Мы разберем первые 4, так как они напрямую относятся именно к стратегическим сессиям. Завтра поговорим про фасилитаторов системного подхода. Разберем так, что вы сможете лучше увидеть себя со стороны, скорректировать подход, и сделать ваши сессии ещё более эффективными 📈

Открытый митап
«Ночные кошмары ведущего стратсессий»

➡️ Когда?

30.10 (среда) с 11.00 Мск (уже послезавтра)
Длительность: 1-1,5 ч.

➡️ Где?
Zoom

➡️ Что будет?

• Как преодолеть сложности в ведении стратегических сессий;
• Какие лайфхаки использовать, чтобы повысить эффективность сессий;
• Как превращать провалы в уроки и расти профессионально;

➡️ Сколько?
1000 ₽, с другом — 500 ₽

Осталось 6️⃣мест
____________

Для участия пишите @asyaandreevai

Не забудьте отметить это событие в своем календаре и присоединиться для продуктивного общения и обмена опытом.

Если вы структурный / системный фасилитатор

Вы мастер порядка и хранитель чёткости. Среди остальных фасилитаторов вас выделяет конкретика, последовательность, организованность.

Если подробнее:

— Вы умеете распутывать запутанные команды, выходить из сложных ситуаций с ясными направлениями;
— Полная организованность и понимание каждого этапа процесса. Команда будет знать, что и как делать и будет делать это вовремя и поэтапно;
— Вы логичны и предсказуемы, команда будет чувствовать себя полностью погруженно и безопасно в процессе сессии;

___________

Как вы можете усилить уже высокоорганизованные команды?
Или резонансный подход

🔄 Разбирать проекты и направления высокого риска, так как ваш подход поможет учесть то, что могут упустить даже очень четкие команды

🔄 Разбирать узкие направления, на которые не хватает внимания команды

🔄 Разработка новых направлений работы, реструктуризация, создания планов по новой деятельности

Как вы можете работать с командами, у которых не хватает структурности и организованности?
Или интерферентный подход

🔄Разрабатывать стратегии оптимизации и упрощения западающих процессов

🔄Создавать дисциплину и границы внутри команды

🔄Помогать довести до конца созданные идеи и проекты
___________

На что обращать внимание в процессе фасилитации?
Возможные пробелы

✔️Жесткость

Старайтесь не уходить в чрезмерный контроль, создание строгих правил и ограничений во время сессии. Это может «душить» команду в моменте, не давать определенным участниками высказываться и заставляет оставлять важные дополнения за сессией.

✔️Сопротивление креативности и новым подходам

Фасилитаторы-структуризаторы часто встречаются с ошибкой, когда идут исключительно по намеченному и понятному плану (кстати, мы писали об этом тут). Замечайте, когда в команде появляется пространство для нового подхода и идеи и старайтесь посмотреть, как можно капитализировать на нём, продумав всё до деталей уже с вашим подходом.

Ваши навыки создают фундамент для организованной и продуктивной работы команд. Заранее подумайте, какие элементы вашей структуры могут стать гибкими, и какие техники позволят вам обогатить работу команды без потери её свободы.

Готовы провести свою следующую сессию с новым балансом между организованностью и адаптивностью?

Если вы динамический фасилитатор

Ваша уникальность — в том, что вы создаёте атмосферу лёгкости, помогая команде быстро переключаться между идеями и находить новые решения там, где другие видят лишь тупик.

Если подробнее:

— Вы яркий и активно упрвляете энергетикой команды, вам легко вывести людей из застоя и ускорить прогресс;
— Вы быстро принимаете решения и фокусируетесь на действиях и реализации планов;
— Вы эффективно решаете конфликты и выводите их из закрытых стадий в открытые, чтобы помочь;

__________

В работе с разными командами и в представлении себя вы можете использовать две стратегии работы:

Резонансная
Работа с похожей на вас по энергетике командой, усиление ее сильных качеств, подчеркивание ярких элементов в работе с коллегами

Как вы сможете быть максимально полезными для команды?

🎙Помочь сменить направление стратегии, разработать новые проекты
🎙При необходимости разогнаться / ускорить команду
🎙Вывод сильной команды из застоя

Интерферентная
Работа с противоположной по энергетике командой, и нейтрализация её слабых сторон за счет вашей сильной стороны

За какие проблемы вы сможете взяться?

🎙Низкая вовлеченность людей / сотрудников
🎙Любые виды кризиса, особенно в моменты отчаяния
🎙Сложность в принятии решений, уход в постоянную аналитику
___________

На что стоит обращать внимание динамическому фасилитатору?
Возможные пробелы

📌Уровень эмпатии во время сесиии

Динамический фасилитатор часто находится на процессной волне, ускоряет командную динамику и среди этого может не заметить отсутствие вовлеченности некоторых игроков, смену настроения команды или внутренний конфликт.

📌Глубина погружённости в проблему или запрос

Может возникнуть проблема недостаточной аналитики для принятия решения. Особенно если вы работаете с яркой динамичной командой. Таким коллегам часто бывает скучно или тяжело расчитывать риски и оценивать идеи между собой. Важно сохранить эту часть, но сделать ее интересной.

📌Структурность и последовательность

Из-за специфики активной сессии и сильной вовлеченности есть риск перескакивания с темы на тему и с проекта на проект. Старайтесь контролировать поток сессии так, чтобы не было слишком резких переключений на фоне новых идей и решений. Для этого всегда есть «парковка» идей.

Совпадает с вами?

Если вы фасилитатор-инноватор

Ваша уникальность — в способности запускать процессы, где рождаются настоящие прорывы и креативные решения, даже если это требует рискнуть и отойти от стандартного сценария.

А именно:

— Вы можете использовать инновационные подходы в работе с командами;
— Вы постоянно обучаетесь и в курсе самых свежих трендов;
— Вы умеете создавать идеи или организовывать такое пространство, где команде проще приходить к новым решениям и делать то, что они ещё не пробовали;

_______

Также, как и другие типажи фасилитаторов, вы можете работать либо с похожей по сильным с вами сторонам командой, чтобы усилить её, либо с командой, у которой проседают качества, развитые в вас для нейтрализации её недостатков.

Работа в резонансе:
Усиление силы

✅Вы можете работать с командами с высоким уровнем конкуренции на рынке, особенно с PR командами. С ними вы сможете разработать идеи, которые выделят компанию на фоне конкурентов;

✅Совершенствование текущих идей, инструментов и подходов. У вас получится довести до идеала инновационные проекты, которые уже есть, так как у вас достаточно экспертизы и опыта, чтобы выйти за пределы того, что уже инновационно для команды;

✅Вы можете работать с командами в период кризиса и трансформаций, так как именно в этот момент она особенно нуждается в инновационных решениях;

Работа с балансировкой слабых сторон:

✅Челленджинг команды на текущие процессы и подходы. Вы можете давать обратную связь в соответствии с последними трендами, оценивать идеи на инновационность и влияние на компанию;

✅Вы можете расшевелить команды, практикующие старые методы либо предлагая новые идеи, либо создавая пространство для современных, уникальных решений;
_______

На что стоит обращать внимание фасилитатору-инноватору?

🟣Аналитика решений и подходов

Бывает так, что команда пришла к интересной инновационной идее, тому, что ещё никто не делал или пробовал в маленьких количествах. На сессии важно убедиться, что этот подход действительно сработает и продумать риски.
Иначе есть вероятность, что идея прогорит и принесет убытки.

🟣Баланс между инновационностью и эффективностью

Приоритет стратсессий — эффективность для команды. Если в процессе команда приходит к тому, что для них будет актуальнее идея или метод, который для них уже не нов, но будет эффективен, примите это и двигайтесь по сессии дальше.

🟣Командная динамика

Часто инноваторы упускают динамику, иногда переключаются на часть команды, которая мыслит более инновационно. Старайтесь понаблюдать за собой с этого ракурса в ближайшие сессии, посмотрите, где у вас есть тенденция отвлекаться от командного взаимодействия и уходить в инструменты и подходы.

Вы — сила изменений для бизнесов, обязательно подчеркивайте это в своём УТП.
Что из этого вы уже используете с своей самопрезентации?

Если вы фасилитатор-аналитик

Ваша сила в нахождении причинно-следственных связей, которые помогают принимать обоснованные и эффективные решения для компаний. Что ещё вы можете включить в ваше УТП?

— Вы опираете стратегии, решения и планы на данные и аналитику, поэтому они максимально реалистичны и реализуемы;
— Вы четко оцениваете и прогнозируете риски, так как у вас есть опыт работы с другими бизнесами и вы понимаете, чему они могут подвергаться;
— Умеете организовать статистику и понятно ее расшифровать;

_________

В работе с разными командами и в представлении себя вы можете использовать две стратегии работы:

Работа с похожей на вас по энергетике командой
Усиление ее сильных качеств, подчеркивание ярких элементов в работе с коллегами

▶️Использование узконаправленной аналитики для поиска новых корреляций и создания гипотез для тестирования;

▶️Декомпозиция, основанная на сезонности;

▶️Создание customer-oriented стратегий, организация касдевов и исследований;

Работа с противоположной по энергетике командой
И нейтрализация её слабых сторон за счет вашей сильной стороны
За какие проблемы вы сможете взяться?

▶️Аналитические сессии, глубокая проработка любых видов анализа, т.к. Вы сможете погрузить команду на новый уровень выводов и проработки данных;

▶️Челленджинг команд на опоры в принятии решений, в том числе аналитические опоры;

▶️Прямое преподнесение статистики и выводов для разработки и усиления стратегий;
_________

На что стоит обращать внимание фасилитатору-аналитику?
Возможные пробелы

❕Баланс между опорой на данные и инновациями

Обращайте внимание, когда у команды есть варианты развития стратегии, которые нет возможности опереть на данные в моменте. Не отсекайте подобные варианты, если в них есть потенциал.

❕Количество информации и выводов

Огромное количество данных — рай для аналитиков, но не всегда легко для восприятия команд. Смотрите только на необходимый для выводов и планирования набор аналитики. Не перегружайте команду лишними вопросами и цифрами.

❕Недостаток динамичности в сессии

Вы можете быть очень продуманными и проверять каждое решение на актуальность, но для команды это может быть монотонно. Напоминайте себе о разгрузке и создании активности во время сессии.

Аналитики, а как вы работаете с командами? Используете перечисленное выше?

Как управлять интонацией во время стратегической сессии

Интонация — тоже часть невербалики. С ее помощью вы можете усилить части сессии, привлечь внимание к важным аспектам, создать динамику за счет акцентов, ускорения или замедления.

Разберем варианты интонации и в какие моменты сессий они наиболее актуальны:

🎵 Активная, уверенная, дружелюбная интонация

Характеризуется лёгкой улыбкой, небольшим повышением голоса, при этом равномерностью (без интонационных скачков), паузы короче, чем обычно.

Где использовать?
— Вступление в сессию
Так в начале сессии вы можете создать большую вовлеченность участников и подготовить их к активной работе;

— Когда нужно ускорить темп
Вашего голоса будет достаточно, чтобы участники начали схватывать более активный настрой и распространять его на всю команду;

🎵 Твёрдая, четкая и спокойная

Характеризуется лёгким понижением голоса, более длинными паузами, создающими пространство для впитывания информации и размышления, ровностью.

Где использовать?
— Установка целей и правил
Так вы создадите более серьёзное отношение к обсуждению;

— Переход к новой теме
Вы создадите уверенность в протекании процесса сессии, готовность к новому обсуждению;

🎵 Эмпатичная, мягкая, искренняя

Характеризуется небольшим растягиванием окончаний, вы говорите более тихо, присутствует больше зрительного контакта, призыв к выслушиванию.

Где использовать?
— Обсуждение трудных тем
Любые другие интонации тут могут поднять резкие эмоции и обсуждения, которые не нужны в рамках стратегической сессии, мягкая интонация поможет вам понять боли команды, не создавая лишних движений;

— Стимулирование обсуждений
Особенно это касается того, как вы задаёте вопросы. Искренность раскроет участников и поможет им полноценно высказаться;

🎵 Акцентная

Характеризуется повышением голоса, отрывистостью, поддерживающими жестами.

Где использовать?
— Подчеркивание ключевых моментов
За счет усиления голоса вы сможете подчеркнуть нужный момент, обратить внимание команды на важную деталь;

— Возвращение к целевому обсуждению
Также вы можете использовать данную интонацию если видите, что участники начали отвлекаться или ушли не туда в своём обсуждении;

🎵 Подбадривающая

Объединение активной и эмпатичной интонаций.

Где использовать?
— Поддержка участников
Так вы можете поддержать определенное поведение участника, показать, что верите в команду и не сомневаетесь в них;

— Завершение сессии
Так вы настроите участников на реализацию поставленных целей и планов, подчеркнете значимость вовлечения каждого участников и ценность проведенной сессии;

А вы стараетесь контролировать интонации или используете их более интуитивно?

Поза и жестикуляция
Как действовать фасилитатору и организовать команду, чтобы повысить эффективность сессии?

Уверены, что вы слышали о том, что не только эмоции влияют на положение тела, но и наоборот. Поэтому сегодня поговорим о том, как вы можете использовать позы и жесты, чтобы достичь целей сессии.

🧔Осанка

Исследования показывают, что люди с прямой спиной более довольны собой, лучше настроены и менее боязливы. «Согнутая» же позиция вызывает чувство пассивности и беспомощности.

Поэтому если вы чувствуете стресс или видите, что ваши участники на взводе, эта небольшая деталь немного поможет в этим справиться.

🧔 Активное жестикулирование

Также опираясь на исследования было доказано, что активная жестикуляция двумя руками помогает повысить уровень креативности, лучше выражать мысли и чувствовать себя более свободно.

Если видите, что участники не могут к чему-то прийти или вам не хватает идей, попробуйте помочь себе используя жесты. Так вы активизируете сразу несколько взаимодействующих друг с другом отделов мозга.

🧔 Передвигайтесь в пространстве, проводите некоторые обсуждения стоя

Горизонтальное положение стимулирует креативность и пространственное мышление.

Поэтому если вам важно прийти к более твёрдым идеям, попробуйте обсудить какие-либо темы стоя или просите участников вставать, чтобы высказываться.
В идеале пользоваться флипчартом и рисовать. Это не просто помогает визуализировать, это помогает активизировать участников.

В целом мы существа созданные для движения и движение помогает нам получать положительные эмоции. Не стесняйте вовлекать участников в передвижения в пространстве и меняться местами.

🧔 Соответствие эмоций и телесного выражения

Исследование 2010 года, опубликованное в Social Psychological and Personality Science, построено на конфликте между телом и сознанием. Участники из первой группы вспоминали приятные события из своей жизни, делая при этом расстроенное лицо, и наоборот — улыбались, вспоминая о чём-то грустном. Участники из второй группы координировали эмоции и выражение лица более привычным образом.

Выяснилось, что участники из первой группы называли более необычные ассоциации и легче принимали странные идеи.

Поэтому, если одна из целей сессии создать новые идеи, при описании участниками прожитых ситуаций, опыта, воспоминаний или отношения к идеям просите их принимать противоположные их состоянию позы и использовать мимику, не соответствующую их эмоциям.

Скорее всего вы применяли большинство из инструментов либо как участник, либо как фасилитатор, как вам эффект?

Тонкости активного слушания
#ошибки@ss_lifehack

Его мы также относим в невербальную неделю, ведь то, как вы реагируете и ведете себя, когда высказываются участники сессии, играет чуть ли не ключевую роль в успешности сессии.

Пробелы в слушании участников приводят к огромному количеству рисков, начиная с впустую проведенную сессию, заканчивая проигрышной стратегий, которая негативно повлияет на бизнес.

Разберем ключевые ошибки, которые могут мешать вам слушать и воспринимать получаемую информацию
Базу в формате отвлечений трогать не будем

📝Оценка

Любые ярлыки в виде «хорошо», «плохо», «правильно», «неправильно» и т.д. точно не то, что должно быть в работе фасилитатора.
Также стратсессии как и история не терпят сослагательного наклонения, а это также про оценку.

Что поможет избежать этого?

— Мысленно поменяйтесь местами с командой и посмотрите на своё восприятие их глазами;
— Переключите фокус на чувства собеседника и примите как данность его действия совершенные в прошлом;

📝Предубеждения

Помните, что команда, у которой вы ведете сессию профессионал в своей сфере, вы профессионал в сфере стратегических сессий и работаете только с процессом фасилитации и анализа. Даже если у вас есть мнение и отношение к какой-либо сфере, важно оставить их в стороне и продолжать слушать.

Что поможет?

— Уточняйте мнение команды относительно сложившегося у вас мнения;
— Фокусируйтесь на возможности узнать новое;

📝Эмоции

Может случиться такое, что во время сессии у вас появляются какие-нибудь вьетнамские флешбеки, сложные воспоминания и т.п. Это абсолютно нормально, но важно вовремя сориентироваться, чтобы не повлиять этим на команду.

Что поможет?

— Попросить небольшое количество времени, чтобы переключиться на рабочее русло;
— Подумать, как ситуацию из прошлого можно переиграть сейчас, фокус на лучшем для команды;

📝Нетерпение

Часто нам хочется поскорее прийти к цели, нам кажется что вот же, ответ уже на поверхности и мы начинаем торопить человека или команду. Спешка может сильно сбить команду.

Что поможет в этом случае?

— Помните, что команда пришедшая к нужной мысли или результату сама более эффективна в будущем, а это ваша основная цель;
— Вспомните себя в подобные моменты и какие реакции вы ожидали бы от собеседника;

Многие коучи, психологи и фасилитаторы совершенно не зря проходят супервизии.

Если вы замечаете за собой пункты выше или получаете обратную связь по поводу недостаточной глубины погружения в контекст, советуем обратить внимание не подвержены ли вы перечисленными историям.

Как вы работаете над этим?

Техника отзеркаливания для корректировки командной динамики
Разбор 3 ситуаций

Про эту технику довольно часто говорят в психологии и продажах, но ее действие может быть широко применимо и в стратсессиях.

При небольшой практике очень просто освоить отзеркаливание и регулярно применять в работе.

Этапы процесса отзеркаливания в динамике:

1️⃣Анализ обстановки
На этом этапе вы выявляете основную динамику в группе и принимаете решение что вы будете корректировать поведенчески

2️⃣Внутренняя перенастройка
Здесь вы внутренне сонастраиваетесь с командой и выбираете ближайшие действия и реакции для присоединения.
➡️Важно, вы должны перенастроиться только частично, иначе вы можете увести динамику к той, от которой хотите избавиться ещё сильнее

3️⃣Трансляция динамики, свойственной команде в данный момент (присоединение)
Вы действуете в соответствии с поведением команды. Если команда на взводе действуете более активно и напряженно, если команда пассивна, сбавляете темп.

4️⃣Плавное дополнение отличающихся элементов динамики
Тут вы начинаете добавлять лёгкие элементы нужной вам динамики. Например, плавно ускорять темп речи, или медленно повышать голос.

5️⃣Поддержание отклика в желаемой динамике
Как только вы начнете добавлять желаемые элементы вы заметите отклик у части участников. В этот момент важно подкрепить их поведение уделяя им больше внимания, поощряя вербально или повторяя новое поведение, которое входит в желаемую динамику.

6️⃣ Усиление перехода в новую динамику
Когда вы получили поддержку от части команды вы можете полностью переходить к поведению нужной динамики. И за поддержавшими участниками подтянется оставшаяся часть команды.

Примеры:

🖊Недоверие или замкнутость в начале сессии

Начните с закрытой позы, чтобы установить «подстроенность» к группе, затем постепенно переходите к открытой позе, расслабленному голосу и зрительному контакту. Это постепенно поможет участникам чувствовать себя более комфортно и начать раскрываться.

🖊Пассивность и низкая вовлеченность

Начните говорить с немного повышенной энергией, используйте более активные жесты и заинтересованный взгляд. Это поможет создать ощущение важности обсуждения и привлечь внимание группы.

🖊Разногласия и напряжение среди участников

Подстройтесь под участников с нейтральной или слегка спокойной позой, используйте ровный, уверенный тон и мягкие жесты. Продемонстрируйте внимание и открытость, чтобы снизить напряжение и вернуть конструктивный настрой.

А вы уже пользовались отзеркаливанием? Делаете это осознанно или неосознанно?

Искажение доступности и эффект издержек утопии
#когнитивные_искажения@lifehack_ss

Эти искажения влияют на восприятие, суждения и решения, иногда сильно смещая объективность команды и ведущего сессии.

🤔 Искажение доступности (Availability Bias)

Искажение доступности заключается в том, что люди склонны делать выводы, опираясь на наиболее легко доступные в памяти примеры или события.

То, что запомнилось ярче, представляется более значимым и более вероятным, чем оно есть на самом деле.

К каким рискам приводят данные искажения?

– Ограничение кругозора
Команда может ограничить круг рассматриваемых вариантов, опираясь только на недавние события и примеры. Это приводит к упрощению и поверхностным решениям;

– Искажение приоритезации
Яркие и свежие случаи часто воспринимаются как более важные и ценные, чем остальные. Это искажает приоритеты и может вести к неправильному распределению ресурсов;

Как искажение может проявиться во время сессии?

— Вы обсуждаете новые направления для развития бизнеса. Один из участников приводит свежий случай успешного запуска продукта компании-конкурента. Этот пример сразу же занимает центральное место в обсуждении, хотя в реальности он может быть единичным и случайным, а не системным.

— После недавнего кризисного события, которое негативно отразилось на компании, участники начинают паниковать и избегают любых рисков, хотя вероятность повторения такого события мала. Этот недавний пример настолько свеж в памяти, что мешает участникам смотреть на долгосрочную стратегию объективно.

Как с этим работать?

🔘Вам важно задавать участникам вопросы, провоцирующие анализ альтернативных данных:
"Давайте рассмотрим примеры, которые не были столь недавними",
"Что говорят цифры за последние три года?".

🔘Привлекайте объективные данные и статистику. Предложите обсудить данные в динамике, чтобы более взвешенно взглянуть на информацию и избегать быстрого обобщения.
_____________

🤔 Эффект «издержек утопии» (Sunk Cost Fallacy)

Это склонность продолжать инвестировать в проект или решение, исходя из уже потраченных ресурсов (времени, усилий, денег), даже если очевидно, что продолжение нецелесообразно.

Мысли о «потраченных впустую усилиях» мешают отказаться от изначально неверного выбора.

К каким рискам приводит данное искажение?

– Затягивание и перерасход ресурсов
Эффект «издержек утопии» может привести к перерасходу финансов и времени на неэффективные проекты, что подрывает потенциал команды и снижает её гибкость.

– Снижение способности к адаптации
Этот эффект мешает команде принимать новые, более эффективные решения, удерживая их в рамках старых затратных проектов.

Как искажение может проявиться во время сессии?

– Команда обсуждает долгосрочный проект, который длится уже несколько лет, но пока не приносит заметных результатов. Участники с трудом соглашаются даже рассмотреть альтернативы, потому что «вложено слишком много сил и средств».

– Приоритеты в бюджете упорно смещены в сторону завершения малоэффективного начинания, несмотря на то, что есть более перспективные и обоснованные с точки зрения возврата инвестиций варианты.

Как с этим работать?

🔘Задавайте вопросы, отделяющие прошлые усилия от будущих выгод:
«Что нам даст это решение в будущем, независимо от прошлых затрат?».

🔘Проводите периодические пересмотры целей и окупаемости текущих проектов:
Это помогает участникам взглянуть на проект свежим взглядом и понять, действительно ли его продолжение обосновано.

🔘Используйте «предпроектный» анализ — пусть участники представят, как бы они отнеслись к этому проекту, если бы начали его с нуля, а не с уже вложенными ресурсами.
___________

Напоминайте команде, что «что легко приходит на ум — не обязательно верно». Сосредоточьтесь на обсуждении данных, проверяйте яркие примеры на реалистичность и частоту.

Насколько часто вам встречаются подобные ловушки мышления?

Эффект страха потери и ошибочная слепота к вероятностям
#когнитивные_искажения@lifehack_ss

Их влияние может приводить к необоснованной осторожности, искажённой оценке рисков и упущению перспективных возможностей.

🤔 Эффект страха потери (Loss Aversion)

Это склонность сильнее переживать возможные потери, чем потенциальные выгоды. Люди часто избегают рисков, даже если шансы на успех превышают вероятность потерь.

Это искажение особенно ярко проявляется, когда команда сталкивается с необходимостью перемен или рискованных решений.

К каким рискам приводит данное искажение?

— Сопротивление изменениям
Из-за страха потери команда может отвергать новаторские идеи и избегать перемен, которые могли бы принести значительный рост;

— Низкая эффективность решений
Постоянный выбор «безопасных» вариантов приводит к ограниченным результатам и препятствует раскрытию потенциала компании;

Как искажение может проявиться во время сессии?

– При выборе между стратегией с гарантированным, но небольшим результатом и стратегией с высокой вероятностью успеха, но некоторым риском, участники выбирают первый вариант, опасаясь возможных потерь, даже если выгоды второго перевешивают;

– Команда обсуждает внедрение инновационного проекта, который требует изменений в привычной системе работы. Участники сопротивляются проекту, боясь потерять стабильность текущих процессов, хотя возможная прибыль от нововведения может быть значительной;

Как с этим работать?

▫️Задавайте вопросы, акцентирующие внимание на потенциальных выгодах:
– «Какие возможности мы упускаем, если не пойдём на риск?»
– «Что может быть нашим преимуществом через 5 лет, если мы внедрим этот проект?».
Используйте методы визуализации рисков и выгод.

Например, создайте таблицу «риски — преимущества», чтобы команда могла оценить реальную разницу между потерями и потенциальными успехами.
_____________

🤔 Ошибочная слепота к вероятностям (Probability Neglect)

Это склонность игнорировать вероятности событий, особенно если ситуация сопровождается эмоциональной реакцией.

Вместо того чтобы анализировать вероятности, люди фокусируются на самых страшных или самых ярких сценариях, даже если их вероятность мала.

К каким рискам приводит данное искажение?

– Искажение реальной картины риска
Команда может тратить значительное время и ресурсы на защиту от маловероятных угроз, вместо того чтобы сосредоточиться на действительно важных аспектах;

– Парализация решений
Из-за страха перед несущественными рисками может наступить «паралич анализа», когда команда боится продвигаться вперёд и остаётся в нерешительности;

Как искажение может проявиться во время сессии?

– В ходе обсуждения новой стратегии один из участников вспоминает случай банкротства компании в схожей ситуации. Хотя вероятность такого исхода низка, команда начинает паниковать и сосредотачивается на минимизации риска, почти полностью игнорируя преимущества предлагаемой стратегии.

– При рассмотрении вариантов выхода на новый рынок, команда начинает избегать этого шага, боясь экономического кризиса, хотя вероятность его возникновения на данном рынке невелика. Эмоциональная реакция на потенциальные угрозы затмевает объективный анализ.

Как с этим работать?

▫️Помогите команде вернуться к реальным вероятностям, задавая вопросы о статистике и будущем:
– «Какова вероятность, что это действительно произойдёт?»
– «Какие реальные примеры у нас есть на данный момент?».
– «Что бы мы выбрали, если бы риски и выгоды были одинаково вероятны?»

▫️Разделите эмоции и факты
Предложите команде рассмотреть только фактические данные о вероятности и приоритетах, отложив в сторону эмоциональную составляющую обсуждения.

▫️Создайте безопасное пространство для обсуждения рисков:
Попросите участников откровенно выражать свои опасения и поддержите их, но затем помогите команде оценить их объективность и вероятности.

Сталкивались ли вы или сталкиваетесь с этими искажением сами как человек и в роли фасилитатора?

Эффект ореола и эффект подтверждения
#когнитивные_искажения@lifehack_ss

Эти два искажения склонны смещать восприятие, ограничивая объективность и непредвзятость мышления.

🧠Эффект ореола (Halo Effect)

Это склонность делать положительные или отрицательные выводы обо всём, исходя из одного выделяющегося качества.

Чаще всего, если человек или идея привлекают внимание чем-то одним, положительным, то и другие их аспекты воспринимаются через призму этого «ореола».

В стратегических сессиях эффект ореола может вызывать предвзятость к идеям и участникам, что затрудняет объективную оценку.

К каким рискам приводит данное искажение?

– Упущение рисков и слабых сторон
Эффект ореола мешает рассмотреть объективно сильные и слабые стороны предложений, что может привести к выбору необоснованной стратегии;

– Ограничение альтернатив
Команда может склониться к одной идее или участнику, не учитывая другие перспективные варианты, особенно если те предложены менее авторитетными членами;

Как искажение может проявиться во время сессии?

– Если участник с хорошей репутацией в команде предлагает новую стратегию, остальные могут не критиковать его предложение, полагаясь на его авторитет, хотя сама идея нуждается в доработке.

– Одна из предложенных идей или стратегий оказывается связана с успешным проектом прошлого, и команда автоматически оценивает её как перспективную, хотя нынешние условия могут значительно отличаться.

Как с этим можно работать?

🟣 Побуждайте команду анализировать идеи без привязки к личности: Например, задавайте вопросы о деталях предложений и сравнивайте их с альтернативами, не упоминая инициаторов.

🟣 Предлагйте оценивать каждое предложение по его собственным достоинствам: Используйте анонимное представление идей, когда это возможно, чтобы сосредоточиться на содержании, а не на «ореоле» того, кто предложил идею.
_____________

🧠 Эффект подтверждения (Confirmation Bias)

Это склонность обращать внимание и находить подтверждение собственным убеждениям или гипотезам, игнорируя противоречащие данные.

Это искажение может мешать объективной оценке данных и принимать факты избирательно, что опасно для процесса стратегического планирования.

К каким рискам приводит данное искажение?

– Потеря объективности
Эффект подтверждения ведёт к искажённому восприятию ситуации, что создаёт ложное чувство уверенности в правильности принимаемого решения.

– Искажение анализа данных
Статистика и факты, которые не подтверждают гипотезу команды, могут не быть учтены, что приводит к ошибкам в стратегии и рискам.

Как искажение может проявиться во время сессии?

– Если участники или фасилитатор склонны к определённой стратегии (например, укреплению позиций на рынке), то они, скорее всего, будут воспринимать только те факты, которые подтверждают её эффективность, и игнорировать предупреждения о недостатках;

– При выборе между двумя вариантами развития бизнеса команда уделяет больше внимания исследованиям и мнениям, поддерживающим текущий курс, и отклоняет альтернативные данные как незначительные или нерелевантные;

Как с ним работать:

🟣 Создавайте пространство для альтернативных мнений и вопросов: Поощряйте участников выражать противоположные взгляды и критику по отношению к общепринятой идее, чтобы обеспечить всесторонний анализ.

🟣 Периодически вводите «роль критика»
Назначьте одного или двух участников «адвокатами дьявола», чтобы они смотрели на обсуждаемую стратегию с критической точки зрения.

🟣 Регулярно напоминайте о возможных искажениях:
Напоминайте участникам о наличии когнитивных искажений, чтобы помочь им осознавать свой выбор и вести сессию с большей объективностью.
_____________

Осознанное отношение к этим искажениям и ваше умение вовремя скорректировать обсуждение помогает команде принимать более взвешенные, объективные и продуктивные решения.

Есть ли у вас примеры, когда вы подловили команду на искажении и смогли его преодолеть?

Искажение ретроспективы и эффект страха потери
#когнитивные_искажения@lifehack_ss

Понимание и управление этими искажениями помогут вам выстроить более объективный и конструктивный процесс.

🔗Искажение ретроспективы (Hindsight Bias)

Это склонность человека воспринимать события прошлого как более предсказуемые, чем они были на самом деле.

Из-за него участники могут переоценивать свои способности предсказать события, что снижает открытость к новым подходам и взглядам.

К каким рискам приводит данное искажение?

– Снижение гибкости мышления
Участники могут ограничить свои идеи и подходы, придерживаясь прошлых стратегий, которые кажутся им проверенными и предсказуемыми;

– Подверженность повторению ошибок
Вера в то, что прошлое поведение предскажет будущее, может привести к повторению решений, которые не подходят к новой реальности;

Как это проявляется на стратегической сессии?

– Участники уверены, что могли бы предугадать все произошедшие сложности, даже если в момент принятия прошлых решений этого предвидеть было невозможно;

– Они могут навязывать стратегию, основываясь на предыдущем опыте, не учитывая того, что текущие условия и контекст уже изменились.

Например:

Руководитель говорит: «Мы могли бы предсказать, что конкурент совершит именно такие шаги, просто не обратили на это внимания».

Это заявление звучит уверенно, однако, скорее всего, реальная ситуация была менее очевидной. Подобные взгляды могут подтолкнуть участников избегать новых решений, считая, что старые методы работают и, следовательно, будут верны и в будущем.

____________

🔗Эффект страха потери (Loss Aversion)

Эффект страха потери описывает тенденцию людей чувствовать сильную неприязнь к потерям, даже если возможные выгоды значительно превышают эти потери.

Из-за этого участники могут проявлять нерешительность и осторожность в стратегиях, которые требуют новых инвестиций или отказа от привычного.

К каким рискам приводит данное искажение?

Застой и отказ от обновлений
Стремление сохранить текущие методы и процессы приводит к стагнации и отставанию от рынка;

Отсутствие инноваций
Нежелание рисковать может помешать внедрению новых решений, которые потенциально могли бы обеспечить конкурентное преимущество;

Как это проявляется на стратегической сессии?

– Участники избегают рисков, даже если они оправданы и необходимы для роста компании;

– Приверженность к текущим ресурсам (время, деньги, знания), даже если их удержание тормозит прогресс.

Например:

Команда обсуждает переход на новую технологическую платформу, но сопротивляется, ссылаясь на уже вложенные средства в предыдущую платформу. Это страх перед затратами на переход, даже если новая платформа очевидно принесет выгоду.

____________

Как минимизировать влияние этих искажений?

🔡Поощряйте обсуждение ошибок и успехов без осуждения
Обеспечьте условия для объективного анализа прошлых ошибок. Например, попросите участников рассмотреть, насколько объективно были предсказаны прошлые события. Поддерживайте нейтральный тон обсуждения и поощряйте взгляды, основанные на фактах, а не на воспоминаниях;

🔡Создавайте безопасное пространство для обсуждения рисков
Помогите участникам увидеть преимущества потенциальных изменений, обсуждая как риски, так и выгоды в равной степени. Например, попросите участников представить, каковы могут быть потери от бездействия, а не только от действий;

🔡Ставьте под сомнение «очевидные» выводы
Задавайте участникам вопросы о том, действительно ли решения, которые кажутся очевидными сейчас, были такими же в прошлом. Спрашивайте: «Могли бы мы предположить это тогда?» и «Как изменилась бы наша стратегия, если бы это событие не произошло?»;

🔡Используйте симуляции и сценарные планирования
Моделирование будущих сценариев помогает «выйти за рамки» искажения ретроспективы и лучше подготовиться к неопределенности. Это дает участникам возможность увидеть плюсы и минусы разных вариантов действий;

Что из этого вы уже использовали? И что помогало вам больше?

Дайджест октября

Чтобы у вас была возможность вернуться ко всему, что выходило немного в отличающемся от ноября формате, структурировали то, что выходило до по тематикам и постам.
Enjoy

✈️ Подготовка к стратсессии

— Организация пространства для проведения стратсессии
— Готовим команду перед сессий
— Рефлексия

✈️ Во время сессии

— Разбор правил и ожиданий
— Если команда зашла в тупик
— Развеиваем предубеждения команд на примере Y-Combinator
— Проведение завершающей части стратсессии

✈️ Ошибки фасилитаторов

— По проторенной дорожке
— Чрезмерное вовлечение в сессию
— Игра в ученых

✈️ Сценарии

— PCSD-аналитика
— Углублённое сценарное планирование по ключевым факторам влияния на компанию

✈️ Разогревы

— Данетки
— 2 правды, 1 ложь

✈️ Групповая динамика

— Дисфункциональная
— Динамика внутреннего и внешнего круга
— Консервативная и инновационная
— Кооперативная и конкурентная
— Целевая и процессная

Какая из тем была для вас наиболее полезна, а какую хотите раскрыть больше?