Базовые ценности и благородная цель. Часть 1

В продолжение поста:
Кто твой клиент

Я знаю многих руководителей и предпринимателей, которые считают, что культура, общие ценности и благородная цель — это не более чем красивые слова из мира больших корпораций, которые не имеют отношения и никак не помогут их предприятию.

Мне кажется, что это не так.

И сам руководитель, и его команда получат больше энергии и ясности, если уделят внимание культуре, а именно: выявлению и применению в работе общих ценностей и благородной цели. И чем меньше у команды ресурсов, чем ниже уровень энергии, тем важнее сделать это как можно раньше.

Как конкретно это сделать?

Давайте спросим у авторов книги Лидер и племя:

Про базовые ценности как основу культуры

Культура основывается на ценностях. Если удастся начать с ценностей, то все остальное приложится

У нас небольшая компания, надо ли оно нам?

Одно из самых распространенных заблуждений, с которым мы сталкивались в ходе нашего исследования, заключается в том, что ценности — привилегия компаний, у которых много денег, а бедные фирмочки должны фокусироваться на повседневных вопросах выживания.

Но вот что мы обнаружили: все невероятно успешные организации, практически без исключения, поднимали тему ценностей как раз в те моменты, когда, казалось бы, они совсем не могли себе этого позволить.

Компании Amgen точно повезло: в ней с самого начала доминировала культура ученых, которым не терпелось дружно взяться за дело. Так, в основу культуры легли научная добросовестность, соревновательность, командный труд, создание стоимости, обеспечение качества, сотрудничество, коммуникация, этичность — восемь ценностей, которыми компания продолжает руководствоваться по сей день.

Как сформулировать ценности?

“Когда мы дошли до почти что окончательного варианта, кому-то пришла в голову блестящая мысль собрать команду топ-менеджеров в одном помещении, а за компьютером усадить кого-то, кто умеет быстро печатать, — вспоминал Биндер. — После этого начали по очереди выводить на экран ценности и записывать высказанные предложения. Все выдвигали свои варианты, и их тут же выводили на экран. На это у нас ушло несколько часов, зато каждое слово заслуживало осмысления и обсуждения. Дискуссия окончилась публикацией документа. За последующие десять лет, если мы и вносили поправки, то по мелочам и исключительно ради пущей ясности. Какими наши ценности были, такими и остаются”

Определение ценностей было «самым важным делом из всех, которыми мы когда-либо занимались».

Как сделать документ о ценностях реальной силой, а не лозунгами на стене/в базе знаний?

Документ о ценностях будет иметь реальную силу, только если в его подготовке примет участие вся компания и ее лидеры будут играть самую активную роль.

Как конкретно узнать у людей, какие ценности они разделяют?

Я попросила людей из моей команды перечислить, что именно им особенно нравится в их коллегах и какими их качествами они восхищаются. Нас интересовали их ценности…

А потом я поручила перенести собранные оценки на кусочки пергамента каллиграфическим почерком и раздала их членам команды. У одного парня на глазах навернулись слезы

Как спросить о ценностях человека на интервью?

Можно спросить: «Чем вы гордитесь?». После нескольких таких открытых вопросов вы выясните, что основания гордиться своими достижениями человеку дает то, что он помогал людям, поддерживал свою семью или сделал чью-то жизнь лучше. Вы поймете, что гордость увязывает действия с ценностями, и узнаете, каковы именно эти ценности.

Базовые ценности и благородная цель. Часть 2

Начало:
Базовые ценности и благородная цель. Часть 1

А если найти ответ таким способом не получается?

После нескольких безуспешных попыток докопаться до их ценностей мы, наконец, спросили: «Что вас выводит из себя?»

И опытные хирурги стали отвечать почти как под копирку: «управление здравоохранением» или «больничные бюрократы». Когда мы поинтересовались, почему именно это их так раздражает, нам отвечали: «Потому что я врач!» А когда мы спросили, почему это так важно, то услышали об их ценностях: «Потому что я пришел в медицину, чтобы спасать жизни, и не понимаю, почему кто-то, кто ничего не смыслит в этой области, должен за меня принимать решения, от которых зависит жизнь и смерть человека.

Когда врачи перестали обсуждать свою отрасль и заговорили о своих базовых ценностях, их пассивность сменилась страстностью. Говоря «о принципах, без которых жизнь теряет свой смысл» (к чему, собственно, и сводится наше определение базовых ценностей), люди оживляются и воодушевляются.

Как донести ценности до новых сотрудников?

Самой важной частью его рабочего графика в должности CEO являлись ежемесячные вечерние встречи со всеми новыми сотрудниками компании. Он обычно уделял несколько минут истории Amgen, а затем сразу переходил к ценностям: подробно описывал каждую из них, объясняя, что именно она означает для компании и как реализуется на практике. «Я всегда говорил им, что если эти ценности не совпадают с вашими собственными, то вам следует уйти. Это означает не то, что вы плохие люди, а лишь то, что вы не подходите Amgen».

Что это даст в результате?

Именно в этот момент (когда лидер начинает говорить о разделяемых всеми ценностях, а не наоборот, когда каждый человек говорит о своих собственных) происходит «волшебство»: возникает племя. Как тут не вспомнить алхимиков, которые искали способ превращения свинца в золото!

Про благородную цель

Если базовые ценности — «горючее» мотора племени, то благородная цель задает направление его движения. Она является средоточием устремлений племени. Иными словами, базовые ценности — это то, на чем мы стоим, а благородная цель — то, куда метим.

Какая должна быть эта цель?

Благородная цель выражает некое будущее состояние, которого племя стремится достичь своими координированными действиями.

Эта цель настолько большая, что не может быть достигнута одним человеком, сколько бы людей ни предлагали ему свою техническую поддержку. Для ее достижения требуется полная самоотдача и страстное желание многих людей.

И еще: эта цель должна вызывать такое волнение в племени, что, даже если люди потерпят неудачу, они будут знать: благородная цель стоила тех усилий, которые были ей отданы.

Как ее определить?

Существуют два способа определения благородной цели.

Первый — неустанно спрашивать: «Ради чего?»

Второй — задать так называ­емые «четыре больших вопроса»: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют выяснить, как группа оценивает свое текущее состояние, а также ее устремления в будущее: что, по ее мнению, должно измениться и почему.

Что нам делать с ценностями и целью?

Организации четвертого уровня не печатают свои ценности на обороте бейджиков служащих, не наносят их на фирменные кружки и не вывешивают их на доске объявлений рядом с меню столовой. Нет!

В таких организациях лидеры говорят о ценностях, основывают свои решения на них, обсуждают их значение с членами племени.

Обобщая итоги нашего исследования, можем дать вам простой совет: встройте благородную цель в процесс коммуникации и не пытайтесь хитрить.

@startwithease

Как провести бодрый мастер-майнд среди ИТ- и ИБ-экспертов, если делаешь это первый раз в жизни

0. Сесть на поезд и доехать до Москвы — такое проводить лучше лично.

1. Успеть поесть и выпить чая.

2. Подключить ноут на большой экран, который виден всем.

3. Открыть текстовый редактор.

4. Фиксировать все главные мысли и тезисы прямо по ходу, в стиле Макса Ильяхова. Так создаем классный эффект вовлечения, а также получаем материал для пункта 14.

5. Дать тем, кто пришел с запросом, представиться и изложить суть запроса.

6. Дать гостям представиться, в том числе назвать свой главный опыт, полезный в контексте встречи.

7. Попросить каждого гостя задать вопросы, которые важны для хорошего решения. Сгруппировать и уточнить их, но не уходить в ответы.

8. Дать авторам запроса ответить на вопросы гостей.

9. Собрать главную суть и корневые причины вопросов, которые были у инициаторов — уточнить, в чем на самом деле их запрос.

10. Дать каждому гостю высказать свой опыт и мнение по решению каждого из топа запросов.

11. При желании и по возможности нарисовать что-то на доске, показать наглядно.

12. Попросить каждого гостя назвать одно главное действие, которое надо сделать завтра, и которое приведет инициаторов к решению.

13. Попросить инициаторов дать обратную связь.

14. Поблагодарить всех и поделиться полным набором мыслей, вводных и комментариев, который фиксировали в текстовом виде.

@startwithease

От хаоса в заметках к личной базе знаний

По ходу вчерашнего мероприятия, а также других встреч, конференций, тренингов, чтения книг, просмотра подкастов и общения с интересными людьми у меня накапливается довольно много заметок.

Некоторые из них получается взять в работу и передать команде.

Но большая часть наблюдений, инсайтов и выводов остается в этих же заметках и не помогает создавать новые смыслы, делать наши продукты круче и менять жизнь к лучшему.

Может ли это работать по-другому?

Сегодня мы общались с Никитой, автором канала Что делать сначала? и обсуждали ответ на этот вопрос 😊

Вот короткий алгоритм, как можно начать переход от хаоса к полезной личной базе знаний:

1. Выбрать единый инструмент, где будут видны и заметки, и связи между ними. Obsidian кажется хорошим вариантом.

2. Разобрать все исторические источники, в моем случае:

Workflowy
Ноушен
Apple Notes
Saved в Телеграме
Блокноты и прочие оффлайн-заметки

3. Не упарываться в структуру — первое время лучше вообще обойтись без нее.

4. Не делать автоматический импорт — лучше перечитать заметки и переносить их содержимое в новую базу вручную.

5. Собираем общий объем смыслов в одну новую заметку в Obsidian (например, целиком — итоги по встрече, заметки и мысли после книги, заметки после интервью или другого события).

6. Применяем подходящий шаблон, если уместно. Например, если это — итоги встречи, то в шаблоне появятся раздел Цели и Задачи по итогу встречи (их можно будет забирать в таск-трекер).

7. Выбираем смыслы и создаем отдельную заметку под них, перенося их туда целыми абзацами — в исходной заметке остается только ссылка на эту заметку.

8. Заголовок новой заметки стараемся делать транзитивным — думаем о себе в будущем, как нам захочется искать эту информацию.

9. Добавляем ссылки на заметки, которые могут быть связаны по смыслу.

10. Добавляем теги по вкусу.

11. Смотрим локальный граф, чтобы увидеть связи, полюбоваться и обнаружить новые смыслы.

12. Наслаждаемся 😊

@startwithease

Маленькие детали → Большие различия

Настоящий профессионал отличается от любителя в том числе тем, что умеет замечать небольшие детали, которые создают большие различия в результате.

Что за детали и какой это результат?

Как водитель сидит и держит руль → Насколько долго и безопасно он сможет проехать

Как редактор подписал иллюстрацию → Насколько ценной для читателя получится статья

Как аналитик сформулировал требование → Сделает ли команда все правильно с первого раза

Как программист написал строчку кода → Насколько качественный получится продукт

Насколько четко сейл составил письмо с итогами встречи (и составил ли?) → Насколько быстро закроется сделка

Да не заморачивайся, это же мелочь, чего такого!

В бытовом смысле такое отношение может быть правильным — обобщать и устраивать скандалы из-за мелочей точно не стоит 😅

Но вспомните дело, в котором вы по-настоящему хорошо разбираетесь. Готов поспорить, что вы сразу узнаете дилетанта/любителя и сможете предсказать посредственный результат по одной или двум деталям, просто взглянув на то, как он действует.

И, если результат его работы действительно важен — лично для вас, вашей команды или вашего клиента, то вы точно согласитесь — мелочей не бывает.

@startwithease

PS. Включите видео со звуком — и вы услышите комментарий профессионала, который по одному моему движению видит проблему и одной своей подсказкой меняет и ощущение, и будущий результат катания.

Андрей, спасибо!

Продолжение

Сергей, как насчет поработать поглубже?

На этой неделе понял, что баланс между работой и разговорами о работе пока еще не в мою пользу.

1. Большую часть моего рабочего времени занимают звонки, а короткие перерывы между ними растворяются в небольших и не слишком сложных задачах — проверить чаты, что-то согласовать, подписать документы, отправить платежи и тому подобных.

2. Чуть более глубокие задачи двигаются крайне медленно.

Даже когда между звонками есть час времени, у меня не всегда получается решить задачу. Например, есть важный документ или отчет, который нужно изучить и по которому кто-то из коллег ждет моей обратной связи. Сделать это за час реально, но еще минимум полчаса нужно, чтобы написать содержательный ответ — и этого времени уже не находится. Если повезет — я записываю loom, если нет — задача подвисает или откладывается до первого двухчасового слота, которого может и не найтись в ближайшие дни.

3. Важные, но не срочные задачи могут вообще не двигаться.

Минимальное количество звонков в день, которое у меня было на этой неделе — три, максимальное — шесть, каждый в среднем по часу. Перерывы между ними есть, но мозготоплива на важные, но не срочные задачи уже не остается. Хочется тупо лечь и закрыть глаза.

Почему так происходит?

Чтобы подумать, нам нужна дефолт-система мозга, а на ее активацию требуется больше 20 минут.

Учитывая, что после звонка надо отдышаться, выпить воды, записать итоги и поставить задачи — к осмысленной работе есть шанс приступить не раньше, чем через час.

Но там уже следующий звонок!

И что с этим делать?

Выписал себе несколько идей:

1. Объединять своих коллег в тройки, как и положено в культуре четвертого уровня. Большинство вопросов можно будет синхронизировать без моего участия.

2. Просить коллег записывать лумы — и слушать асинхронном режиме, в отдельное время.

3. Просить писать в общий канал — и в большинстве случаев вопрос может быть решен компетентными коллегами и без меня.

4. Ввести регулярные форматы отчетности для руководителей — и смотреть на результаты в асинхронном режиме.

5. Собирать еженедельные общие синхронизации руководителей — и сэкономить несколько часов в неделю на 1-2-1 синхронизациях.

6. Вычитать стоимость часа моего времени из зарплаты того, кто ставит мне звонок. Лайт-режим — добавить счетчик стоимости звонка в корпоративный календарь, чтобы любители собирать встречи на десяток человек понимали их стоимость.

7. Заблокировать календарь слотами на мою фокусную работу. Общие встречи разрешить — только в выделенные оставшиеся слоты (они уже есть в календаре).

8. Ввести четкий формат повестки встреч: с целью, вводными и предложениями по решению. Если чего-то нет — встречу отклоняем. Если человек подготовился и все написал — может быть и встреча не понадобится, потому что решение очевидно?

Друзья, а как у вас получается сохранять режим глубокой, продуктивной работы? Буду рад вашему опыту в комментариях.

@startwithease

Сергей, зачем тебе этот серфинг, ты вроде серьезными делами занят?

Есть мнение, что работа, дело, бизнес — это важная и серьезная штука, а хобби — параллельное и не обязательное развлечение.

Может, с какими-то делами и хобби так и есть, но в моем случае кажется, все связано сильно глубже.

Артем посоветовал интересную книгу о том, как поток и другие состояния измененного сознания помогают решать сложные задачи.

Небольшой фрагмент оттуда — как раз в ответ на вопрос из заголовка:

В 2006 году венчурный инвестор Билл Тай и легенда кайтсерфинга Сьюзи Мэй основали компанию МaiTai Global, в которой экстремальные виды спорта, в основном кайтсерфинг и серфинг, используются в качестве стимулятора состояния группового потока и предпринимательства.

Их союз весьма эффективен. Билл Тай - член полудюжины советов директоров самых известных компаний Кремниевой долины, а Сьюзи Мэй - единственная женщина, получившая пожизненный статус спортсменки Red Bull (одна из самых престижных наград в активных видах спорта).

MaiTai проводит многодневные сборы, сочетающие соревнования по кайтборду, конфиденциальные беседы с учредителями, марафоны стартапов и трансформирующую атмосферу фестиваля.

«Мы планируем наши мероприятия на долгосрочную перспективу, - объясняет Сьюзи Мэй, - и ищем оптимальный баланс между действительно интересными людьми, стараясь предоставить им возможность получить опыт эффективного изменения сознания для укрепления общественных связей. Этот же "рецепт" применяется на Burning Man и Summit». Мэй также указывает на схожесть культур этих мероприятий: «В самом начале нашей деятельности нас серьезно поддержало сообщество Burning Man. Бернеры интуитивно поняли, что мы собираемся делать, и просто подключились к работе. И наше сотрудничество отличается редкой сплоченностью, поэтому, когда появляются бернеры, они формируют, организуют и вовлекают всех».

Причем активно вовлекают. Сегодня десятки компаний воспользовались талантами и контактами сообщества для поиска венчурного финансирования и партнеров - преимущественно через рукопожатие где-нибудь на пляже после окончания занятий кайтингом, когда, по словам Тая, «все чувствуют в душе огонь».

Они даже пришли к выводу, что активные виды спорта помогают выявить успешные в будущем стартапы.

«Мы заметили, что у обучения кайтсерфингу много общего с вызовами, встающими перед предпринимателями, - говорит Мэй. - Наличие твердой хватки и присутствия духа, столь необходимых в спорте, многое говорит о характере и предполагаемом поведении в других сферах жизни».

Продолжение ↓

Такие параллели не просто концептуальны. За много лет члены MaiTai основали и возглавили компании, совокупная рыночная стоимость которых составляет более 20 миллиардов долларов, что сделало их одной из наиболее влиятельных (и физически развитых) групп предпринимателей в мире. Основываясь на этих концепциях, MaiTai недавно создала проект Extreme Technology Challenge (сокращенно, конечно же, XTC*).

Вместо того чтобы заставлять перспективные стартапы обивать пороги в поисках финансирования, Challenge собирает их всех на выставке Consumer Electronics в Лас-Вегасе с целью изменить прежний порядок.

«Обычно молодым учредителям стартапов предлагаются серии 30-минутных встреч с венчурными предпринимателями, - говорит Тай, - после чего, по идее, потенциальные инвесторы могут в частном порядке пригласить на вторую встречу тех, чьи идеи покажутся им многообещающими. Мы же их всех собираем в одном месте, где лучше проявляется характер каждого».

Финалисты получают приглашение в убежище Ричарда Брэнсона в Карибском море на острове Некер, где между занятиями кайтсерфингом они могут убедить в своей правоте самого Брэнсона. На Некере, как и на фестивале Burning Man и в Паудер Маунтин, все сделано для создания коммунитас.

Мы смогли убедиться в этом лично, когда нас пригласили на остров поговорить о потоковых формах сознания и предпринимательстве. От линий навесной переправы, которые доставляют вас на завтрак, и потрясающей балийской архитектуры до широкого выбора активных видов спорта - все нацелено на достижение этого состояния без особых усилий.

«Когда я достигаю [потока], - рассказывал нам Брэнсон однажды утром, когда мы сидели с бокалами смузи на заднем крыльце его дома, - я получаю два дополнительных часа на выполнение сложной работы, да и предыдущие двенадцать часов тоже оказываются весьма продуктивными. Поэтому по- пытки достичь такого состояния в реальной жизни очень важны, не говоря уже о том, что это позволяет прекрасно развлечься».

___

Пост в тему:
Чему предприниматель может научиться у серфера?

Дайте знать, если тема интересна — буду делиться своими заметками по мере чтения книги.

@startwithease

Серфинг как лекарство

В продолжение поста:
Сергей, зачем тебе этот серфинг, ты вроде серьезными делами занят?

Сегодня у нас в гостях были коллеги из Казахсатана — партнеры, которые занимаются безопасной разработкой и продают наши продукты на местном рынке. Вечером им нужно было уезжать в Москву, и вместо обычного Сапсана мы предложили им проехать через Завидово.

В результате нам удалось отлично провести время, продуктивно пообщаться и полюбоваться местной красотой, а также испытать на себе эффекты, которые описаны в известной вам книге:

Почти 25 миллионов американцев страдают от посттравматического стрессового расстройства (ПТСР), но при этом для его лечения есть только два одобренных медицинских препарата — прозак и золофт. Для достижения результата их надо проинимать месяцами, причем после прекращения приема прекращается и действие. Бросите пить таблетки — и вернетесь к тому же, с чего начали. [...]

Исследователи состояний потока достигали сопоставимых результатов без препаратов, путем простого изменения нейробиологических функций. [...] Эрготерапевт Карли Роджерс разработала методику лечения ПТСР, сочетающую серфинг (надежный способ погружения в состояние потока) и терапевтические беседы. Фактически это был аналог схемы Митофера, с той лишь разницей, что место экстази заняли экстремальные виды спорта.

Как и в эксперименте Митофера, пациенты Роджерс почти немедленно почувствовали облегчение. Преодолев всего несколько волн, они [солдаты с ПТСР] уже смеялись на лайнапе. [...] О Боже, наши морпехи заговорили, — удивлялся лейтенант. — Они же вообще не говорят. Никогда. [...]

После пяти недель занятий серфингом солдаты ощутили клинически подтвержденное ослабление симпотомов ПТСР и депрессии.

К счастью, ни у меня, ни у моих коллег не было необходимости лечить ПТСР или депрессию.

Но средство, которое с подтвержденной эффективностью помогает больному человеку выйти из глубокого минуса, здорового человека переводит в сильный плюс: дает заряд энергии и вполне ощутимое вдохновение создавать крутые продукты и делать мир лучше.

@startwithease

Продолжение:
Паттерн стресса

Хорошая и плохая идея

Плохая идея 🥴

посмотреть в телефон после пробуждения;
ставить четыре звонка в день, в том числе три подряд;
начинать рабочий день дома, не выходить на улицу;
продолжать переписку, если вопрос не решился за пять минут;

Хорошая идея 😍

потренироваться утром;
принять душ и спокойно позавтракать;
обдумать важные вопросы, спокойно и вдумчиво ответить в почту;
решить эмоциональный вопрос голосом вместо ответа на ответ в переписке;
отклонить встречу, где активно не участвую; 
прогуляться пешком хотя бы полчаса;
посмотреть на закат. 

@startwithease

Необычные места для продуктивного хакатона или стратсессии

Мы с коллегами живем в разных городах и большую часть времени работаем дистанционно.

Два раза в год мы собираемся и работаем неделю вместе, но иногда бывает полезно встречаться чаще— например, для быстрого решения сложной задачи (режим хакатона) или для принятия ключевых решений по развитию компании (режим стратсессии).

Влияет ли место, которое мы выбираем, на продуктивность таких встреч? И, если да, то какие места могут быть самыми необычными и полезными?

Вот несколько вариантов:

1. Город, где у нас есть офис, но где большая часть команды не была или бывает редко (в Твери и Петербурге у нас были почти все, а вот Пермь или Таганрог могут быть более интересными вариантами).

2. Хороший отель в Подмосковье (удобно по логистике, можно обеспечить максимальный комфорт, но вариант типовой — рискуем получить такие же типовые решения на выходе).

3. Классный лофт с красивым видом в Петербурге или Москве (проводили подобные встречи и там и там, получалось вполне продуктивно).

4. Корабль, который арендуем на все времся и в котором собирается команда (движение, вода, динамика пространства вокруг могут помочь потоку идей).

5. Хороший отель в горах (мы с командой были в Поляне и Архызе, но в режиме обычной работы, а не хакатона или стратсессии — стоит попробовать?)

6. Альплагерь в горах (более спартанская обстановка, но меньше отвлекающих факторов и больше фокуса друг на друге, а также ближе природа и соотвестствующие ощущения, которые помогут пробудить креативность и раскрыть потенциал коллег).

7. Серф-спот в Завидово (собирались там локальными командами, а также привозили туда наших гостей — жаль, что сезон заканчивается уже в понедельник, но на будущий год можно успеть).

8. Гольф-клуб там же (формат олд-мани не слишком соответствует духу нашей команды, и может привести не к тем стратегическим идеям. Или наоборот, к тем, которые нужны, чтобы кратно повысить выручку? 😉)

9. Бункер на Таганке (арендуем на день для нашей команды, условие — никто не выходит, пока не будет крутых решений по развитию, сравнимых с энергией ядерного заряда, который показывают в соседней экспозиции 😅)

10. Самолет для подготовки космонавтов, который позволяет создать искусственную невесомость (на взлете и в перерывах обсуждаем важные вопросы и ставим задачи, которые надо решить; а в момент создания эффекта невесомости вся команда уходит в измененное состояние, которое по окончании этого момента — порядка 30 секунд, — помогает каждому увидеть ответы и найти нестандартные решения)

А какие места или пространства наполняют вас идеями и повышают продуктивность?

@startwithease

Как прожить насыщенную жизнь и создать то, чем будут пользоваться многие поколения после тебя?

Вот несколько идей, на ваш выбор:

1. Родиться в стране и регионе, где нет даже электричества.

2. Побывать в Палестине в 14 лет.

3. Поработать подсобным рабочим, затем — картографом.

4. Изучать, и затем преподавать техники самообороны, джиу-джитсу, дзюдо.

5. Переехать в Париж, изучать физику, готовиться к докторской степени в Сорбоне с Марией Кюри, вести научные исследования в области магнетизма и ультразвука.

6. Изучать Фрейда и других психологов, а также все доступные на тот момент работы Георгия Гурджиева, Ф. М. Александера, Эльзы Гиндлер, Уильяма Бейтса, обменяться опытом с Генрихом Якоби.

7. Переехать в Англию, служить в морском министерстве научным офицером. Запатентовать несколько изобретений.

8. Повредить колено в футбольном матче, отказаться от операции и разработать техники самостоятельной реабилитации и осознания, которые помогут восстановить здоровье.

9. Переехать в Израиль, руководить в течение нескольких лет департаментом электроники Армии обороны Израиля.

10. Создать собственный метод — систему развития человеческого потенциала, основанной на самосознании и понимании себя в процессе работы над движением тела.

11. Преподавать этот метод в Израиле, Европе и Северной Америке, в том числе подготовить десятки преподавателей и последователей — например, Томаса Майерса.

12. Написать несколько книг, статей и лекций, а также получить шесть патентов.

Каждая из этих идей сама по себе выглядит достойной реализации.

Тем интерснее, что все эти идеи реализовал один человек — Моше Фельденкрайз, который родился в самом начале двадцатого века в Российской империи.

Если вы решите прочитать одну из его книг, которая написана в 1949 году, обратите внимание на то, насколько глубоко он разбирается и в психологии, и в физиологии, и в куче других, казалось бы, не связанных областей, активно применяя эти знания и совершая собственные открытия.

Мой личный урок из этого

Мощные компьютеры и шестнадцатые айфоны, генеративные нейросети, ноушены, телеграмы и прочие трелло — все это очень хорошо и весело.

Но кажется, что для изобретений и настоящих инноваций нужно нечто другое.

Например, широкий кругозор, умение хорошо подумать над задачей и сделать собственные выводы.

@startwithease

Тем, кто знаком с танцами и хочет чуть лучше понять метод Фельденкрайза, может быть интересна эта статья: https://salsainrussian.ru/2015/10/09/feldenkreiz/