В интернете много наборов успеха. Некоторые даже оформлены в книги... Довольно таки не плохие.
Эта статья - очередная такая подборка успешного человека.
Согласен с каждым пунктом. Рекомендую читать каждый пункт отдельно, и сверять со своими начинаниям, работой, проектами.
Эта статья - очередная такая подборка успешного человека.
Согласен с каждым пунктом. Рекомендую читать каждый пункт отдельно, и сверять со своими начинаниям, работой, проектами.
На Product hunt стартовало голосование за лучшие новые приложения 2023.
Очень много интересного в разных категориях, и чуть ли не 100% используют приставку AI либо в названии, либо в своей "киллер-фиче".
Продолжаю в них копаться, может что для себя заберу. 😁
Очень много интересного в разных категориях, и чуть ли не 100% используют приставку AI либо в названии, либо в своей "киллер-фиче".
Продолжаю в них копаться, может что для себя заберу. 😁
Мысль дня:
Если задача = большой слон, в котором не понятно, что внутри, чтобы его декомпозировать, то надо много заранее к нему начать регулярно подходить и изучать по чуть-чуть.
Всегда работает, но не всегда вспоминается или есть желание "добавить еще одну регулярку".
#МыслиВслух
Если задача = большой слон, в котором не понятно, что внутри, чтобы его декомпозировать, то надо много заранее к нему начать регулярно подходить и изучать по чуть-чуть.
Всегда работает, но не всегда вспоминается или есть желание "добавить еще одну регулярку".
#МыслиВслух
Человек-драйвер
Про Юргена Клоппа
Спустя 8 лет работы из ФК Ливерпуль ушел главный тренер Юрген Клопп.
За это время этот “normal one” менеджер выиграл с командой 7 трофеев, повысил стоимость клуба в 3 раза и получил всеобщее признание как от своих игроков и болельщиков, так и от коллег из других клубов.
Вместе с ним уходит целая эпоха для клуба, для и для всего английского футбола в целом. Ведь даже Пеп Гвардиола, тренер Манчестер Сити, почти непобедимый чемпион Английской Премьер-лиги, в день последней игры Клоппа сказал о нем, что это большая потеря для футбола, что Юрген заставлял его быть всё лучше и лучше, достигать новых уровней, сложных уровней.
Чем же Клопп так хорош?
Приведу примерно слова одного из игроков Ливерпуля в недавнем интервью: “Он не говорил нам, что мы станем чемпионами. Он хотел, чтобы мы были сложной (complicated) командой. Чтобы каждый, кто против нас играл, боялся выходить на поле. Чтобы все чувствовали, что с нами просто так не совладать. Кто бы это ни был”.
Сам же Юрген говорил: “Футбол, как театр. Если Вы не играете хорошо, то в зале останется не больше двух зрителей”.
Вот так Клопп через цель “Быть крутыми на поле. Быть чемпионами по игре, а не по наградам” мотивировал игроков. Заставлял их совершенствовать свои навыки, стиль, усложнять игру.
Вместе с этой целью Клопп растил и самих игроков, максимально долго сохраняя их в команде. Даже на момент ухода в команде остался один игрок с того состава, который достался ему восемь лет назад.
Это подчеркивает бережливость менеджера Ливерпуля и его веру в своих игроков, в их потенциал, что каждый может раскрыться, если верит в это.
Приправлял Юрген это всё своей безграничной энергетикой, эмпатией, даже некоторой семейностью. И это только усиливало эффект.
Потеряет ли клуб Ливерпуль с уходом Клоппа? Точно да, но точно не наверняка. 🙂
Лично для меня это потеря человека из команды, за которую болею. Чьи подходы, ценности и энергию я разделяю.
Danke, Jürgen Klopp
Про Юргена Клоппа
Спустя 8 лет работы из ФК Ливерпуль ушел главный тренер Юрген Клопп.
За это время этот “normal one” менеджер выиграл с командой 7 трофеев, повысил стоимость клуба в 3 раза и получил всеобщее признание как от своих игроков и болельщиков, так и от коллег из других клубов.
Вместе с ним уходит целая эпоха для клуба, для и для всего английского футбола в целом. Ведь даже Пеп Гвардиола, тренер Манчестер Сити, почти непобедимый чемпион Английской Премьер-лиги, в день последней игры Клоппа сказал о нем, что это большая потеря для футбола, что Юрген заставлял его быть всё лучше и лучше, достигать новых уровней, сложных уровней.
Чем же Клопп так хорош?
Приведу примерно слова одного из игроков Ливерпуля в недавнем интервью: “Он не говорил нам, что мы станем чемпионами. Он хотел, чтобы мы были сложной (complicated) командой. Чтобы каждый, кто против нас играл, боялся выходить на поле. Чтобы все чувствовали, что с нами просто так не совладать. Кто бы это ни был”.
Сам же Юрген говорил: “Футбол, как театр. Если Вы не играете хорошо, то в зале останется не больше двух зрителей”.
Вот так Клопп через цель “Быть крутыми на поле. Быть чемпионами по игре, а не по наградам” мотивировал игроков. Заставлял их совершенствовать свои навыки, стиль, усложнять игру.
Вместе с этой целью Клопп растил и самих игроков, максимально долго сохраняя их в команде. Даже на момент ухода в команде остался один игрок с того состава, который достался ему восемь лет назад.
Это подчеркивает бережливость менеджера Ливерпуля и его веру в своих игроков, в их потенциал, что каждый может раскрыться, если верит в это.
Приправлял Юрген это всё своей безграничной энергетикой, эмпатией, даже некоторой семейностью. И это только усиливало эффект.
Потеряет ли клуб Ливерпуль с уходом Клоппа? Точно да, но точно не наверняка. 🙂
Лично для меня это потеря человека из команды, за которую болею. Чьи подходы, ценности и энергию я разделяю.
Danke, Jürgen Klopp
💯2
36 лет без единого перелома костей.
И тут бац, сломанная нога на теннисе. Бац, спустя три месяца сломанная рука на мотоцикле...
Неожиданно? Да.
Доставило неудобств? Да.
Остановит меня это? Нет.
Всё заживёт, но чтобы не повторялось, надо понимать, что переломы - это следствие, и повод порефлексировать над причинами.
То же самое и в повседневной жизни и работе: чувствуешь, что появился дискомфорт или ограничение - рефлексируй на тему "почему такое произошло? Почему я с этим мирюсь? Что надо сделать, чтобы это устранить и не повторять? Что я реально сделаю?".
Последний вопрос самый важный. ведь если не зафиксировать план действий, то и вся эта рефлексия бесполезна.
P.S. - вариант действий "ничего не делать" тоже важно фиксировать, и добавить к нему дату, когда вы вернетесь к этому вопросу, т.к. этот вариант действий - это показатель того, что вы пока миритесь с причиной неудобств.
"Если никто ничего не делает, значит всем норм"
И тут бац, сломанная нога на теннисе. Бац, спустя три месяца сломанная рука на мотоцикле...
Неожиданно? Да.
Доставило неудобств? Да.
Остановит меня это? Нет.
Всё заживёт, но чтобы не повторялось, надо понимать, что переломы - это следствие, и повод порефлексировать над причинами.
То же самое и в повседневной жизни и работе: чувствуешь, что появился дискомфорт или ограничение - рефлексируй на тему "почему такое произошло? Почему я с этим мирюсь? Что надо сделать, чтобы это устранить и не повторять? Что я реально сделаю?".
Последний вопрос самый важный. ведь если не зафиксировать план действий, то и вся эта рефлексия бесполезна.
P.S. - вариант действий "ничего не делать" тоже важно фиксировать, и добавить к нему дату, когда вы вернетесь к этому вопросу, т.к. этот вариант действий - это показатель того, что вы пока миритесь с причиной неудобств.
"Если никто ничего не делает, значит всем норм"
🔥2
Поток или приток?
Это как вопрос про курицу или яйцо. Что первичнее?
Одни скажут "Прокачивай приток энергии, и ей будет некуда деться, кроме как создать что-то полезное, увеличить поток энергии".
Другие же скажут "Прокачивай поток энергии, точки ее применения, и тебе будет некуда деться, кроме как прокачивать приток энергии, чтобы не помереть".
Кто прав, тот прав... Но лишь наполовину.
На мой взгляд, в таких вопросах всегда всё зависит от контекста и способности применять энергию, трансформировать поток/приток.
Чего не хватает Вам сейчас? Потока энергии, или его притока?
Что такое "прокачать" для энергии? А надо ли?
Это как вопрос про курицу или яйцо. Что первичнее?
Одни скажут "Прокачивай приток энергии, и ей будет некуда деться, кроме как создать что-то полезное, увеличить поток энергии".
Другие же скажут "Прокачивай поток энергии, точки ее применения, и тебе будет некуда деться, кроме как прокачивать приток энергии, чтобы не помереть".
Кто прав, тот прав... Но лишь наполовину.
На мой взгляд, в таких вопросах всегда всё зависит от контекста и способности применять энергию, трансформировать поток/приток.
Чего не хватает Вам сейчас? Потока энергии, или его притока?
Что такое "прокачать" для энергии? А надо ли?
❤1
Смыслы и время
Работа над любой задачей - это работа со смыслами. А смыслы распределяют "чье и сколько времени будет потрачено, и будет ли потрачено вообще".
Очевидно, но на самом деле не очень.
Например, приходит уважаемый и понятный вам человек с задачей. Ее описание звучит логично, у вас даже опыт есть в решении таких задач.
Вы начинаете помогать, подсказывать, штурмить. Решение начинает складываться, вы получаете удовольствие от того, что туман задачи раскаивается... А потом задаётесь вопросом "а зачем?".
Зачем вообще эта задача? Зачем и кому она нужна? Почему именно вы должны потратить на нее свое время и энергию?
Ответы на эти вопросы "на берегу" сэкономят очень много времени и сил.😉
Работа над любой задачей - это работа со смыслами. А смыслы распределяют "чье и сколько времени будет потрачено, и будет ли потрачено вообще".
Очевидно, но на самом деле не очень.
Например, приходит уважаемый и понятный вам человек с задачей. Ее описание звучит логично, у вас даже опыт есть в решении таких задач.
Вы начинаете помогать, подсказывать, штурмить. Решение начинает складываться, вы получаете удовольствие от того, что туман задачи раскаивается... А потом задаётесь вопросом "а зачем?".
Зачем вообще эта задача? Зачем и кому она нужна? Почему именно вы должны потратить на нее свое время и энергию?
Ответы на эти вопросы "на берегу" сэкономят очень много времени и сил.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Фиксация критериев приемки увеличивает шансы на успех 📝
Важный навык в работе руководителя продукта - это правильно сформулировать решение команде разработки на основе задачи от заказчика.
В периоды дефицита времени я грешил тем, что фиксировал от заказчика цель и описание ожидаемых изменений, а критерии приемки дописывал по уму уже сам, на основе полученной постановки. Я считал, что этой информации достаточно, чтобы обеспечить результат в тех условиях.
Как итог: разработка получалась местами дороже, чем могла быть. А заказчик получал не совсем то, что представлял себе на самом деле.
Что я сделал: в два этапа перешли с заказчиком на качественные критерии приемки.
Первый. Я сформировал сам критерии приемки (В последний раз). Мы встретились с заказчиком, пробежалась по всем постановкам и порефлексировали об их пользе и качестве.
На этой встрече от заказчика вдруг появились критерии приемки, о которых не было речи ни в цели доработки, ни в постановке, ни при обсуждении задачи, ни проявлении открытых вопросов.
Один из таких критериев чуть не стал новой метрикой, на которую мы раньше не смотрели. (Но в будущем посмотрим)
Второй. Заказчик формирует критерии самостоятельно.
Мораль: все врут… Точнее, не договаривают.
Поэтому важно фиксировать постановку со всех сторон. И цель, и описание, и критерии приемки.
Важный навык в работе руководителя продукта - это правильно сформулировать решение команде разработки на основе задачи от заказчика.
В периоды дефицита времени я грешил тем, что фиксировал от заказчика цель и описание ожидаемых изменений, а критерии приемки дописывал по уму уже сам, на основе полученной постановки. Я считал, что этой информации достаточно, чтобы обеспечить результат в тех условиях.
Как итог: разработка получалась местами дороже, чем могла быть. А заказчик получал не совсем то, что представлял себе на самом деле.
Что я сделал: в два этапа перешли с заказчиком на качественные критерии приемки.
Первый. Я сформировал сам критерии приемки (В последний раз). Мы встретились с заказчиком, пробежалась по всем постановкам и порефлексировали об их пользе и качестве.
На этой встрече от заказчика вдруг появились критерии приемки, о которых не было речи ни в цели доработки, ни в постановке, ни при обсуждении задачи, ни проявлении открытых вопросов.
Один из таких критериев чуть не стал новой метрикой, на которую мы раньше не смотрели. (Но в будущем посмотрим)
Второй. Заказчик формирует критерии самостоятельно.
Мораль: все врут… Точнее, не договаривают.
Поэтому важно фиксировать постановку со всех сторон. И цель, и описание, и критерии приемки.
👍4
Посетил сегодня секцию StartUp на IT-конференции ProIT Fest 2024.
Смешанные ощущения для меня о самом мероприятии, но в целом интересно.
Краткие выводы:
- Продающая речь для привлечения разработчика в Стартап совсем другая, нежели для клиента или инвестора. Я это забыл и попался на мастер-классе по привлечению сотрудников в Стартап. Я наложил направление секции конференции на направление конкретного кейса типа "продай мне компанию, чтобы я к вам пришел". 😁
- Надо проверить пару гипотез по поводу целевой аудитории управления временем.
- "Скрытый алмаз" продукта надо вытаскивать. Один основатель презентовал свой продукт, а главную (привлекающую внимание покупателя) фичу обделил вниманием.
- Даже организаторы со стажем могут построить не самую комфортную сетку выступлений, когда всё идёт нонстопом. Из-за этого почти вся аудитория ушла есть с одной активности, пока организаторы готовили инвентарь.
- Казалось бы, интересный и социально полезный продукт что-то типа "CRM для хоккеистов разного уровня" не интересен для инвесторов.
Почему?
А снова это продукт-комбайн без стержня на старте, который они раздают бесплатно.
- Инвесторы могут отказать, потому что продукт "не сексуальный", и в нем надо разбираться. Я бы сказал, что важно уметь рассказывать сложное просто.
- Был комплексный продукт Шöпот, но его комплекс крутился вокруг одного сценария. Он (продукт) не казался сложным, и был отмечен всей аудиторией, как интересный и перспективный.
- Можно прийти с презентацией на запрос инвесторам, поговорить с одним из них тет-а-тет, после этого через телегу пересмотреть затраты с командой, и понять, что инвестиции вообще не нужны. Это был великолепный кейс на темы "смотрим не туда" и "оперативно и грамотно воспользоваться ценным советом".
Смешанные ощущения для меня о самом мероприятии, но в целом интересно.
Краткие выводы:
- Продающая речь для привлечения разработчика в Стартап совсем другая, нежели для клиента или инвестора. Я это забыл и попался на мастер-классе по привлечению сотрудников в Стартап. Я наложил направление секции конференции на направление конкретного кейса типа "продай мне компанию, чтобы я к вам пришел". 😁
- Надо проверить пару гипотез по поводу целевой аудитории управления временем.
- "Скрытый алмаз" продукта надо вытаскивать. Один основатель презентовал свой продукт, а главную (привлекающую внимание покупателя) фичу обделил вниманием.
- Даже организаторы со стажем могут построить не самую комфортную сетку выступлений, когда всё идёт нонстопом. Из-за этого почти вся аудитория ушла есть с одной активности, пока организаторы готовили инвентарь.
- Казалось бы, интересный и социально полезный продукт что-то типа "CRM для хоккеистов разного уровня" не интересен для инвесторов.
Почему?
А снова это продукт-комбайн без стержня на старте, который они раздают бесплатно.
- Инвесторы могут отказать, потому что продукт "не сексуальный", и в нем надо разбираться. Я бы сказал, что важно уметь рассказывать сложное просто.
- Был комплексный продукт Шöпот, но его комплекс крутился вокруг одного сценария. Он (продукт) не казался сложным, и был отмечен всей аудиторией, как интересный и перспективный.
- Можно прийти с презентацией на запрос инвесторам, поговорить с одним из них тет-а-тет, после этого через телегу пересмотреть затраты с командой, и понять, что инвестиции вообще не нужны. Это был великолепный кейс на темы "смотрим не туда" и "оперативно и грамотно воспользоваться ценным советом".
👍3
“Какой кошмар, мы потеряли члена команды”
⬆️ Такое часто говорят руководители в шоке от потери сотрудника.
Причины могут быть разные, но всегда сам уход сотрудника из команды(компании) - это повод задуматься и поработать над совпадением ожиданий и реальности, и над “а туда ли мы идём, куда хотим”.
Если уход происходит часто, значит разница между ожиданием и реальностью очень большая либо у компании, либо у непосредственного руководителя.
Если уход точечный, то эта разница касается только этого конкретного сотрудника. Но это в любом случае повод порефлексировать над ожиданиями.
Да, найм новых сотрудников - это геморрой, риски и просадка в скорости работы. И это может стоить очень дорого, особенно для стартапа. Но новый сотрудник посмотрит на продукт с другой стороны своим незамыленным взглядом, мотивацией и внесёт в него что-то новое.
Не стоит удерживать немотивированного сотрудника. Он навредит и себе, и команде.
Я стараюсь фиксировать в этом событии:
- Почему сотрудник ушел?
- В чем несоответствие его ожиданий с нашими условиями?
- В чем несоответствие наших ожиданий с его результатами?
- Надо ли было это предотвращать?
- Как мы могли это предотвратить?
- Какие риски мы получаем?
- Какие возможности нам это открывает?
Последний вопрос позволяет посмотреть на ситуацию с другой стороны, и увидеть это, на что раньше не обращал внимание или не мог себе позволить.
Другими словами, можно рассматривать увольнение сотрудника, как шанс.
Всем добра!😁
⬆️ Такое часто говорят руководители в шоке от потери сотрудника.
Причины могут быть разные, но всегда сам уход сотрудника из команды(компании) - это повод задуматься и поработать над совпадением ожиданий и реальности, и над “а туда ли мы идём, куда хотим”.
Если уход происходит часто, значит разница между ожиданием и реальностью очень большая либо у компании, либо у непосредственного руководителя.
Если уход точечный, то эта разница касается только этого конкретного сотрудника. Но это в любом случае повод порефлексировать над ожиданиями.
Да, найм новых сотрудников - это геморрой, риски и просадка в скорости работы. И это может стоить очень дорого, особенно для стартапа. Но новый сотрудник посмотрит на продукт с другой стороны своим незамыленным взглядом, мотивацией и внесёт в него что-то новое.
Не стоит удерживать немотивированного сотрудника. Он навредит и себе, и команде.
Я стараюсь фиксировать в этом событии:
- Почему сотрудник ушел?
- В чем несоответствие его ожиданий с нашими условиями?
- В чем несоответствие наших ожиданий с его результатами?
- Надо ли было это предотвращать?
- Как мы могли это предотвратить?
- Какие риски мы получаем?
- Какие возможности нам это открывает?
Последний вопрос позволяет посмотреть на ситуацию с другой стороны, и увидеть это, на что раньше не обращал внимание или не мог себе позволить.
Другими словами, можно рассматривать увольнение сотрудника, как шанс.
Всем добра!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯2
Были у нас в системе две независимые функции: одна каждый день автоматом блокировала предыдущий на изменение, вторая - то же самое, но с месяцем, и вручную.
И когда включалась вторая, то первая (ежедневная) все равно продолжала работать. Но эффект от неё пользователь уже не видел.
Собственно, шутка в эту тему.😀
И когда включалась вторая, то первая (ежедневная) все равно продолжала работать. Но эффект от неё пользователь уже не видел.
Собственно, шутка в эту тему.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁1
“Это неправильное восприятие”
Понимание ситуации, а особенно критической, у руководителя и подчиненных может отличаться.
В таком случае лучшее, что может сделать руководитель - это объяснить “что, почему и зачем”. Причем, заранее. Это даст подчиненным почву для конструктива, мотивации, и позволит им посмотреть на ситуацию со стороны этого руководителя и двигаться дальше.
Может быть это придется сделать даже несколько раз, т.к. пребывающий в шоке сотрудник может слышать только ту половину посыла, которая его триггерит. А остальное для него останется вне фокуса.
Но даже так надо понимать, что восприятие у каждого человека в любом случае останется своё, и расхождения всё равно будут. Их можно отлавливать на обратной связи, которую откладывать не стоит.
Худшее, что может сделать руководитель в такой ситуации - обвинить персонал в неправильном восприятии и закрыть коммуникацию.
Это деструктивно по нескольким причинам:
- Перекладывание на сотрудника ответственности за образ ситуации или результата.
- Фокус не на объекте восприятия, а на воспринимающем.
Т.е. обвинение человека, что он мир не так воспринимает, как “правильно”.
- В целом эта ситуация - это оставить сотрудника один на один с его шоком и самокопанием.
Последствия могут быть непредсказуемы.
… Если, конечно, деструктив - не есть цель.😉
У меня в команде произошел как раз такой случай: Я объявил об уходе из компании, и один из членов команды по своему обычаю создал и скинул в общий чат мемчик с тонущим кораблем и уплывающим (капитаном Джеком Воробьем) Мной.
Один из руководителей обвинил сотрудника в неправильном восприятии…
Полные последствия такого я обсуждать сейчас не берусь, но конкретно этого сотрудника потом штормило очень долго, даже с учетом дальнейшего прояснения ситуации и разговоров.
Друзья, любИте Ваших коллег!🥰
Помощь (в т.ч. в понимании) выше осуждения!
Понимание ситуации, а особенно критической, у руководителя и подчиненных может отличаться.
В таком случае лучшее, что может сделать руководитель - это объяснить “что, почему и зачем”. Причем, заранее. Это даст подчиненным почву для конструктива, мотивации, и позволит им посмотреть на ситуацию со стороны этого руководителя и двигаться дальше.
Может быть это придется сделать даже несколько раз, т.к. пребывающий в шоке сотрудник может слышать только ту половину посыла, которая его триггерит. А остальное для него останется вне фокуса.
Но даже так надо понимать, что восприятие у каждого человека в любом случае останется своё, и расхождения всё равно будут. Их можно отлавливать на обратной связи, которую откладывать не стоит.
Худшее, что может сделать руководитель в такой ситуации - обвинить персонал в неправильном восприятии и закрыть коммуникацию.
Это деструктивно по нескольким причинам:
- Перекладывание на сотрудника ответственности за образ ситуации или результата.
- Фокус не на объекте восприятия, а на воспринимающем.
Т.е. обвинение человека, что он мир не так воспринимает, как “правильно”.
- В целом эта ситуация - это оставить сотрудника один на один с его шоком и самокопанием.
Последствия могут быть непредсказуемы.
… Если, конечно, деструктив - не есть цель.
У меня в команде произошел как раз такой случай: Я объявил об уходе из компании, и один из членов команды по своему обычаю создал и скинул в общий чат мемчик с тонущим кораблем и уплывающим (капитаном Джеком Воробьем) Мной.
Один из руководителей обвинил сотрудника в неправильном восприятии…
Полные последствия такого я обсуждать сейчас не берусь, но конкретно этого сотрудника потом штормило очень долго, даже с учетом дальнейшего прояснения ситуации и разговоров.
Друзья, любИте Ваших коллег!
Помощь (в т.ч. в понимании) выше осуждения!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
За определенное время и ресурс можно выполнить Х работ
Звучит просто, но у каждого своё восприятие этого Х. Каждый представляет себе разный результат.
Из-за этого возникают сложности при планировании и проектировании, и легко попасть на расхождение ожиданий и реальности.
Например, хотим мы произвести стул. Обычный такой стул… Но один представляет себе деревянный табурет со спинкой, а второй - антикварный бархатный “трон” XVIII века.
Чтобы минимизировать такие случаи я иногда прибегаю к обсуждению Х на примере тарифов такси:
- Эконом - это база, без которой производимый объект не может существовать.
Например, у стула должна быть опора и сидение.
- Комфорт - это добавленная стоимость, которая обеспечивает объекту преимущество.
Например, мягкая обивка сидения.
- Премиум - это последние 20% кривой графика ценности. Здесь ценность для клиента может как уходить вверх по экспоненте, так и не прибавлять ничего.
Например, встроенная вентиляция сидения - это может быть серьезное преимущество. А весы и анализатор времени сидения могут особо ничего для клиента не добавлять.
Использование псевдо-тарифов при оценке работы позволяет отбросить искажения “очевидности” и сделать осознанный выбор “что делать?”.😇
Звучит просто, но у каждого своё восприятие этого Х. Каждый представляет себе разный результат.
Из-за этого возникают сложности при планировании и проектировании, и легко попасть на расхождение ожиданий и реальности.
Например, хотим мы произвести стул. Обычный такой стул… Но один представляет себе деревянный табурет со спинкой, а второй - антикварный бархатный “трон” XVIII века.
Чтобы минимизировать такие случаи я иногда прибегаю к обсуждению Х на примере тарифов такси:
- Эконом - это база, без которой производимый объект не может существовать.
Например, у стула должна быть опора и сидение.
- Комфорт - это добавленная стоимость, которая обеспечивает объекту преимущество.
Например, мягкая обивка сидения.
- Премиум - это последние 20% кривой графика ценности. Здесь ценность для клиента может как уходить вверх по экспоненте, так и не прибавлять ничего.
Например, встроенная вентиляция сидения - это может быть серьезное преимущество. А весы и анализатор времени сидения могут особо ничего для клиента не добавлять.
Использование псевдо-тарифов при оценке работы позволяет отбросить искажения “очевидности” и сделать осознанный выбор “что делать?”.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2
Just do it
Лето, жара, душняк, на обеде захожу на Youtube.
В рекомендациях натыкаюсь на Lofi hip-hop подборку, включаю и задумываюсь: “Эх, сейчас бы холодненького лимонада со льдом, посидеть под такую музыку, расслабиться”. В голове крутится, что магазинный лимонад сильно сладкий, плюс его нет, надо заказывать, охлаждать…
И тут меня осенило: “Так, у меня есть вода, кувшин, лимон, и лед… Бинго!”.
Спустя пару минут я попивал лимонад со льдом, а остаток рабочего дня пребывал с внутренней прохладой.😊
Я это к чему:
1. Решения лежат у наших ног, надо только их увидеть.
2. “Что можно сделать” вместо “Всё плохо” - ключ к возможностям.
3. Слепота вариантов решения - это проблема, о которой можно даже не подозревать.
Причем, это может быть как обычная усталость, так и в целом взгляд на мир.
Лето, жара, душняк, на обеде захожу на Youtube.
В рекомендациях натыкаюсь на Lofi hip-hop подборку, включаю и задумываюсь: “Эх, сейчас бы холодненького лимонада со льдом, посидеть под такую музыку, расслабиться”. В голове крутится, что магазинный лимонад сильно сладкий, плюс его нет, надо заказывать, охлаждать…
И тут меня осенило: “Так, у меня есть вода, кувшин, лимон, и лед… Бинго!”.
Спустя пару минут я попивал лимонад со льдом, а остаток рабочего дня пребывал с внутренней прохладой.
Я это к чему:
1. Решения лежат у наших ног, надо только их увидеть.
2. “Что можно сделать” вместо “Всё плохо” - ключ к возможностям.
3. Слепота вариантов решения - это проблема, о которой можно даже не подозревать.
Причем, это может быть как обычная усталость, так и в целом взгляд на мир.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3💯3
Друзья, приветствую Вас на моём канале.
Я Михаил Никишин. Здесь я делюсь частицами себя: опыт, рефлексия, события, идеи, интересности.
Немного о себе:
🔹 Опытный IT-шник, исследователь, начинающий предприниматель.
🔹 Осенью 2024 оставляю работу в найме и начинаю IT-предпринимательство.
🔹 Прошлый опыт: в IT с 2008 года, в менеджменте с 2019. Магистр прикладной математики.
🔹 Был опыт неудачных предпринимательских начинаний. Напишу о нем в отдельных постах.
🔹 Работаю над майндсетом восприятия задач. Как-то выступил с ним на конференции.
🔹 Любимый вопрос: “Зачем?”. А уже потом “Кто?”, “Что?”и “Как?”.
Добро пожаловать, располагайтесь поудобнее!🚀
Я Михаил Никишин. Здесь я делюсь частицами себя: опыт, рефлексия, события, идеи, интересности.
Немного о себе:
🔹 Опытный IT-шник, исследователь, начинающий предприниматель.
🔹 Осенью 2024 оставляю работу в найме и начинаю IT-предпринимательство.
🔹 Прошлый опыт: в IT с 2008 года, в менеджменте с 2019. Магистр прикладной математики.
🔹 Был опыт неудачных предпринимательских начинаний. Напишу о нем в отдельных постах.
🔹 Работаю над майндсетом восприятия задач. Как-то выступил с ним на конференции.
🔹 Любимый вопрос: “Зачем?”. А уже потом “Кто?”, “Что?”и “Как?”.
Добро пожаловать, располагайтесь поудобнее!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9
Запиши дела в блокнот
Когда дел на работе стало больше, чем я мог успевать, то они стали копиться в моей голове.
Я их все помнил, но от этого проще не было. Так продолжалось долго: бэклог рос; заказчики не получали, чего хотели; я перерабатывал, уставал и начинал выгорать.😵💫
Это был первый раз, когда я понял, что мне нужна какая-то система.
Но какая? Систем много, для разных целей, с разными инструментами и помощниками.
Как понять, какая нужна тебе, когда у нет опыта регулярного ведения дел?
Маловероятно, что с ходу выберешь подходящую систему, начнешь ей пользоваться и поддерживать. Это как посадить в первый раз за руль: одной рукой крути руль, другой переключай какой-то рычаг, а внизу еще три педали… Но и страдать без решения тоже не дело.
Первое, что я сделал, это выписал в блокнот все незавершенные рабочие дела простым списком… Их получилось много, несколько десятков. Я удивился, конечно, но зато теперь я мог их приоритизировать наглядно, видеть зависимости, очередь и т.д.
Этим списком я пользовался еще довольно долго. А когда накапливалось много вычеркнутых пунктов - переписывал на новую страницу оставшиеся. Заодно, получалось некое подобие груминга.
Сейчас я использую более сложные системы планирования и ведения дел. Но даже так иногда получается перегруз, и тогда я возвращаюсь к простому списку оперативных дел.
Когда дел на работе стало больше, чем я мог успевать, то они стали копиться в моей голове.
Я их все помнил, но от этого проще не было. Так продолжалось долго: бэклог рос; заказчики не получали, чего хотели; я перерабатывал, уставал и начинал выгорать.
Это был первый раз, когда я понял, что мне нужна какая-то система.
Но какая? Систем много, для разных целей, с разными инструментами и помощниками.
Как понять, какая нужна тебе, когда у нет опыта регулярного ведения дел?
Маловероятно, что с ходу выберешь подходящую систему, начнешь ей пользоваться и поддерживать. Это как посадить в первый раз за руль: одной рукой крути руль, другой переключай какой-то рычаг, а внизу еще три педали… Но и страдать без решения тоже не дело.
Первое, что я сделал, это выписал в блокнот все незавершенные рабочие дела простым списком… Их получилось много, несколько десятков. Я удивился, конечно, но зато теперь я мог их приоритизировать наглядно, видеть зависимости, очередь и т.д.
Этим списком я пользовался еще довольно долго. А когда накапливалось много вычеркнутых пунктов - переписывал на новую страницу оставшиеся. Заодно, получалось некое подобие груминга.
Сейчас я использую более сложные системы планирования и ведения дел. Но даже так иногда получается перегруз, и тогда я возвращаюсь к простому списку оперативных дел.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1
Ожидания определяют реальность.
Недавно коллега задался вопросом “А может ли команда ставить себе цели?”.
В результате дискуссии мы пришли к выводу, что команда может поставить себе свои цели только при наличии цели и видения продукта.
Например, есть у команды ответственность за продукт. Он не существует в вакууме, а решает какие-то задачи для клиента, приносит выгоды бизнесу.
Если у продукта не сформированы цели, то команда придумает их сама, да. Но куда они будут вести?
Очень вероятно, что они будут закрывать потребности самой команды, а не потребности бизнеса и клиента. Или искажение действительности у команды такое, что получится продукт совсем не тот, что ожидали.
Т.е. важно передать команде ожидания и общую цель продукта, за который они отвечают. А остальное зависит от контекста зрелости команды, состава, допустимости вариантов и т.д.
Недавно коллега задался вопросом “А может ли команда ставить себе цели?”.
В результате дискуссии мы пришли к выводу, что команда может поставить себе свои цели только при наличии цели и видения продукта.
Например, есть у команды ответственность за продукт. Он не существует в вакууме, а решает какие-то задачи для клиента, приносит выгоды бизнесу.
Если у продукта не сформированы цели, то команда придумает их сама, да. Но куда они будут вести?
Очень вероятно, что они будут закрывать потребности самой команды, а не потребности бизнеса и клиента. Или искажение действительности у команды такое, что получится продукт совсем не тот, что ожидали.
Т.е. важно передать команде ожидания и общую цель продукта, за который они отвечают. А остальное зависит от контекста зрелости команды, состава, допустимости вариантов и т.д.
🔥6
Мотивация и отвага
На заре моей ИТ карьеры мы франчайзи-отрядом приехали в город нескольких СИЗО и ликероводочных заводов внедрять комплекс 1Ски в бухгалтерии одного из этих СИЗО.
Уровень автоматизации у них был: записываем все транзакции в бумажный журнал… БУМАЖНЫЙ.
Я офигел от объема работ, который они делали, и количества этих журналов… А ведь когда-то все так вели учёт. Но история не об этом, я отвлекся.
Так вот, план был такой: стряхнуть пыль с компьютеров, поставить 1Ски, настроить и провести обучение. На всё про всё (вроде) было 3 дня.
Глядя на уровень автоматизации у меня были подозрения, что последний пункт плана провалится… но нет.
Бухгалтера и кадровики были очень внимательны и всё записывали (и вообще очень позитивные и активные женщины). Одна настолько старалась, что пыталась успеть записывать в тетрадь каждое моё слово не думая.
В какой-то момент я смотрю в ее тетрадь, а там вместо текста что-то похожее на электрокардиограмму.
Я: вы сможете прочитать, что написали?
Бухгалтер: (пауза выхода из транса) да-да, смогу.
Я: (тыкаю пальцем в нитевидный пульс конспекта) что тут написано?
Бухгалтер: (пауза возврата в реальность) не знаю.
Бухгалтер: (понимая, что всё, хана, зависает над тетрадью)
Я: (успокаиваю бухгалтера и повторяю всё заново, но уже прошу ее параллельно самой что-то делать в программе, чтобы она снова не улетела в мир предков на период обучения)
Результат: всё установили, бухгалтеров научили, поехали довольные домой.
Тогда я понял две вещи:
1. Интерактивное обучение эффективнее монолога. Как минимум не даёт уснуть или уйти в транс.
2. Гипермотивация выключает мозг. Человек превращается в тупого исполнителя. (Не хочу никого обидеть)
А бухгалтер - молодец. Она в итоге собралась, и достаточно быстро всё уловила.😎
На заре моей ИТ карьеры мы франчайзи-отрядом приехали в город нескольких СИЗО и ликероводочных заводов внедрять комплекс 1Ски в бухгалтерии одного из этих СИЗО.
Уровень автоматизации у них был: записываем все транзакции в бумажный журнал… БУМАЖНЫЙ.
Я офигел от объема работ, который они делали, и количества этих журналов… А ведь когда-то все так вели учёт. Но история не об этом, я отвлекся.
Так вот, план был такой: стряхнуть пыль с компьютеров, поставить 1Ски, настроить и провести обучение. На всё про всё (вроде) было 3 дня.
Глядя на уровень автоматизации у меня были подозрения, что последний пункт плана провалится… но нет.
Бухгалтера и кадровики были очень внимательны и всё записывали (и вообще очень позитивные и активные женщины). Одна настолько старалась, что пыталась успеть записывать в тетрадь каждое моё слово не думая.
В какой-то момент я смотрю в ее тетрадь, а там вместо текста что-то похожее на электрокардиограмму.
Я: вы сможете прочитать, что написали?
Бухгалтер: (пауза выхода из транса) да-да, смогу.
Я: (тыкаю пальцем в нитевидный пульс конспекта) что тут написано?
Бухгалтер: (пауза возврата в реальность) не знаю.
Бухгалтер: (понимая, что всё, хана, зависает над тетрадью)
Я: (успокаиваю бухгалтера и повторяю всё заново, но уже прошу ее параллельно самой что-то делать в программе, чтобы она снова не улетела в мир предков на период обучения)
Результат: всё установили, бухгалтеров научили, поехали довольные домой.
Тогда я понял две вещи:
1. Интерактивное обучение эффективнее монолога. Как минимум не даёт уснуть или уйти в транс.
2. Гипермотивация выключает мозг. Человек превращается в тупого исполнителя. (Не хочу никого обидеть)
А бухгалтер - молодец. Она в итоге собралась, и достаточно быстро всё уловила.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2
Смена кислотной лампы на теплую
Побывал на конференции Product Offline Conf #1. Поразился, как токсичный питерский чатик на 600 человек дорос до осознанного сообщества с конференциями и представительством в трёх городах…
Два года назад присоединялся к Продакты СПБ в телеге. Это был ламповый (кислотного цвета) чат, где суровые деды-продакты поливали друг друга сарказмом, гачимучи шутками и по жести (хоть и часто по делу) разносили резюме юных падаванов. Но профессиональной ценности это несло мало.
А когда команде чата пришло осознание “кто твоя целевая аудитория, что ей надо”, то ребята отсекли всё лишнее. Без страха, без исключения.
И это дало результат:
● 1200 человек в чате.
● Цвет лампы сменился с кислотного на теплый домашний.
● Обретено видение “Прокачивать продуктовую культуру” в России, но амбиции могут пойти и дальше по географии. Для этого выделили отдельный канал ProductOffline.
● Проведена конференция на 3 потока в ИТМО, которую посетило более 200 человек.
Знаю многих из орг. команды сообщества - это клевые ребята. И я очень рад, что им интересно, и у них получается развивать это сообщество, расширять его границы и возможности.
Конференция, к слову, прошла на высоком уровне организации и наполнения. С удовольствием провел время, подчеркнул для себя пару моментов:
🔹 Сильная команда творит чудеса.
🔹 Если есть потребность у целевой аудитории, то и на MVP будет спрос. Даже если оно (MVP) токсичное. А целевое видение можно выработать позже.
🔹 ИТМО - клёвый и современный.
Желаю Сергею Шигалеву, основателю сообщества, и команде Продакты СПБ удачи, сил и идей на пути развития сообщества!
Побывал на конференции Product Offline Conf #1. Поразился, как токсичный питерский чатик на 600 человек дорос до осознанного сообщества с конференциями и представительством в трёх городах…
Два года назад присоединялся к Продакты СПБ в телеге. Это был ламповый (кислотного цвета) чат, где суровые деды-продакты поливали друг друга сарказмом, гачимучи шутками и по жести (хоть и часто по делу) разносили резюме юных падаванов. Но профессиональной ценности это несло мало.
А когда команде чата пришло осознание “кто твоя целевая аудитория, что ей надо”, то ребята отсекли всё лишнее. Без страха, без исключения.
И это дало результат:
● 1200 человек в чате.
● Цвет лампы сменился с кислотного на теплый домашний.
● Обретено видение “Прокачивать продуктовую культуру” в России, но амбиции могут пойти и дальше по географии. Для этого выделили отдельный канал ProductOffline.
● Проведена конференция на 3 потока в ИТМО, которую посетило более 200 человек.
Знаю многих из орг. команды сообщества - это клевые ребята. И я очень рад, что им интересно, и у них получается развивать это сообщество, расширять его границы и возможности.
Конференция, к слову, прошла на высоком уровне организации и наполнения. С удовольствием провел время, подчеркнул для себя пару моментов:
🔹 Сильная команда творит чудеса.
🔹 Если есть потребность у целевой аудитории, то и на MVP будет спрос. Даже если оно (MVP) токсичное. А целевое видение можно выработать позже.
🔹 ИТМО - клёвый и современный.
Желаю Сергею Шигалеву, основателю сообщества, и команде Продакты СПБ удачи, сил и идей на пути развития сообщества!
🔥4👍1
Локация не определяет, а провоцирует.
Наткнулся недавно Линкеде на пост “ААА, офис убьет Ваш бизнес…”. И там единственный аргумент в противовес удаленке - это два примера чайка-менеджмента, которые приводят к лишней движухе.
На что я задался вопросом: А может просто не заниматься чайка-менеджментом? Просто нигде: ни на удаленке, ни в офисе. Ведь локация не предопределяет паттерны поведения, и можно переносить лучшие практики с удаленки в офис, и наоборот..
Работа из [нужное подставить] - это стереотипы, которые ограничивают взгляды на работу и на проблемы в рабочем процессе, коммуникациях, а может просто в жизни отдельного индивидуума.
Руководитель ходит и всех отвлекает. Почему? Потому что с Вами физически в одном офисе?
Нет. Он может точно также Вам в чат писать или вызванивать "на минутку".
В чем причина? Может он просто Вас всех так любит? Или у Вас в команде не отлажены процессы, а работа не прозрачна?
Что можно сделать? Например, сказать ему о том, что Вас это отвлекает, и выяснить причину такого внимания.
Инструментов для этого много: личный разговор, сказать в моменте события, ретро, бар и т.д. Люди часто ими не пользуются, и просто варятся в собственных мыслях, порождая эти самые стереотипы.
Локация же - это среда, которая провоцирует на одни паттерны поведения вместо других, и надо этим надо управлять, а не мириться, как с должным.
💡 Чайка-менеджмент - это когда руководитель прилетает, кричит, срёт и улетает.
Наткнулся недавно Линкеде на пост “ААА, офис убьет Ваш бизнес…”. И там единственный аргумент в противовес удаленке - это два примера чайка-менеджмента, которые приводят к лишней движухе.
На что я задался вопросом: А может просто не заниматься чайка-менеджментом? Просто нигде: ни на удаленке, ни в офисе. Ведь локация не предопределяет паттерны поведения, и можно переносить лучшие практики с удаленки в офис, и наоборот..
Работа из [нужное подставить] - это стереотипы, которые ограничивают взгляды на работу и на проблемы в рабочем процессе, коммуникациях, а может просто в жизни отдельного индивидуума.
Руководитель ходит и всех отвлекает. Почему? Потому что с Вами физически в одном офисе?
Нет. Он может точно также Вам в чат писать или вызванивать "на минутку".
В чем причина? Может он просто Вас всех так любит? Или у Вас в команде не отлажены процессы, а работа не прозрачна?
Что можно сделать? Например, сказать ему о том, что Вас это отвлекает, и выяснить причину такого внимания.
Инструментов для этого много: личный разговор, сказать в моменте события, ретро, бар и т.д. Люди часто ими не пользуются, и просто варятся в собственных мыслях, порождая эти самые стереотипы.
Локация же - это среда, которая провоцирует на одни паттерны поведения вместо других, и надо этим надо управлять, а не мириться, как с должным.
💡 Чайка-менеджмент - это когда руководитель прилетает, кричит, срёт и улетает.
👍6