Про Стартап студии

Мы не знаем, как правильно

В последнее время в комментариях участились советы, как я должен поступить в тех или иных ситуациях. Меня в очередной раз бомбануло, и я решил написать пост про то, как я к этому отношусь.

Люди любят делиться своим опытом и переносить его на других. «Вот будь я на твоём месте, я бы отдыхал/учил язык/искал работу за границей/делал бизнес» и т.д. Проблема в том, что ни один из нас не может быть на месте другого. Ни родители, ни друзья, ни партнёр, ни коллеги. Никто. Мы не знаем всего контекста, что сейчас происходит в жизни человека.

Всегда существует зона жизни другого, нам недоступная. Например, мы даём человеку советы по развитию бизнеса, ведь они нам помогли. А человек живёт в эмиграции, и у него совсем другие условия. Возможно, он не может так часто ходить на живые мероприятия, как мы ему советуем. И тогда совет, который помог нам, будет бесполезен для другого.

Когда мы даём советы непрошенные человеку, то часто тешим своё самолюбие. «Ха-ха, а я бы так не поступил, я же умнее». Чаще всего так делают чтобы выпендриться, или проигнорировать те проблемы в своей жизни, которые давно пора решать. Но человеку проще пойти «спасать» других, нежели обратить внимание на свою собственную жизнь.

Я часто взаимодействую с разными менторами. И все они дают советы и рекомендации только в том случае, если их об этом попросили. И при этом они всё равно не берут ответственность на себя, ведь конечный выбор — за другим человеком. Это куда более здоровая позиция, нежели попытка обучить людей уму разуму.

Чем мудрее человек становится, тем лучше понимает, что не существует универсальных решений. То, что сработало в одной ситуации, в другой окажется полностью бесполезным. И единственная возможность понять, как действовать — выработать свой собственный путь, опираясь на текущие жизненные обстоятельства.

Да, советы могут быть чем-то полезны. Но всегда нужно помнить, что единственный человек, кто знает 100% контекст вашей жизни — это вы сами. Другие люди видят лишь часть этого контекста, потому их советы имеют ограниченную ценность. И никто кроме вас лучше не знает, что делать с вашей собственной жизнью.

Предпринимательство - это выбор сильных и безрассудных. Но это бесконечно интересный путь

«280 лошадиных сил», - небрежно роняет знакомый. «Мммм..., - сглатывает горькую слюну зависти собеседник, - Он богат и может платить повышенный транспортный налог!».

Ребенок же, услышав подобное, невольно начинает думать о сотнях маленьких лошадях под капотом.

Пахнущий сеном термин интересен. Формально из употребления выведен. Официально мощность измеряется в ваттах. Но мы до сих пор продолжаем говорить о силах каких-то лошадей. И делаем это ровно по той же причине, что и люди 250 лет назад.

В 18 веке Джеймс Ватт усовершенствовал паровую машину. Производительность увеличилась в разы. Но с точки зрения обывателя – на вид паровая машина, как паровая машина.

А товарищ Ватт умел не только в инженерные дела, но и в маркетинг.

Паровые машины, как и конные вороты, в те времена часто использовались для подъема груза из шахт. И Ватт, говоря о лошадиных силах, наглядно пояснял, сколько лошадей заменит владельцу шахты его машина.

Джеймс Ватт понял и решил самую первую из трех ключевых проблем внедрения инноваций: покупатель не понимает, что именно ему предлагается

Ошибка встречается чаще, чем кажется. Компания разрабатывает продукт месяцы, а то и годы, и досконально знает его свойства. Для клиента же инновация станет понятной, когда он с легкостью относит ее к уже знакомым категориям.

А проблема с пониманием решается как раз с помощью аналогий. Берем инновацию и сравниваем с чем-то знакомым: «помело — это как грейпфрут, только больше». «Как обычная лампа, но работает 10 лет».

Если вы изобрели новый продукт - поместите его в привычный покупателю мир.

Мои книги: "Человек покупающий и продающий", "Стратегия вверх тормашками"

Вдохновляющая история первого трансатлантического кабеля и человека, который после многочисленных провалов не сдался и реализовал свою идею:

https://youtu.be/H8kdhlzueBo?si=7XOZ_IUPfsC5EDOi

Коммуникации:
об управлении голосом и влиянии на впечатление

https://youtu.be/CuaY4qe4V34?si=l5ZNqj15WlxWfDQN

Свежий обзор предпринимательских экосистем от Startup Genome. Интересный пример Копенгагена: как, не имея преимуществ, стали хабом финтех-стартапов за счет, по сути, нетворкинга

Про критерий приемки гипотезы

Есть гипотеза, например:
У сегмента У есть проблема X.
И мы правы, если на выборке из 15 человек нам подтвердят проблему 5 человек.

Откуда берется вот этот критерий приемки в 5 человек? Почему 5? Почему не 6? Почему не 4? Как вообще этот критерий формировать? На чем основываться?

Есть несколько атрибутов, которые мы учитываем при формировании критерия:
⁃ ваша цель (значение цели), куда эта гипотеза направленна
⁃ объем рынка или сегмента
⁃ другие гипотезы в бэклоге
⁃ кол-во гипотез, которое еще успеем проверить за оставшееся время до цели

И если сложить эти атрибуты, то получим простой вопрос:
⁃ а сколько нам надо, чтобы мы достигли цели, учитывая наши ресурсы, возможности и остальные гипотезы?

Как это работает?
Представьте, что вам к концу года нужно 100 000 пользователей. Это ваша цель.

А объем вашего сегмента - 1 000 000 человек.

Вы можете проверить 1 гипотезу.

Из простой математики (я дальше не про статзначимость, а про суть), понимаем, что так как у нас один «выстрел», то он должен нас привести к цели. А значит в рамках критерия приемки у гипотезы у нас должно быть потребность, которая есть у каждого 10-го из миллионного сегмента. То есть из 100 нам надо 10, чтобы подтвердили.
Если меньше - мы цели не достигнем. И тогда зачем это все?

Если у нас есть возможность проверить несколько гипотез, то мы можем снизить критерий приемки - грубо говоря, нас устроит и меньшее кол-во подтверждений из этого сегмента, потому что есть гипотезы других проблем, где мы верим что доберем пользователей к концу года до 100 000. Но есть риск, что гипотезы не подтвердятся. И тогда нужно балансировать критерий приемки исходя из принимаемого уровня риска и вероятности подтверждения других гипотез. И нас уже может устроить и 8 из 100, и 7 из 100 например.

Чем наша цель больше, а наши возможности ниже, тем более жёсткие критерии приемки.

#discovery

Midjourney наконец-то начали выбираться из Discord!

В честь релиза вебверсии для всех пользователей врубили бесплатные триалы - дают бесплатно сгенерить 25 картинок. Дальше по подписке - они стоят от $10 до $120 за месяц или от $96 до $1152 за год.

В веб интерфейсе на удивление много фич - кроме стандартной галереи генераций и интерфейса промптинга там есть текстовые и голосовые чаты, текстовые связаны с дискордом. В придачу есть специальный интерфейс для ранкинга изображений в обмен на ускоренную генерацию картинок (очень умный способ получить данные для тюна практически бесплатно).

Заметьте как один из лучших генераторов изображений в мире больше двух лет был доступен лишь в дискорде. Фокус был на основном продукте - модели генерации, на вторичные фичи на распылялись. В том числе из-за этого
компания не просто профитная, она ни разу не привлекала денег, остальным стартапам есть чему у них поучиться.

https://www.midjourney.com/

@ai_newz

Основатель Slack Стюарт Баттерфилд как-то признался, что при разработке продукта он и его коллеги руководствовались следующим правилом: If your product is Great, it doesn't need to be Good. На русский это можно перевести примерно так: «Если ваш продукт Великий, ему необязательно быть Хорошим». 

Авторство этого парадоксального на первый взгляд правила принадлежит одному из создателей Gmail Полу Бакхайту. «Выберите три ключевых свойства или функции продукта, доведите их до совершенства — и можете забыть об остальном. Эти три атрибута определяют фундаментальную сущность и ценность продукта, всё прочее — шум», — написал он в своём блоге ещё 15 лет назад. 

Собственно, так и была собрана первая версия Gmail. В ней не хватало многих привычных для почтовых сервисов того времени функций. Зато были встроенный поиск, группировка сообщений в цепочки и фантастически огромный на тот момент объём ящика размером в 1 гигабайт. 

По словам Стюарта Баттерфилда, команда Slack долго спорила о том, в каких трёх вещах её будущий продукт должен быть «чрезвычайно, удивительно хорошим». В итоге ключевыми функциями корпоративного мессенджера стали:

1. Поиск. «Люди должны быть уверены, что при прочтении документа или разговора им не нужно беспокоиться о его маркировке или сохранении — они смогут найти его позже, если и когда он им понадобится», — говорит Баттерфилд. По его словам, Google установил настолько высокие стандарты в этой категории, что у людей появились определённые ожидания, и разочарование в них может оказаться фатальным.

2. Синхронизация. «Одна из вещей, которая бесила нас на всех других коммуникационных платформах, заключалась в том, что при смене устройства было очень трудно продолжить работу с того же места — скажем, когда вы переключались с ноутбука на телефон», — говорит Баттерфилд. Поэтому в Slack была внедрена синхронизация по положению пользовательского курсора в реальном времени. Эта фича дала мессенджеру реальное конкурентное преимущество на рынке.

3. Простой обмен файлами. Создатели Slack уделили максимальное внимание удобству пересылки изображений и документов. Файлы можно было легко вставлять и перетаскивать в сообщения благодаря интуитивно понятному пользовательскому интерфейсу. 

Баттерфилд отметил, что три ключевые функции не обязательно должны быть революционно новыми или сенсационными. Они даже могут не быть тем, что пользователи обычно ищут в продуктах такого рода. Главное — чтобы эти функции сильно отличались в лучшую сторону и были действительно значимыми для целевой аудитории.

«Как бы просто это ни звучало, но такое сужение поля может помочь вам решить сложные задачи и добиться больших успехов. Внезапно вы окажетесь впереди всех, потому что оказались лучшими в тех вещах, которые действительно влияют на ваших пользователей», — заключил Баттерфилд.

Что я ещё писал по теме:

- Чем полезны плохие продукты 
- Как OpenAI заработала миллиарды без маркетинга
- В чём главная роль руководителя бизнеса?

Вот — лучшая и наиболее близкая к правде иллюстрация этапов развития, через которые проходит практически каждый предприниматель. Нашёл её у американского инвестора и фаундера нескольких компаний Алекса Хормози. Давайте разберём. 

1. Итак, всё начинается с «неинформированного оптимизма». Это когда ты, воодушевившись чьей-нибудь историей успеха или загоревшись собственной идеей, стартуешь проект, ещё даже не подозревая о предстоящих трудностях. В общем, пресловутые слабоумие и отвага, помноженные на энтузиазм. 

2. Но дальше ожидания, как правило, расходятся с реальностью, наступает стадия «информированного пессимизма». Столкнувшись с неприятием твоего продукта рынком, дефицитом ресурсов, форс-мажорами, ты осознаёшь, что добиться успеха, оказывается, не так уж и просто. Первоначальный энтузиазм угасает, а проблемы становятся всё более очевидными. Ты начинаешь сомневаться в себе, но всё же решаешь не сворачивать с пути: «Нужно всего лишь пережить эти трудности, а потом будет полегче». 

3. Однако время идёт, а дела идут всё хуже и хуже. Стресс копится и давит на мозг. Препятствия и неудачи кажутся непреодолимыми, а былой энтузиазм сменяется разочарованием и сомнениями. Наступает «кризис смысла». С завистью смотришь на друзей, которые в найме заработали больше и без нервов. Начинаешь проклинать тот день, когда решил ввязаться во всё это дерьмо. 

4. И здесь ты упираешься в экзистенциальную развилку. Из неё есть два выхода. Разберём первый — выгорание и крах. Полностью разочаровавшись в проекте, ты сворачиваешь его и подсчитываешь потери. Этим путём, по моим наблюдениям, ходит подавляющее большинство предпринимателей. Какое-то время (иногда — годами) они зализывают раны, а потом вновь хватаются за какую-нибудь залётную многообещающую идею — и колесо Сансары заходит на очередной оборот. Вплоть до стадии «кризиса смысла» с последующей развилкой. 

5. Но! Если оказавшись в долине отчаяния, ты понимаешь, что проблема не в бизнес-идее, а в твоём её неудачном (пока что) исполнении, если проявляешь настойчивость и продолжаешь тянуть этот воз, то рано или поздно ты имеешь высокие шансы найти решения проблем. Трудности уходят на задний план и наступает стадия «информированного оптимизма». Ты ещё не достиг своей цели, но уже понимаешь, что для этого нужно, и вообще как тут всё устроено. Я не раз переживал подобное в построенных бизнесах. Ту же «Нетологию», как я не раз рассказывал, мы трижды проводили через пивот, иногда чудом минуя полный коллапс проекта и смерть.

6. И, наконец, вишенка на торте. Если ты действуешь (хотя бы по большей части) правильно и проявляешь достаточные изобретательность и упорство, то есть шансы на финальную, самую приятную фазу цикла — успех проекта.

На первый взгляд, всё просто. Но, как показывает практика, подавляющее большинство предпринимателей сдаются, провалившись в долину отчаяния. Чтобы не оказаться в их числе, нужно быть готовым к забегу на длинную дистанцию, «держать удар» и понимать, что «кризис смысла» — это всего лишь одна из стадий, которую нужно преодолеть. Как я люблю повторять, деньги зарабатываются не умом, а характером.

В финале — один из моих любимых анекдотов, который не раз проживал на собственном опыте: «Успех — это как беременность. Все тебя поздравляют, но никто не знает, сколько раз тебя до этого тр*хали».

Вот ещё пара моих текстов на схожие темы:

- В бизнесе побеждают стайеры
- Чем полезны «круги ада»