربیت نسل‌های آینده رهبران هستند
این موضوع هم واقعیت ندارد چون علی‌رغم تمام تلاش‌های صورت گرفته برای نزدیکی دانشگاه‌ها به شرکت‌ها، دانشگاه‌ها هنوز هم تئوری‌محور هستند و در نتیجه توان تربیت رهبران واقعی را ندارند. پس به جای اتکاء به دانشگاه‌ها، باید خودمان رهبران آینده مورد نیازمان را تربیت کنیم

3️⃣ رهبری عالی یعنی توانایی بالا در کنترل و اعمال قدرت
این موضوع هم کاملا با تعریف رهبری در کسب و کار در تضاد است. وقتی به تجربه شرکت‌های موفق نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که رهبران این شرکت‌ها در این دو رفتار مشترک هستند: اول، تعیین اهداف بلندپروازانه و ترغیب کل شرکت برای حرکت به سمت این اهداف. دوم، توانمندسازی کارمندان به گونه‌ای که خودشان، خودشان را رهبری کنند

4️⃣ رهبری کسب و کار، یک موضوع پیچیده است که یاد گرفتن آن بسیار سخت است
من با رهبران مختلفی از کشورها، نژادها و جنسیت‌های مختلف کار کرده و متوجه شده‌ام که آنها رهبری را این گونه آموخته‌اند: دقت به رفتار رهبران حاضر در شرکت و مطالعه و سرمایه‌گذاری مستمر روی توسعه شخصی‌شان

5️⃣ هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود
هر چند معتقدم یادگیری رهبری کار سختی نیست، اما این موضوع بدین معنا نیست که هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود. واقعیت این است که رهبران موفق دارای استعدادهای خدادادی مثل هوش بالا، بینش عمیق، اعتماد به نفس بالا و غیره هستند که به آنها کمک می‌کند با یادگیری و تقلید از رهبران موفق، به رهبرانی کارآمد تبدیل شوند.


#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢قاتلان تصمیم‌گیری استراتژیك

چه برای زندگی شخصی خود تصمیم‌گیری می‌کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم‌ترین مهارت‌ها، مهارت تصمیم‌گیری است. در این میان عادت‌هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم‌گیری استراتژيک هستند.

۱- عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه‌ای به ذهن شما نمی‌رسد. اگر بخواهید هر ایده‌ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه‌های قدیمی خواهید رسید. 

۲- عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می‌کند؟ یکی از کارهایی که می‌کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می‌شود و سوت پایان جستجو را می‌کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه‌ها روبرو خواهید بود.

۳- عادت فقط یک جواب درست وجود دارد.
اکثر ما فکر می‌کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

۴- عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می‌گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل، وقتی تصمیم می‌گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می‌کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده‌های دیگر نیز گزینه‌های متناسب در ذهن داشته باشیم.

۵- عادت جمع‌آوری داده‌های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع‌آوری می‌کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می‌شویم. کیفیت تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

۶- عادت بی‌توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه‌مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم‌گیری مرتکب آن می‌شوند. آنها نمی‌دانند تصمیمی که امروز می‌گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می‌رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می‌کنند این ابزار کمک می‌کند که پیامدهای موج‌های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.

#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢متداول ترین روش برای ارایه پرداختهای تیمی توزیع مجموعه پرداختها بر اساس عملکرد تیم در میان اعضای تیم است.

فرمول پرداخت تیم بر اساس رابطه میان عملکرد تیم که به صورت کیفی و کمی اندازه گیری و ارزیابی میشود و پاداش تدوین میشود. این فرمول اندازه پاداشهایی را که باید میان اعضا توزیع شود را مشخص میکند پاداشها در حوزه هایی مثل:
❇️فروش
❇️تحقق اهداف
❇️تحویل نتایج یک پروژه
❇️خدمت رسانی یا شاخص رضایت مشتری

ارایه میشوند. هدفها مورد توافق قرار میگیرند و عملکرد با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه میشود از سوی دیگر ممکن است پاداشها با توجه به یک معیار کلی که مبتنی بر ارزیابی ذهنی تر نقش تیم در عملکرد سازمان است، اعطا شوند.

#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout

💢به داوطلب احساس آرامش بدهید

👈کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «53 اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد:

👈خیلی از ما وقتی می‌خواهیم کارمند جدیدی استخدام کنیم، به خصوص زمان استخدام فروشندگان و بازاریاب‌های جدید، پیش خودمان می‌گوییم: راستی، ما یک محیط کار پرفشار داریم! پس باید مطمئن شویم کارکنانی که استخدام می‌کنیم، تحمل زیادی برای استرس و فشار عصبی دارند

👈در این شرایط، معمولا تصور می‌کنیم یکی از بهترین روش‌ها برای استخدام کارکنان جدید این است که ضریب و نقطه تحمل آنها را در جلسه مصاحبه آزمایش کنیم

👈برای مثال، برخی از مدیران، به شکل تند و بی‌ادبانه‌ای با متقاضی شروع به مصاحبه می‌کنند تا تحمل و رفتار او را تحت فشار و استرس در کار روزمره اندازه‌گیری کنند

👈یا برخی از شرکت‌ها، عمداً داوطلبان را برای مصاحبه، مدت طولانی منتظر نگه می‌دارند تا میزان صبر و تحمل آنها را بسنجند

👈این قبیل روش‌ها، یک هشدار خیلی واضح به داوطلبان می‌دهد: اینجا جای کار کردن نیست!

👈در حقیقت، هر داوطلبی که بعد از همه این رفتارها، باز هم قبول می‌کند در آن شرکت و با آن مدیر کار کند، یا واقعاً مستاصل و بیچاره است و یا این که تعادل روانی ندارد

👈البته این حرف به این معنا نیست که نباید صبر و تحمل داوطلبان مدنظرمان را بسنجیم، بلکه صرفا منظورمان این است که این قبیل روش‌ها، روش درستی برای این منظور نیستند

👈به نظر من، برای سنجش میزان صبر و تحمل افراد داوطلب می‌توانیم این قبیل سوالات را از آنها بپرسیم:

1️⃣موردی را مثال بزنید که هم‌زمان چند پروژه مهم داشتید که زمان اتمام آنها با هم تداخل داشت و فرصت کافی نداشتید. در این شرایط چه کار کردید؟

2️⃣موردی را تعریف کنید که با یک مشتری عصبانی و زورگو روبه‌رو شدید. پاسخ و رفتار شما چگونه بود؟

3️⃣موردی را مثال بزنید که با رئیس‌تان، همکارتان و یا کارمندتان یک درگیری جدی و شدید داشتید. بگویید چگونه مسأله را حل کردید؟

✍مارکتینگ آز

#تقویت_مغز
#مدیریت
#حافظه
#مدیریت_زمان
@stop_timeout