Кейс сегодняшней недели

Встречались с девушками из отдела закупок и руководителем компании по крупной закупке материала для производства. Хочу предложить вам этот кейс подумать.

Компания работает по ТОС, запасами управляют по буферу запаса. Закупают регулярно. Везде, где можно, стараются закупать чаще и небольшими партиями. Но по продукту, для которого мы обсуждали сырье, сильная ценовая конкуренция. Продукт не уникальный. Это полуфабрикат для других производителей, закупщики которых смотрят на цену. Сервис вокруг продукта строим, но он пока не так важен клиентам наших клиентов, чтобы прощать существенную разницу в цене.

Конкуренты крупные. Закупают очень большими партиями и имеют ценовое преимущество. Поэтому рассматриваем вопрос большой закупки, а не часто, понемножку, но дорого. Закупка примерно на полгода вперед. У нас есть еще сырья на 3 месяца. Это типовое сырье, с регулярными отгрузками нашего полуфабриката в диферсифицированный пул клиентов. Полгода – это очень реальные оценки.

Остановились на 2х поставщиках: Россия и Китай. Разница в цене по текущему курсу юаня - 5% в пользу Китая (с учетом растаможки и доставки).

В Китае закупаем сразу разовый контейнер и он придет через 3 месяца. Платеж разьит на части: 30% предоплата, 40% когда сырье проходит растаможку и 30% когда приезжает к нам на склад. Итоговая цена китайского сырья будет зависеть от текущего курса юаня в день оплаты.

В России цена фиксируется на полгода и не зависит от курса. Сырье приходит равными партиями раз в месяц (но, думаю, что можно не равные партии, а по буферу, но с обязательством вывезти все за полгода). Оплата через 30 дней после получения каждой партии.

Вы бы какой вариант выбрали и почему?

- Почему у нас столько денег заморожено в запасах? Откуда такие излишки?

На старте проектов мы с клиентами пристально разбираем, откуда у них раньше брались излишки и что сделать, чтобы больше их не накапливать. Чаще всего клиент берет всю вину на себя:
- мы просто закупали впрок по потребности,
- нам было удобнее закупать раз в N месяцев.

Но при анализе запасов нового клиента наше с ними расследование показало интересное. Закупщики начали вспоминать как было дело и вспомнили, что этот поставщик стимулировал заказывать побольше, пугая потенциальным дефицитом.

Но цифры не врут. Мы смотрим на график заказов и видим, что:
- поставщик такие пугалки выдавал с завидной периодичностью - на графике ниже - раз в год.
- после пугалок клиенту вполне удавалось сделать дозаказ, то есть дефицита по факту не случалось.
Видимо, “опасность дефицита” критически повышалась ровненько под закрытие планов поставщика.

Такая ситуация хороший повод вспомнить самим и рассказать поставщику принцип работы цепи поставок по ТОС: пока товар не продан конечному потребителю, никто в цепи поставок на самом деле не сделал продажу. Пока товар у нас на складе и наши деньги заморожены в нем, мы не закажем у поставщика новую партию или другой товар, и не принесем ему новую выручку.

В эту субботу выступаем на телеграм-эфире Радио Категорийный менеджмент:

Делимся записью нашего выступления на Радио Категорийный менеджмент

Тема эфира: Необходимый и достаточный минимум показателей управления запасами. Какие контролировать и как реагировать?

Анастасия Погорелова, руководитель проектов StockM Consulting поделилась подходом Теории ограничений к работе с показателями управления запасами и практическими реализациями этого подхода в продукте StockM.

Главное, что мы рассказали про показатели управления запасами:
• Достаточно всего нескольких показателей
• Измерения должны быть простыми и указывать на проблему
• Важно, чтобы показатели были балансирующими, чтобы достижение одного не шло в ущерб другому
• Процесс работы с запасами важно выстроить так, чтобы он обеспечил фокус на показателях
• И не менее важно следить за дисциплиной и динамикой изменения показателей

Приглашаем к просмотру >

И благодарим сообщество Категорийный менеджмент за приглашение.

Вопрос от клиента:
- Большинство заводов дает нам бонусы только за прямые закупки у них, но не всегда удается набрать заказ на бесплатный транспорт от завода. В то же время дистрибьютеры делают бесплатную поставку, но без бонуса производителя. Как понять, какой вариант выгоднее нашей компании?

Решение:
Давайте разберем на примере клиента, а вы потом поставите ваши цифры. Если бонус завода 25%, а доставка от него стоит 15 000 руб, нам важно понять при каком объеме заказа (Х) бонусы покроют затраты на доставку. Сделать это можем через неравенство:

0,25*X > 15 000
Х > 60 000

При объеме больше 60 тыс. руб. бонусы покрывают транспортные расходы и выгоднее покупать у производителя.

НО! Нужно помнить, что чем реже заказы и больше партия, тем выше запасы и риск дефицита. Можно попасть в ситуацию дефицита у производителя и потерять больше (продажи сейчас и в будущем от разочарованных клиентов), чем выиграть на бонусах и скидках от крупного дешевого поставщика.

Завершаем год вдвойне, втройне приятно!

Подарили внутри компании новогодние подарочные наборы из продукции наших клиентов. И это только продукция производственных компаний и далеко не всех!

Заказывали все на маркетплейсах и заодно проверили наличие и скорость доставки. Особенно интересно было, зная, кто с маркетплейсами работает через нас, а кто еще нет)

Наталья Анисимова, наш директор делится историей настоящей ценности этих подарков:

Я – фанат продукции наших клиентов. Потому что, когда работаю с компаниями – узнаю многое про их процессы, продукты, отношению к качеству. Муж немного страдает - ему влетает, если он покупает колбасу или пельмени других производителей 😊

Но я не одна такая фанатка. На нашей внутренней страт.сессии StockM мы обсуждали что дает каждому драйва от работы. И ребята говорили, что их гордость распирает, когда они кругом видят магазины наших розничных клиентов и продукцию наших клиентов-производителей.

Поэтому в этот раз на Новый год мы собрали Продуктовую корзину из продукции наших производственных клиентов.

Мы не можем положить в корзину кухни, запчасти и кровлю. Но положили: мыло, шампуни, гели, крема и мужские наборы для душа, зубные пасты и средства для мытья посуды, пластиковые боксы для еды, полотенца для кухни и банные, скотч и лакомства для животных (даже для черепашки). Заодно проверили наличие на Ozon и WB.

Подарки зашли! Было забавно наблюдать, как ребята «узнавали» те товары, которые раньше видели строками в StockM: «Это ж «Василиса»! Помню ее, с ней была путаница в карточках на Ozon. Так вот ты какая на ощупь!». Кстати, классные полотенца.

С наступающим праздниками вас! Подарков вам, греющих душу.

Держать ли товар на складе или отправлять побыстрее в магазины? В каком случае компания будет зарабатывать больше, а тратить меньше? Читайте, что думают про это консультанты по теории ограничений

https://vc.ru/u/639460-natalya-anisimova/971052-pryamye-postavki-kross-doking-ili-centralnyy-sklad-kak-upravlyat-zapasami-esli-prognozy-prodazh-ne-sbyvayutsya

#запасы #toc #stockm

SPLAT Global внедряет StockM для управления запасами на маркетплейсах

Цель проекта — обеспечить наличие и высокую оборачиваемость продукции SPLAT на всех складах основных маркетплейсов — Wildberries, Ozon и Яндекс.Маркет.

У StockM есть готовые интеграции с Wildberries, Ozon и Яндекс.Маркет по API, а значит для расчета поставок на маркетплейсы продукт можно начинать использовать практически моментально. Договор был подписан в последних числах декабря. За январь мы выгрузили исторические данные и накопили информацию для расчетов. А в первых числах февраля команда StockM провела стартовое обучение работе в программном продукте для команды SPLAT.

Обучение начали с тренинга по решениям Теории ограничений для E-com департамента и смежных подразделений — производства, логистики, аналитики. Собирались вместе, чтобы договориться про основные изменения, которые произойдут в заказах E-com департамента.

В рамках проекта также запланирована интеграция StockM с учетной системой компании. Она необходима для получения данных об остатках на складе готовой продукции и анализа уровня сервиса по поставкам на маркетплейсы.

О компании SPLAT Global

Как компании принимают решение, когда и сколько товара/сырья пора заказывать?

На практике встречаем разные подходы:
• на основе прогнозов на будущее
• на основе средних продаж прошлого
• «чую, что пора и лучше всех знаю сколько»
• на основе мин-макса

В ближайших постах разберем каждый из них, и что с ними не так.

Начнем с прогнозов на будущее

Мы в Теории ограничений в прогнозы не верим. У нас даже есть шутка, что прогноз продаж был придуман, чтобы синоптикам не было так обидно, что их прогнозы не сбываются.

Как составляются прогнозы?
- На основе математических трендов. Про их работоспособность можно почитать книги Талеба и историю про индейку, которую выращивали на день благодарения, а она была уверена, что завтра и послезавтра ее тоже будут кормить хорошо и все будет хорошо, потому что тренд такой. 2020, 2021, 2022, 2023 гг – динамика продаж не похожа друг на друга у большинства компаний.

«Прогнозировать надо лучше» – ругается руководство компаний.

Что делают, чтобы «прогнозировать лучше»?
Если есть на кого переложить прогнозы – перекладывают. Например, если с нашего склада товар отгружается дистрибьютерам или партнерам, то пойдемте к ним и спросим, сколько вы собираетесь продавать нашего товара?

Но, человек предполагает, а Бог располагает. Откуда им знать? Их прогнозы тоже не сбываются. Совсем печально, если под эти прогнозы мы создаем запасы под каждого конкретного дистрибьютера и резервируем товар.
___

Более-менее точный прогноз легче сделать по центральному складу, чем по конкретному магазину и по группе товаров в целом, чем по конкретному товару. Но заказ нам надо рассчитывать по каждому товару на каждой точке хранения...
___

Как у вас, руководствуетесь прогнозами? Какими?

Мы же в Теории ограничений действуем так: