Гиперфокус

Гиперфокус — другая сторона проблемы с управлением вниманием. Человек входит в поток, сливается с ним, и это помогает ему достигать успехов в любимом деле. Но при гиперфокусе человек этим потоком не управляет: это поток его поглощает и отрывает от реальности. Человек не может выключиться из задачи, теряет боковое зрение и не замечает посторонних сигналов. Иногда засасывает так сильно, что очнуться можно только шока: когда что-то внезапно развалилось — семья, например, отдел, или здоровье.

Я часто слышу, что хорошо всё делать тотально: уйти в задачу на 100% и слиться с ней. Но блин. Кажется, для выживания надо оставлять и еще какой-то буфер внимания, чтобы слышать сигналы о проблемах или видеть новые возможности.

#управление #фокус #продуктивность

Лежим с дочкой, засыпаем. И тут такая тёплая и лёгкая тишина настаёт. Как в детстве, когда засыпала у бабушки и ни о чём не надо было беспокоиться, просто жить.

И приходит мне в голову почему-то Бунин с «Антоновскими яблоками»:

«Помню большой, весь золотой, подсохший и поредевший сад, помню кленовые аллеи, тонкий аромат опавшей листвы и — запах антоновских яблок, запах мёда и осенней свежести. Воздух так чист, точно его совсем нет…»

Ощущение запаха, пространства и ещё чего-то царственного и важного. То, что мы теряем, когда боимся что-то упустить.

#управление

Вот несколько календарей, которых вам, возможно, не хватало для планирования. Их можно встроить в Google-календарь или Календарь на Маке, и планировать время с учётом этих событий:

— «Школьные каникулы» — календари по четвертям и по триместрам.
— «Обрядовые праздники» — важные церковные и Масленица.
— «Праздники-подарки» — без супергосударственных.

Инструкции и ссылки на календари:
http://t-gracheva.ru/ecalendars/

Выполнение проектов можно сравнить с охотой. Можно ходить вокруг, суетиться и производить впечатление движухи безо всякого выхлопа. Устать, но так и не поймать Жар-птицу. А можно долго сидеть в кустах, прицеливаться — и поймать её точным захватом. Без лишней работы и усталости.

Год на ладони

Календари и планировщики обычно рассчитаны на обзор в пределах пары месяцев. При этом планировать даты некоторых событий нужно сильно заранее — за полгода или за год.

Чтобы лучше представлять свои возможности, я сделала календарь «Год на ладони». Все важные события здесь можно увидеть сразу, не перелистывая страницы.

Узнать подробнее и скачать себе такой же

Эксперименты в работе

Чему научил меня опыт работы с последним проектом.

Если включать в проект что-то новое — прежде всего нужно продумать план Б, вдруг новое не получится. В плане Б должно быть всё знакомо, понятна скорость и порядок действий. Времени на маршрут по плану Б должно хватать.

На работу с неизвестными лучше выделить не больше 20% всего времени. Если 20% времени до срока уже прошло, а чуда не произошло, переходим к плану Б. Каким бы доступным ни казалось решение новой задачи.

Иначе можно заблудиться в исследованиях и опоздать к сроку.

Пример. У вас день рождения, и вы решили испечь торт по новому рецепту. Лучше заложить время на план Б — покупку торта или готовку по знакомому рецепту. И уже к этому времени добавить время на эксперименты. Иначе гости придут — вы все в муке и уставшие, а торта нет. Или торт есть, но уже никакой радости.

Недавно писала, что доле неизвестности в проекте лучше уделять не больше 1/5 времени, иначе можно пролететь со сроками.

Кажется, что это плохо накладывается на творческую работу, где неизвестных больше, чем известных. Например, на работу программиста или другие профессии, где нужно много исследований.

Но я бы и там этот принцип использовала, если там есть дедлайны.

Вариант 1. Брать 1/5 времени на исследование. За это время прояснять непонятное и корректировать сроки проекта. До конца проекта работать уже только с понятным.

Вариант 2. Вынести исследование нового в отдельный проект. Цель этого проекта — прояснить план и срок, когда может быть получен продукт. Исследование проводить по стандартным процедурам, а в производство брать уже готовый понятный процесс, который мы получим из исследований. Тогда рисков пролететь со сроками меньше.

Например, вы Эдисон, и вам надо изобрести лампочку. Понятно, что, если вы подпишетесь на срок к 1 декабря, вы можете пролететь, потому что фиг знает, как изобретать эту лампочку. Но вы можете подписаться на срок для проведения 50 тысяч экспериментов, каждый из которых пройдёт по понятной процедуре. Когда один из экспериментов покажет лучший способ производства, можно переходить и к самому планированию производства лампочки.

Читала про женщину, которая хотела удивить мужа своими кулинарными способностями. Когда он уехал в командировку, она взяла какой-то сложный рецепт торта и много раз пробовала его испечь. У неё ничего не получалось, она это всё выбрасывала, перевела кучу продуктов — пока, наконец, не получилось этот торт сделать. Когда муж вернулся, она, как бы между прочим и не поведя бровью, испекла этот торт при нём с первого раза.

Фактически она вынесла эксперименты с новой технологией из самого производства. А производство вела уже по понятному процессу и с понятными сроками.

Завертайлов пишет о прогнозировании сроков. Прям жиза:

«Какой тип данных должна вернуть программа на запрос ”Когда”? DataTime или что-то типа того. Человек же на это стабильно выбрасывает Exception. Да не один, а много, желательно с General Protection Fault. Это реально баг с прошивке практически всех людей!»
В. Завертайлов. Настольная книга Project-менеджера.

DataTime — тип данных в виде даты или времени.
Exception — ошибка.
General Protection Fault — механизм защиты системы.

Рубрика «Вечер философских размышлений»

Про неопределённость и комфорт

Нас так сильно тревожит неизвестное, что мы стараемся сбежать от него всеми возможными способами — во что-нибудь понятное.

Чем непонятнее задача, тем вероятнее мы её отложим. Возьмёмся за что-то неприоритетное и предсказуемое, будем общаться в чатиках или как-нибудь ещё прокрастинировать.

Подозреваю, что мы отвлекаемся не просто потому, что в нашей голове сидит обезьяна, у нас нет воли и мы не можем себя собрать. Причина в том, что сложность — это на самом деле большая неопределённость, и мы подсознательно ищем варианты, где нам будет спокойнее.

Совсем без неизвестности тоже плохо, сразу теряется интерес к делу. Вот если её совсем чуть-чуть, какой-то подъёмный кусок — то в самый раз. Жизнь становится как чудо.

Попросила Чатджипити выстроить оптимальное расписание на день. Учесть занятия спортом и то, что днём надо позаниматься с ребёнком.

Что она предлагает:

7:15 - 8:00: Сборы детей в школу и завтрак
8:00 - 8:40: Отвести ребенка в школу
8:40 - 10:40: Спорт
10:40 - 12:30: Основная работа (1 ч 50 мин.)
12:30 - 13:30: Обед и время для отдыха
13:30 - 14:00: Личные дела или свободное время
14:00 - 14:30: Встретить ребенка со школы
14:30 - 15:15: Качественное время с ребенка (активности, общение)
15:15 - 16:35: Занятия с ребенком
16:35 - 18:00: Дополнительная работа (1 ч 25 мин.)
18:00 - 19:00: Время для себя, отдых и развлечения
19:00 - 20:00: Ужин
20:00 - 21:00: Релаксация и время для хобби
21:00 - 22:00: Подготовка ко сну, релаксация и чтение
22:00: Время для сна

Итого:
На работу — 3 часа 15 мин.
На отдых — 3,5 часа
На спорт — 2 часа
На еду: 2,5 часа

Просила добавить время на работу — ни в какую.

А она что-то знает про красивую жизнь.

Решительность

Недавно писала, что продуктивность зависит от уверенности в себе. Но дело, скорее, не в уверенности, а в способности принимать решения.

Нерешительный человек боится ошибиться. Он застревает между вариантами, и это мешает ему продвигаться по задаче. Решительный может взять на себя ответственность за провал и пойти на риск, даже если страшно.

Уверенный в себе человек может и не быть решительным. Но он может прятать это под маской контроля «Это не приоритетный вопрос». Или делегировать решения кому-то другому.

Решительный человек может быть и неуверенным в себе, и всё равно двигаться дальше.

Уверенность может быть связана с иллюзией правоты и всемогущества. Решительный человек понимает, что может быть не прав.

Уверенность в себе могла сформироваться случайно, решительность надо в себе воспитывать.

В общем, не уверенность, а решительность. А ещё настойчивость, для того чтобы довести дело до конца.

#управление #продуктивность

Мексиканское сердце Юрия Кнорозова

Смотрите, какой мультик мы сделали. Это история про Юрия Кнорозова, который расшифровал письменность майя. Мультик снимали дети из студии «Мультозаврик» и Ирина Бочкарёва, которая всем этим руководит. А я озвучивала рассказчика и общалась с Мезоамериканским центром имени Кнорозова.

Проект длился год. Я так и не смогла понять, в чём там секрет успеха. Ирина Викторовна говорит: «Отстаньте со своей логикой. Это вообще не так работает: это же творчество!» Со стороны это выглядит, как «Давайте сделаем несколько рисунков, начнём снимать, и по ходу будет понятно, что дальше». И всё равно такой спонтанной командой завершают мультфильм за год. Какая-то магия.

Сам Кнорозов был тоже очень необычным. В его в фамилии можно ставить ударение и так и этак: в Москве ударяли на первый слог, а в Питере выпендривались и ставили ударение на второй. Мы тоже сделали его на втором слоге, раз уж мы в Питере живём.

Проблемы с обобщением

Наблюдение. У людей, которым трудно договариваться и укладываться в сроки, бывают проблемы с обобщением. Им сложно выделить основу, и поэтому они закапываются в деталях.

Спросишь у такого человека «Почему так получилось?» — а он начинает перечислять события, которые привели к этой ситуации. Вместо того чтобы сразу назвать причину.

Начинает такой человек писать историю — нанизывает много микросюжетов и не может сократить текст.

Решает такой человек задачу — увлекается оттачиванием деталей и не успевает завершить главное.

Про таких людей говорят, что они не могут организовать себя и не уважают других. Но, похоже, тут именно когнитивная проблема.

Решать её, кажется, надо с раннего детства: при обучении уделять отдельное внимание обобщению и перестраиванию информации. Дошкольников обычно просят называть родовое слово и находить множества. Больших можно гонять по пересказам и изложениям. Если рассказывает слишком подробно и упускает главное — поправлять. Упражнение «Выдели тему и идею» тоже крутое. А ещё я задавала бы ограничения по объёму — чтобы учились вписывать мысль в границы.

Ну и самого себя полезно проверять: «А не схватился ли я за эту задачу с приятного и понятного? Точно ли я понимаю то главное, что нужно успеть?»

#управление #продуктивность

Жёсткий менеджмент

Иногда слышу, как руководители рассказывают о своей работе с проектом. Приходят они в команду и говорят: «Так. Я ваш новый руководитель. У вас тут всё плохо, и с сегодняшнего дня работаем по моим правилам. Кто не согласен — до свидания. Если вы уволитесь, буду только рад — найму того, кто мне подходит. Да, я тиран, но что поделать. Счастье бизнеса, метрики и всё такое». И это преподносится как такой жёсткий, но очень крутой стиль управления.

И я обалдеваю, если честно. Как так? Как будто ты приходишь работать не с людьми, а с конструктором. Как будто у сотрудников нет ни самоуважения, ни опыта работы в этой команде, ни болеющих детей, ни больных родителей, ни возраста, ни усталости от плохих процессов и нет других проблем, которые влияют на работу. Как будто у них нет права на амортизацию и на ошибку. Права сказать и быть услышанным. Или хотя бы просто права привыкнуть к тебе, к твоим принципам и пересмотреть свои.

Понятно, что с чуваком, который умышленно нарушает договоренности, надо расставаться. Но ведь это редкость. Я в своей жизни встречала только одного такого человека. В остальных случаях буксование происходило из-за несоответствия представлений о прекрасном. Разговори такого человека, обрати в свою веру — и он будет с таким же упорством отстаивать уже твои интересы.

И как можно пиарить такой подход к сотрудникам, с которыми ты даже ещё не поработал? Управленцы, вы чего? Бизнес-показатели и деньги, конечно, важны. Но неужели мы работаем только ради этих показателей и удовлетворения личных амбиций?

#управление #команда

Слияние команд

Наблюдение. Момент слияния команд — это серьёзная точка риска. Гораздо более серьёзная, чем расширение команды за счёт найма или ротации.

Новых сотрудников берут после долгого обряда смотрин и переговоров. И если кого-то берут, то, скорее всего, это тот, кто точно вольётся в команду.

Когда сливают команды, к работе переходят без лишних слов. Хотя переговоров тут нужно больше, чем при стандартном найме. Я бы даже рассматривала и здесь что-то вроде собеседования, где новый руководитель и подчинённый озвучивали бы свои ожидания и представления о правильных подходах и ценностях.

В такой момент у сотрудника была бы возможность оценить, насколько он подходит для новой команды, и начать искать другую работу.

А у руководителя была бы возможность сказать: «Братан, тут смена власти и новый вектор. Нужно всё перестраивать, нужны такие компетенции и темпы. Твои сильные стороны вот такие, а таких компетенций для новых задач не хватает — и я боюсь, что будет тяжело. Могу помочь тебе с наставничеством при перестройке, а ты мне помоги понять, как перепрофилировать тебя или твою команду под новые цели. Возможно, мы тут не сработаемся, давай держать руку на пульсе».

Если такие переговоры не проводить, то метод с честным указанием о смене состава, о котором я писала чуть раньше, покажется ещё гуманным — по сравнению с ситуацией, когда стороны вступают в работу без калибровки подходов. В итоге намучается и руководитель, и подчинённый, а потом бомбанёт всё равно.

#управление #команда

Счастье исполнителей

При разработке продукта хорошая практика — подключать исследования. Как правило, к ним относят исследования среди пользователей: чего бы они хотели, как им заходит продукт и чем мы можем ещё их порадовать.

К таким исследованиям я добавила бы ещё и регулярное прощупывание самой команды.

Иначе получается, что мы боремся за счастье незнакомых пользователей и забываем о собственных сотрудниках — руках и голове продукта. Что думают обо всём этом строительстве ближайшие ваши люди в работе? Счастливы ли они? Что бы их порадовало? И нет ли у них чувства, что вы к ним относитесь как к дровам?

#управление #команда

Невыгодность рабочей перегрузки

Может казаться, что, чем больше сотрудники берут на себя задач — тем больше производительность и тем круче. Но я бы присматривала за такими людьми: не все могут оценить свои возможности и отследить перегруз. А после прохождения точки невозврата нервная система и вовсе перестаёт быть управляемой.

В крайней форме люди уходят в депрессии, запои, болезни или нервные срывы. Страдает здоровье и репутация сотрудника, останавливаются рабочие процессы.

В некрайней форме работать с уставшими людьми тоже невыгодно. У них искажается восприятие информации: всё воспринимается как угроза, возрастает уровень самозащиты и агрессии. Этим настроением он заражает других. Задачи решаются дольше, а сами идеи — хуже.

В итоге человек может напринимать таких решений, от которых потом будет страдать вся компания. А сам руководитель будет тратить время не на развитие, а на разгребание конфликтов или поиск замены для этого сотрудника.

Проблема в том, что сами люди часто изнутри не видят, что у них уже мигают красные лампочки, — и пашут дальше. Потому что все же хотят быть классными. Тут-то и пригодится руководитель, который может посмотреть на такого сотрудника, уменьшить уровень напора или отправить его в отпуск — так, чтобы человек не чувствовал себя виноватым.

А ещё бывает, что вроде и делает человек не много, а всё равно стал каким-то невменяемым. Я и тут за то, чтобы сначала ослабить напор и разобраться. Может, дома что-то случилось или нервная система горит из-за болезни. Никогда не знаешь, где из-за чего полыхнёт.

У детей похоже, кстати. Начинает куксить на ровном месте — всё понятно: либо заболел, либо не поел, либо недоспал. И пока не закроешь эту физическую брешь, приставать с домашкой бесполезно. Будет делать долго, плохо, да и ещё и мозг всем вынесет. Выгоднее отпустить и разобраться в причине — быстрее восстановится.

В общем, полезно с людьми разговаривать и быть на доверии. И за своей усталостью научиться следить — пока не дошёл до точки невозврата.

#команда #продуктивность #управление

Поправка на эгоцентризм

Человек так устроен, что по умолчанию он эгоцентрик и видит только то, во что вовлечён. А всё остальное ему кажется несуществующим или недостаточным.

Люди в офисах говорят, что фрилансеры — халявщики: живут и работают в своё удовольствие, а вот мы-то пашем. Фрилансеры говорят, что пашут-то как раз они, а вот люди в офисах продались за столовский бейджик и гоняют чаи целыми днями.

Руководитель думает, что всё тащит он один, а подчинённые — бездельники и толком ничего не сделали за неделю. А подчинённые — что они тут как крабы на галерах, а руководитель себе почивает на лаврах.

Разработчики считают менеджеров уродами: они ничего не понимают в процессах и только чешут языками, а вот они-то работают нормально. При этом сами разработчики бесят менеджеров: менеджеры знают, каково это — с опухшей головой ходить по встречам и вести проекты, а вот разработчики сидят и один несчастный процесс не могут сделать месяц.

Если вы тоже про кого-нибудь думаете, что он работает меньше вас — возможно, так оно и есть. Кто ж его знает. А может, это просто искажение вашего восприятия — и лучше разобраться, из чего складывается чужая работа. И про свою работу научиться рассказывать — так, чтобы другие её увидели, а вы стали для них понятнее.

#управление #команда #коммуникация

В продолжение темы про концентрацию — Саша Мартынова подогнала новое видео.

Пока мы с вами листали ленты, собаки вон уже как научились фокусироваться. Мне кажется, они скоро захватят мир.

Прошлый пост про команду «Зырь»