Когда вижу в сообщении «спс» и «плз»:
— читаю это как что-то произнесённое сквозь зубы,
— удивляюсь, что люди жалеют буквы на вежливую просьбу и благодарность. Как будто боятся выглядеть некруто.
#коммуникация

Допустим, вам надо вжарить, а вы никак не можете себя собрать.

Мне в таких случаях помогают вернуть тонус такие штуки:
— Первым делом проверить, не болезнь ли это. Чтобы посреди гонки не очнуться на больничной койке с какой-нибудь незаметной болезнью, которая тебя тормозила.

— Проверить, нет ли проблемы, которая тебя фоново угнетает, а ты о ней уже и не помнишь. Если есть, придумать, как ее починить или как ней относиться.

— Вспомнить, а не флегматик ли я. Если да, выделить себе время на тишину между закурами.

— Разгонять лимфу и собирать расслабившиеся сосуды — спортом, щеткой, контрастным душем. Добавить в жизнь кислород.

— Настраивать внутреннее ощущение темпа ритмичной музыкой.

Ну а потом уже классика:
— Вспомнить цель и найти задачу, которая тебя тормозит. Решить, что с ней делать.

— Добавлять адреналин за счет мини-дедлайнов: разбивать задачи на фракции и для каждой заводить таймер с обратным отсчетом.

Поделитесь своими хаками?

#продуктивность

Иногда люди как будто хвалятся своей занятостью — как показателем успешности. А другие смотрят на эти плотные календари и стараются не отставать — как будто в этом есть и смысл, и счастье. Отсюда-то и все наши проблемы

Еще недавно мы с редакторами бесились от сочетания лидировать проект: лидировать можно в гонке, а не гонку. А тут до меня дошло, что лидировать — это не от лидер, а от лид — руководитель.

Похоже, тут все-таки нет ошибки. Это не устоявшаяся неверная сочетаемость, а производные от разных слов. Омонимы фактически.
#слова

UPD. Подумала, обсудили. Всё-таки нет, неудачное слово.

В разработке есть метод работы скрам. Это когда планируешь работу короткими спринтами, соблюдаешь определенные ритуалы, но и получаешь на орехи, если не выполняешь задачи к концу спринта.

И есть метод канбан. Это когда особо не планируешь, берешь задачу за задачей и тихонько пилишь безо всяких спринтов. Но тут всегда есть риск увязнуть в текучке.

Мы любим планировать и соблюдать ритуалы, но не каждую задачу можно гарантированно выполнить со сроком в две недели.

И чтобы каждый раз не расстраиваться к концу спринта, решили взять и перейти на скрамбан. Это когда планируешь все по скраму, а отчитываешься по канбану. И надеешься, и не печалишься то есть.

#управление #слова

Недавно мы настраивали подход к общению с коллегами из разных отделов. В итоге у меня накопились заметки о том, что может помочь договориться, а что приводило нас к провалу. Может, это будет кому-то полезно, когда придется договариваться о чем-то сложном.

Что приводит к конфликтам: нападение и защита
— Заходить в стиле «Привет. Вы работаете плохо, мы вас научим».
— Козырять статусом и профессионализмом.
— Быть негибким и не соглашаться на уступки.
— Давить и упираться, когда команда уходит в самозащиту.
— Приходить с уже готовыми решениями, а не искать их вместе с командой.
— Пытаться кого-то изменить.

Что помогает настроить отношения: интерес и забота
— Понять, в чем ценность команды, чем она занимается и какие у нее приоритеты.
— Заходить со стороны «Какие у вас задачи и сложности? Можем ли с вами как-то посотрудничать?» Общаться на равных и давать право на отказ.
— Понять особенности работы команды. Как выстроены их процессы и почему.
— Узнать, что для них приемлемо, а что нет и почему.
— Услышать голос команды. Понять, как сотрудники разговаривают, и предлагать решения, которые комфортны для них и для нас.
— Уточнить, как команде удобнее общаться и вести задачи. Как передавать материалы.
— Обсуждать возможные решения вместе.
— Не уходить в самооборону, когда общение команды кажется жестким. Причины могут быть разными — от тяжелого дня у команды до искажений в твоем восприятии. Проработать свои эмоции вне территории общения и возвращаться с заботой.

От задачи «Убедить» мы пришли к задаче «Понять и предложить». Оказалось, что это работает лучше.

#коммуникация

Дополню пост про переговоры. Перед тем как задавать вопросы о подходе к работе собеседнику, важно ответить на них для себя самому: что приемлемо, а что нет — для меня. После обсуждения задач озвучить свои возможности и порядок работы, чтобы ни у кого не возникало ложных ожиданий. И обязательно все зафиксировать.

Иначе в какой-то момент может оказаться, что ты скрутился уже в бараний рог, но все равно кругом виноват. И концов не сыскать.

#коммуникация

Хак для трудоголиков

Если мозг начинает реагировать только на слово «задача», а на отдых ему наплевать — можно поставить ему блокирующую задачу «Набраться сил».

Мозг думает, что это что-то полезное и про работу, и начинает ее решать. А ты себе тихонько чилишь и остаешься в адеквате.

#продуктивность

Чем больше в доме детей, чем важнее дисциплина. Чем больше у тебя заказчиков, тем более строгим должен быть протокол твоей работы.

При работе с одной командой можно быть гибким и подстраивать под нее процесс и сроки. Но если будешь гибким, когда у тебя их больше десяти, тебя просто разорвет, как Тузика.

С многопоточной работой процесс выходит в строгий приоритет.

#управление

В компании Amazon нельзя делать презентации. Даже графики использовать нельзя. Там делают так. Записывают доклад сплошным текстом на шесть страниц и открывают документ только к началу созвона. Или выдают распечатки. На встрече выделяют полчаса, чтобы все внимательно прочитали текст, а потом его обсуждают. Пишут, что это увеличило продуктивность на 25%.

Как так могло получиться.

Сократилось время на встречи. Прочитать текст быстрее, чем прослушать монолог. А еще можно пропустить встречу, если не нужно участвовать в обсуждении: прочитать доклад и заняться другими делами.

Первую часть встречи они читают в тишине. В это время есть возможность осмыслить информацию в своем темпе и расставить заметки. И главное, можно сосредоточиться. Нет никакой гонки. Даже манера речи автора не отвлекает.

Безос уверен, что истории и последовательный текст воспринимается лучше графики: лучше усваивается ход мысли, работает критическое мышление. Графика — это больше про готовые выводы.

Мы читаем текст не последовательно, а скачками. Если что-то непонятно — возвращаемся и перечитываем, пока не поймем. Так можно двигаться не только мелкими скачками, но и пересматривать всю структуру документа. Устная речь линейна: если что-то прослушал, назад уже не отмотаешь.

Дело может быть не только в восприятии, но и в подаче материала. Устная речь часто непоследовательная и сбивчивая, часть текста можно забыть. Письменный текст можно структурировать лучше.

На встречах мы слушаем друг друга вполуха, и часть информации теряется. А если слушаем и записываем, то часть времени уходит на обработку записей. А тут выходишь с полной версией текста, и можно пересмотреть его снова.

#продуктивность #коммуникация #психолингвистика

Случайно встретилась еще одна компания, которая отказалась от диаграмм на встречах. Это бразильская корпорация Semco.

Вот пункт из их правил для проведения продуктивных встреч:
Избегайте шоу с цирковыми собачками и лошадками. Следите за тем, чтобы отчёты были краткими, и не допускайте использования таблиц и диаграмм. Избегайте также слайдов и никогда не выключайте свет. (Из книги Рикардо Семлера «Маверик».)

К сожалению, причин они не раскрывают, приходится только догадываться.

#коммуникация #продуктивность

Многозадачность разрушает серое вещество мозга и память. Восстанавливается ли оно, непонятно. Успеет ли наш однозадачный мозг перестроить физиологию до конца своей жизни — вряд ли. Мы первые поколения, которые живут в таком мощном потоке информации, а мозг эволюционирует медленно. 

Особенно опасное место — коммуникация: здесь всегда есть соблазн быстрых переключений: сидим на встрече, решаем задачу и смотрим в мессенджер, например. А в это время мозг в буквальном смысле выгорает.

Иногда слышу от коллег, что им не повезло с креативностью и они плохо придумывают разные штуки. Если вы тоже про себя так думаете, то вот вам история из книги Майкла Микалко «Рисовый штурм».

В одной компании решили выяснить, чем отличаются их творческие сотрудники от нетворческих. Они наняли психологов и целый год проводили исследования. В результате выяснилось, что эти сотрудники не отличаются друг от друга ничем, кроме одного: творческий человек уверен в том, что он творческий, а нетворческий — в том, что он нетворческий.

Компания стала вкладываться в тренинги для сотрудников, а в этих тренингах, по сути, было только два типа программ:

— на признание своих заслуг и записывание их в блокнотик,

— на создание своего нового образа через прописывание фраз вроде «Я всегда придумываю неожиданные решения».

А ещё они разворачивали негативные фразы в положительные: от «У меня получилась какая-то ерунда, никому не покажу» к «Я придумал нестандартное решение, обсужу его с коллегами».

Ну и дальше им оставалось только закреплять все это практикой: каждый день что-нибудь придумывать и записывать. В общем, через год вся компания уже фонтанировала идеями.

Книжка, кстати, классная, в ней описано много приемов для придумывания. Рекомендую.

Я учусь управлять продуктом в школе Bang Bang Education, и в конце каждого модуля нас просят оформлять стендовые плакаты. Пишут, что это стандартный формат для зарубежных школ и компаний. Очень нравится этот формат.

В чем суть. Тебе надо выполнить какой-то проект, например исследование, и уложить его в прямоугольный лист. При этом надо упорядочить информацию так, чтобы зритель шел по этой информации в правильном порядке и в итоге проникся твоей идеей. Пока ты эту штуку крутишь, подбираешь картинки и расставляешь блоки, ты сам уже понимаешь, что хотел сказать и что изучал.

Если в презентациях все разбито на отдельные слайды, а в курсовых — на страницы, то тут ты все видишь целостно, и целостная картинка о проекте укладывается у тебя в голове. И способов повлиять на зрителя тут тоже, кажется, больше.

Эти проекты можно делать в любой графической программе и даже на ватмане. Свой я делала в Miro. Получилось оформить довольно быстро, хотя с Miro я до этого работала мало. Удобный инструмент.

На картинке — плакат, который у меня получился в прошлом модуле. Если хотите посмотреть другие варианты, попробуйте в поисковиках запросы stand presentation, «стендовый доклад» и «стендовый плакат», там много всяких идей.

Все чаще прихожу к мысли, что эффективность зависит не столько от умения рассчитывать время и даже не от умения приоритизировать, сколько от грамотной коммуникации.

Пример из жизни.

Когда вы договариваетесь о проекте с новой командой, важно понимать, за кем в этой команде будет последнее слово, и обсуждать ожидания именно с ним. Мы об этом знали и перед встречей с новой командой несколько раз задали вопрос: «Кого лучше пригласить на эту встречу?», «С кем из вас лучше обсудить этот проект?». А еще попросили ответственного человека, который вел с нами переписку, перенести встречу, если время будет для него неудобно.

В результате мы провели переговоры не с теми людьми. Мы убедили их сотрудничать с нами и выполнили проект, который в итоге нам завернул настоящий ключевой человек команды.

Подвох был в формулировках. Вместо наводящих вопросов лучше задать прямой вопрос «От кого будет зависеть окончательное решение в вашей команде?» и пригласить на встречу именно его. А если этот человек на встречу не приходит, перенести переговоры.

Уже от одной только формулировки может зависеть, потратите ли вы несколько рабочих дней впустую или нормально выполните проект.

#продуктивность #коммуникация

В конце двухнедельных спринтов у нас проходят командные встречи, где мы делимся впечатлениями о прошедшем периоде. Это происходит через игру, описание ощущений или метафоры.

И в этих играх я замечаю разницу между ментальной моделью наших руководителей и неруководителей.

Неруководиль обычно описывает личные ощущения: свой тернистый путь, свое преодоление опасностей, неизвестностей и страхов или предлагает метафоры, связанные с профессией.

Руководитель, как правило, описывает эмоции от работы команды, метафоры трудностей, распутывания загадок или строительства чего-то классного.

Сегодня среди метафор трудностей оба наших руководителя нарисовали сердце.

#управление

Однажды я заглянула внутрь себя и увидела за своим тайм-менеджментом, бодростью и успеванием — напряжение. И что в корне этого напряжения на самом деле глубокая пустота и апатия, которую я пытаюсь преодолеть.

И это чувствуется, когда к управлению подходят из негатива — любого вида страха или злости. И тогда даже самые лучшие показатели приносят только внешнюю удовлетворённость — не этот лёгкий внутренний поток радости, который бывает у по-настоящему счастливых людей.

Люди, у которых я видела этот поток, радостны и без показателей, счастливы и без успевания. А то, что происходит с ними — часто происходит легко и как бы само по себе. Их двигает не страх, а какой-то другой внутренний импульс —любовь, интерес и желание.

— Ты просто очень торопишься, — говорит мне мой муж. Ты не даешь себе прожить то, что тебе кажется плохим. Дай себе время, и это все трансформируется во что-то другое.

И это правда. Лучший способ для преодоления внутренней боли, который я знаю, — это принятие, наблюдение и время.

Прислушайтесь к себе. Из чего вы исходите, когда хотите быть успешными и все успевать? Точно ли это надо лечить именно тайм-менеджментом? Нет ли за этим напряжением чего-то ещё, что вы хотите в себе преодолеть?

Коллеги подсказали лайфхак с ChatGPT.

Когда создаешь запрос и хочешь указать максимум условий, напиши в конце промта: «Прежде чем начать, задай мне уточняющие вопросы».

Бот задает вопросы, ты на них отвечаешь — и получаешь результат сразу с учетом всех этих деталей.

По классике, если процесс тормозит или застревает, надо искать узкое место. Но наша работа, как правило, не механика, и в ней не всегда есть логика. Я бы сказала: «Если процесс тормозит, ищите эмоцию или скрытый мотив».

Как-то нам нужно было починить процесс на стороне смежной команды. Проект застревал уже на стороне переговоров: они были напряженные, команда была перегружена, убедить их выполнить для нас работу было невозможно. Чтобы хоть как-то сдвинуться с места, мы взяли часть этой работы на себя. Но и готовое решение коллеги не приняли, несмотря на договоренности. Тогда мы сделали заход с другой стороны — попросили нам помочь нового сотрудника этой команды. Решение оказалось простым, и он починил процесс за два рабочих дня.

Оказалось, что поломка была не физической, а эмоциональной. В первом случае у коллег была старая обида, и это тормозило процесс.

Такие случаи вижу постоянно: мы можем чего-то бояться, обижаться, не доверять, нам может быть невыгодно выполнять свои обязанности, но и назвать причину неудобно. Переговоры будут вестись месяцами, но ни логика, ни убеждения, ни напор не сдвинут нас с места.

Скрытый мотив или эмоцию вам, как правило, никто не озвучит. Эту кошку в сумерках нужно искать самому. И нужно быть в очень доверительных отношениях, чтобы раскрыть настоящую боль человека, с которым ты работаешь.

Недавно мне повезло увидеть, каково это, когда такие поломки чинятся.

У нас очень медленно двигался проект. Мы с коллегой по-разному видели решения и застревали в обсуждениях на каждом шагу. Когда ситуация стала близка к конфликтной, мы вышли за кулисы: «Ты знаешь, я ведь на самом деле упираюсь вот потому и потому. — Ого. А я упираюсь вот потому. А какие у тебя еще есть боли по этой задаче? А давай тогда делать вот так и вот так. А еще будем максимально всё проговаривать, чтобы было понятно». Сняли эмоцию, прояснили мотивы — и всё, дальше мы уже просто искали решения. Тормозить процесс оказалось не выгодно никому.

Расщепление роли руководителя

Что наблюдаю. В современных командах в основе управления часто не один человек, а связка специалистов. Организации приходят к тому, что для устойчивого развития роль руководителя должна разделяться, а специалисты — объединяться в кластеры.

Какие устойчивые связки в командах мне встречались:
— Креативная пара — копирайтер + артдиректор.
— Продуктовая двойка — менеджер продукта + техлид.
— Продуктовая тройка — продакт + техлид + дизайнер.
— Иногда продуктовой тройкой называют связку «дизайнер + редактор + исследователь», что-то вроде креативной пары.

Такие объединения создают коллективный ум, позволяют принимать более взвешенные решения, снижают риски.

В нашей компании у каждого сотрудника есть по два руководителя — основной, продуктовый, и руководитель профессионального комьюнити. С одним руководителем у тебя есть возможность проконсультироваться по продуктовым задачам, с другим — по вопросам профессионального роста. Самим продуктом тоже управляет продуктовая двойка.

Недавно встречала (но потеряла)) новость: в одном из зарубежных университетов рассматривают вариант работы аспирантов с двумя научными руководителями. К этому пришли после самоубийства аспиранта из-за несложившихся отношений с научным руководителем. Второй руководитель смог бы обеспечить противовес в случае потенциального конфликта, чтобы аспирант не ощущал себя загнанным в тупик.

Похоже на тренд, который я начинаю ощущать только сейчас.