Пространство во время стратсессии

Чтобы описать, насколько важно, что вокруг вас во время сессии приведу небольшой пример:

Если человек 30 минут посидит в красной комнате у него участится пульс. Просто из-за цвета стен

Поэтому то, что окружает вас, как фасилитатора и то, что окружает команду играет очень большое значение.
Многие из сообщества являются коучами и также могут отследить влияние места на человека и его состояние.

📈 Если вам важно найти новое направление работы, создать новые решения — очень не советую проводить сессию в привычной обстановке. Как минимум важно, чтобы участники расположились в кабинете или переговорной не в том порядке, как они обычно рассаживаются. Благодаря смене места сменится и фокус внимания и будет проще приходить к новым идеям.

Если это онлайн-сессия, попробуйте поменять платформу, фоны участников, или попросите участников прийти в новую обстановку с ноутбуком.

📈 Если, наоборот, важно продолжить начатое, нужен максимальный фокус и четкая ориентированность на компанию и совершенствование решений постарайтесь погрузиться в условия, когда только создавалась стратегия, так вы можете лучше вспомнить причины принятых решений и мыслительную цепочку. Аналогично в онлайне.

📈 Также для создания новых ассоциаций и связей у команды можно найти и выделить дополнительное пространство, вы можете организовать выезд, чтобы абстрагироваться от контекста, который может тормозить принятие решений и отвлекать команду. Можете найти креативное пространство, либо, наоборот максимально официальное или минималистичное.
_____________

Может казаться, что обстановка это не так важно, но многие исследования вновь и вновь доказывают, что именно среда заставляет нас действовать тем или иным образом.

Уделяйте этому этапу подготовки большое значение.
А где вы обычно проводите стратсессии, замечаете влияние окружения?

Выходим из тупика во время стратсессии

Команда как будто ищет пульт, который находится у них в руке?

Иногда во время сессии создаётся такое впечатление, что участники начали идти по кругу, повторять уже высказанные мысли, либо просто пришли к ступору и новых идей уже нет.

Что можно сделать, чтобы выйти из такого состояния?

Можно уйти в 2 разных направления:
🌀Техники переключения / отвлечения
🌀Брейшнторминг техники

Начнем с отвлечения:

🌝Попросите участников сделать что-то небольшое, но неожиданное для них. Например пойти включить и выключить свет и вернуться, начать говорить на английском или выйти из кабинета и заново зайти.

Небольшой эффект неожиданности обновляет мозг и участники начинают видеть решения, которые находились под рукой;

🌝Отвлекающий перерыв. Важно, чтобы участники максимально отдалились от мыслей о тупиковой теме. Для этого нужны эмоции и впечатления. Вы можете включить эмоциональное / необычное видео и посмотреть вместе. Поделиться яркими историями из жизни или поговорить про что-то глобальное, например разработки Илона Маска;

Брейшнторминг:

🌝Рандомайзер слов
Откройте любой сайт с рандомайзером слов и попробуйте связать слово с текущей тематикой. Подумайте как именно оно может помочь вам. Так вы дотянетесь до дальних нейронных связей каждого участника и сможете освежить дискуссию;

🌝Рисование
Аналогичное упражнение с предыдущим, только нужно в случайном формате рисовать линии на листе и искать в них образы, а затем смотреть с чем они ассоциируются;

🌝Посмотреть на других
Банально, но просто посмотреть как делают другие поможет прийти к новым решениям и посмотреть на свои решения со стороны, это поможет отделиться от темы и также придать свежести обсуждению;

А как вы выходите с командами из тупика в обсуждениях?

Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№2. По проторенной дорожке

Вы изучили весь контекст, четко понимаете проблему и точно понимаете как её решить.
У вас есть рабочий сценарий и вы точно знаете, что он поможет. Вы следуете ему не отходя от курса на протяжении всей сессии, и вам нужно довести его до конца. В итоге вы приходите к цели, понимаете, что решение ок, но нет чувства завершенности ни у вас ни у команды.

Тут в работу включается ваша фасилитаторская чуткость. Важно вовремя отследить, где нужно свернуть и отойти от плана встречи, каким бы правильным он ни был. Гибкость в проведении сессии значительно влияет на её результат.

Какие моменты могут показать, что пора сменить подход?

🎙 Подходящие, но обобщенные решения

Вы пришли к решениям и идеям. Они ок, но подошли бы и практически любой другой компании.
Такое состояние во время сессии точно сигнал о том, что важно углубить либо заменить вопросы, либо скорректировать динамику сессии;

🎙 Нейтральное или слегка апатичное состояние команды

Стратсессия точно не про эти состояния. Даже ярко-негативные и конфликтные ситуации во время сессии гораздо лучше полупустых.
Если вы чувствуете, что в команде появился настрой «ни о чём», используете это как сигнал к раскачке команды и разворачивайтесь в новую сторону;

🎙 Повторение — мать учения

Может случиться такое, что участники уже проходили подобный сценарий сессии. Возможно они практиковали сами или с другим фасилитатором. Вы можете подумать, что у вас слегка другая техника или в команде сейчас другой контекст и она обязательно поможет.
Повторяющаяся техника может только заставить участников жевать мыслительную жвачку и не приходить к новым выводам;

🎙 Скрытый конфликт / переглядывания / всплывание новых факторов

Вы можете видеть, что команда прогрессирует и появляются новые решения. Но если вы обнаруживаете параллельную линию взаимодействия, важно с ней разобраться. Вы можете организовать в перерыве и сделать промежуточное обсуждение с каждым участником отдельно, чтобы убедиться в своих наблюдениях. Так вы сможете обнаружить реальную причину, которую нужно решить. А не мнимую, которую вы могли разбирать;

#ошибки

Ожидание-реальность от YCombinator*

Команды могут иметь искаженное восприятие того, что поможет, а что помешает им расти. Привел примеры одного страха и двух искажений, а также что по поводу них говорит YCombinator.

🔤Страх 1: Мы закроемся из-за маленького количества денег

Реальность: большинство компаний умирают не из-за того, что у них заканчиваются деньги

В мире, за которыми стоят триллионы долларов и множестве инвесторов, которые любят делать ставки на что угодно, доступ к деньгам редко является проблемой.

Реальная стоимость денег настолько искажена из-за инфляции и девальвации валюты, что никто больше не знает, сколько что-либо стоит.

Что мы знаем, так это то, что если банк или экономика попадают в беду — их выручат.

Так что отсутствие денег — это уже не проклятие, как 20 лет назад.
Уход основателей или отсутствие энергии у команды. Вот что тайно убивает большинство стартапов.

❗️Поэтому если вы слышите подобное возражение, приводите данные примеры и продолжайте поиск решений.

🔤Искажение 1: Мы заключим пару крупных сделок с крупными корпорациями и заживём

Реальность: Это случается редко. Предприниматели, которыми управляли наивные молодые основатели, проводили презентацию для крупных корпораций. Просто потому, что у них была встреча, часто было достаточно, чтобы возбудить их.

Они тратили месяцы своей жизни в качестве стартапа, пытаясь заставить компанию сказать «да».

Все потраченное время лучше было бы потратить на презентацию либо потребителям, либо гораздо более мелким предприятиям, у которых действительно был бы шанс купить их продукт.

❗️Не позволяйте команде погружаться в подобное искажение и тешить себя надеждами ещё на сессии. Направляйте их на работу с некрупными корпорациями и потребителями в том числе. Старайтесь не делать ставки на больших игроков, но подобную стратегию можно оставлять в качестве одной из, но не ключевой

🔤Искажение 2: Нужно всё продумать, детально изучить, провести много видов анализа и тогда уже выпускать продукт в свет

Реальность: Корпоративный мир учит вас пытаться предсказать рынок. Это нормально, если это крупная компания с кучей денег, которые можно потратить. Но если это стартап или компания среднего или небольшого размера, нет времени на догадки. Нужно запускать и тестировать идеи здесь и сейчас

Каким бы участники ни думали, что их стартап или новый продукт / разработка выстрелят, в конечном итоге это окажется неверным.

Никто не может этого предсказать. Потому что по мере того, как компания приобретает много пользователей, это искажает мысли и меняют дорожную карту.

❗️Не позволяйте командам ставить нереалистично долгие даты запуска и выхода продукта.
____________

*YCombinator — один из самых успешных в мире акселератор стартапов (в т.ч. венчурный), который повлиял на рост таких компаний как Airbnb, Dropbox, Reddit, Twitch.
По статистике, более 90% стартапов закрываются в первые 2 года. Среди участников программы YCombinator 50% стартапов продолжают жить в течение 5 лет

Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№3. Часть команды, часть корабля
Или чрезмерное вовлечение в сессию

Сессия идет хорошо. Команда погружена в процесс, активно обсуждаются идеи, решения, вы прогрессируете.
Потом вы понимаете, что грань между вами, как фасилитатором и участником обсуждения была стерта — вы также генерили идеи и «голосовали» за определенные решения.

Причины излишнего вовлечения фасилитатора и фильтры, которые помогут этого избежать:

🔴Причина 1: Повторяющиеся сценарии
И ощущение, что вы знаете как решить ситуацию с командой, так как уже несколько раз работали с похожими стратегиями или процессами в команде;

🟩Пройдитесь по 3 основным направлениям, которые вы можете сравнить:

— Похожа ли команда, люди, лидер, которые будут решать эту проблему, если я предложу им способ, которые сработал для другой?

— Похожа ли специфика сферы / направления бизнеса?

— Такие же ли причины и цели, которые привели команду к организации стратегической сессии?

Если хотя бы на один из вопросов ответ нет, смело останавливайте себя в желании предлагать вариант решения. Он может оказаться абсолютно нерабочим для текущей команды.

🔴Причина 2: Эмоциональная вовлеченность в процесс
Вы чувствуете, что участники вам симпатизируют или тема, над которой вы работаете вас очень вдохновляет, и вам тяжелее справиться с импульсами, чтобы вовлечься на более близком к участникам уровне;

🟩Если это очень вдохновляющие идеи, представьте препятствия, с которыми можно столкнуться при их реализации. Это поможет приземлиться и вам и команде;

🟩Если вы привязались к людям, возвращайтесь к последствиям. Представьте, что вы активно влились в сессию и были реализованы ваши идеи, в этом случае последствия для участников могут быть не самые приятные;

🔴Причина 3: Участники не готовы или не хотят думать
И осознанно или неосознанно перекладывают это на вас, а вы не замечаете или не сразу замечаете это;

🟩В первую очередь спрашивайте у команды. А как они сами думают? Были ли случаи из вопросов, которые они задают?

🟩Прямо говорите об инициативе и ответственности команды за результат. Не всегда это отчетливо осознаётся, но простое напоминание помогает прийти в продуктивное русло;
_____________

Пара итогов:

➡️Вы не поможете, а только навредите команде, думая и вовлекаясь в процесс за неё.
Вы тренер, а не игрок, медвежьи услуги обходятся очень дорого и вам и бизнесам.

➡️Смотрите на себя глазами участника. Это всегда помогает лучше понять, насколько сейчас сохранена профессиональная субординация.

Сталкивались ли вы с подобными случаями? Как решали?

#ошибки

#сценарий

Углублённое сценарное планирование по ключевым факторам влияния на компанию

С упором в 4 варианта развития стратегии:
– Resize (переформирование под условия);
– Reposition (смещения / перемещения);
– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

Чаще всего такая стратсессия проводится для высшего менеджмента компании.
Её результат заключается в том, что участники и организация имеют четкий план и направление среди неопределенности, так как у них появляется понимание того, как действовать при любом внутреннем и внешнем развитии событий.

1️⃣ Определение факторов влияния (20 мин)

Вы делите риски на внешние и внутренние и выписываете их в таблицу предварительно разделив.

Например:
Внешние факторы:
– Усиление санкций со стороны страны партнёра
– Политическая обстановка в стране

Внутренние факторы:
– Смещение времени поставок
– Финансирование со стороны партнёров
– Нехватка HR-ресурса

❗️Факторы влияние могут быть и положительными, указываете всё возможное

2️⃣ Выявление основных факторов влияния (20 минут)

Каждый фактор вы оцениваете по 2 критериям по шкале от 1 до 5. И выводите среднее арифметическое по каждому.

1 – уровень потенциального влияния на компанию, если это произойдёт
2 – уровень неопределенности вашего влияния на один из факторов (т.е. Если он произойдёт насколько вы понимаете сможете ли вы решить ситуацию или нет)

Далее вы выбираете два фактора с самым высоким средним арифметическим. Не важно, они оба будут внешними или внутренними, или один будет внешний, а один внутренний.

3️⃣ Матрица работы с факторами (1 час)

Вы рисуете матрицу сбоку у вас один фактор, снизу второй. У вас получается 4 окна-сценария работы с рисками по степени их влияния.

Каждое окно вы именуете любым названием которое бы описало происходящий сценарий.

Например мы выбрали смещение времени поставки и отказ в сотрудничестве ключевого партнёра.

Сценарий 1: очень сильное смещение времени поставок и небольшое снижение финансирования со стороны партнёров;

Сценарий 2: очень сильное смещение времени поставок и сильное снижение финансирования со стороны партнёров;
и т.д.

Далее к каждому сценарию вы прописываете:
– Краткое описание каждого сценария;
– Список последствий;
– Ранние факторы, которые позволят вам заметить, что вы движетесь к этому фактору (тут используйте числовые показатели (напр: снижение финансирования на 5%);

4️⃣ Сценарное планирование (2 часа)

К каждому из получившихся сценариев вы прописываете 4 варианта стратегий из описания в начале:

– Resize (переформирование под условия);
– Reposition (смещения / перемещения);
– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

❗️Далее для каждого направления стратегии нужно составить варианты решений включая:
– Основную цель
– Стратегии достижения цели
– MoS & KPIs
– Действия в рамках стратегии
– Ответственные

Приведу пример на сценарии 2: очень сильное смещение времени поставок и сильное снижение финансирования со стороны партнёров

– Resize (переформирование под условия);
Что нужно сделать чтобы продолжать деятельность в произошедших условиях?

Цель: сокращение расходов на (сумма)
Далее расписываете по остальным критериям.

– Reposition (смещения / перемещения);
Можем ли мы найти другого партнёра или вернуть отказавшегося? Можем ли мы сменить поставщика?

Цель: привлечение дополнительного финансирования
Стратегия 1: тендер
Стратегия 2: привлечение новых инвесторов

– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
Как мы можем ускорить внутренние процессы чтобы задержка от поставщика не повлияла на работу с клиентами?

Цель: ускорение процессов на (кол-во времени)
Стратегия 1: замена оборудования на новое

– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

Здесь вы прописываете стандартную стратегию и реалистичные KPI с учетом сложившейся ситуации.

Итого у вас получается 16+ вариантов работы для каждого исхода событий и компания, которая знает что делать при крупных внешних и внутренних изменениях.

Постановка правил и ожиданий для участников стратсессии

Вступительная часть сессии влияет на то, как пройдёт весь процесс.
И если вы не договоритесь на берегу, есть шанс, что всё может превратиться в хаос, уйти не туда или окажется, что вы думали, что всё хорошо, а ожидания оказались неоправданными.

🌟Поэтому перед началом важно проговорить 3 момента:

— Ваши ожидания к участникам сессии + регламент, которого вы придерживаетесь
— Ожидания участников к вам, как к фасилитатору
— Ожидания участников друг к другу во время сессии
— Ожидания "после" сессии от себя и команды

А также распределить роли участников во время стратсессии:
— Кто записывает резюме обсуждения
— Кто следит за временем
— Кто напоминает про дедлайны/ответственных

🌟Базовый регламент, который строго соблюдается любым фасилитатором и коучем:

Это важно проговорить

1. Конфиденциальность
Вы не имеете права разглашать информацию с сессии без согласия участников;

2. Нейтральность и беспристрастность
Вы одинаково уважительно относитесь к каждому из участников и цените каждое мнение. Вы пресекаете поведения неравноправия. Вы не склоняете команду к какому-либо решению, команда принимает решения и несет за них ответственность полностью самостоятельно;

3. Этичность и легальность процесса
Вы не поддерживаете незаконную деятельность и любые решения, противоречащие закону и морали;

🌟Какие ожидания могут быть гибкими:

— Тайминги (например, доводите ли вы сессию до конца если понимаете, что не укладываетесь? Прерываете ли вы обсуждения, если пора переходить к новой части?)
— Форматы взаимодействия и чередуете ли вы их в процессе
— Методология
— Вовлеченность участников (вы требуете от всех равного вовлечения или оно варьируется от человека к человеку?)

🌟Ожидания от участников друг к другу

Одна из наиболее важных частей, которую вы также фасилитируете. Именно тут вы поймёте, какой у участников настрой, с чем им важно выйти с сессии, а также отследить какой уровень взаимодействия между участниками на данный момент.

Например, кто-то может ожидать открытых и ярких дискуссий и открыт к контраргументам, а для кого-то важно, чтобы обсуждение было максимально спокойным

В ходе обсуждений вы сможете возвращать участников к их же ожиданиям друг к другу и пресекать несоответствующие поведения.

🌟Ожидания от участников к вам

Тут, как и участники вы имеете право принять или не принять ожидания, которые проставляются к вам. Если вы понимаете, что что-либо не соответсвует вашим ценностям или принципам работы — скажите об этом и найдите альтернативу или перейдите к другим ожиданиям.

А как вы проводите сессию на ожидания? Были ожидания, которые оказывались для вас неожиданными?

Фасилитация завершающей части стратсессии
Или что важно провести на финальном этапе сессии, чтобы участники пошли реализовывать стратегии

🎥 Пространство вопрос-ответ

Небольшой промежуток времени на свободное обсуждение по итогам сессии поможет участникам уложить всё в голове и уйти с чувством завершенности;

🎥 Подведение итогов

Вы озвучиваете:
— ваши наблюдения за командной динамикой;
— точку А и точку Б сессии, точку С к которой идёт команда и краткий план действий;
— главные выводы и решения, принятые в ходе сессии;

🎥 Дедлайны и ответственные

Перепроверяете, что за каждым решением и за каждой стратегией закреплён ответственный, есть финальный срок, в который это должно быть реализовано и промежуточные точки.

🎥 Мотивация и договорённости

Важно чтобы у каждого участника был четкий ответ на вопрос, почему я уверен в том, что это реализуется?
Или какая среда должна быть организована для того, чтобы стратегия была реализована?

Например, участники могут договориться включить договоренности в дейли / вилки или более долгосрочные встречи или ревью.
Также они могут разделиться по парам или могут закрепить одного из команды ответственным за возвращение команды к стратегии.

🎥 Поддерживающая часть с вашей стороны

Это регулярно практикуется в коучинге, но важно и в стратегических сессиях в том числе.

Вы можете подчеркнуть свою веру в команду, отметить сильные стороны участников, поддержать формат стратегии.

Мнение фасилитатор очень ценится и даже несколько слов могут стать важным толчком для команды. Самое главное, чтобы они были искренними.

🎥 Обратная связь

Краткое обсуждение того, что было хорошо, а что стоит улучшить поможет команде внедрить изменения в своё регулярное взаимодействие и стать тем 1%, который вырастает в тысячи за счет ежедневного совершенствования.

Завершение стратсессии, как финальные кадры фильма, запоминается надолго. Поэтому обращайте на этот этап такой же высокий уровень внимания, как и на другие этапы.

Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№4. Игра в ученых

У участников комплексная проблема, на которую вы, как фасилитатор, нашли комплексное решение с проработкой деталей, усложненной фасилитацией, инструментами и терминами. На середине встречи вы понимаете, что друг друга не понимаете и закопались в проблеме ещё больше, чем до начала встречи.

В итоге вы понимаете, что команде не нужны были мегаинновационные подходы, чтобы решить вопрос.

Какие принципы и правила помогут избежать усложнения сессии?

⬅️ Слона по кусочкам + one task at a time

Чаще всего решение комплексной задачи подразумевает последовательную работу и простые инструменты. Да, скорее всего затрагиваются разные отделы, их зависимость друг от друга и всплывают новые связи во время сессии. Именно здесь ваша задача отсекать лишнее и возвращать команду в обсуждение сначала одного и пока оно не будет решено не позволять команде уходить в другое.

Решение большой и сложной проблемы — это марафон, а не спринт;

⬅️ Промежуточные точки с каждым в команде

Периодически сверяйтесь, что все всё понимают правильно. Старайтесь задавать уточняющие вопросы именно каждому участнику в отдельности, так как при вопросах всей команде сразу можно потерять человека, который упустил нить работы;

⬅️ Ограниченное количество инструментов и ограничение на добавление новых

Это кажется очень логичным правилом, однако иногда возникает непреодолимое желание включить в процесс одну практику, а потом другую, а потом третью. И вот вы уже ушли от цели и разбираете что-то другое. Ограничения помогут и вам и команде всегда быть сфокусированными и брать максимум от выбранного инструмента;
_____________

Показатель крутого фасилитатора не заумные инструменты в неограниченном количестве, а работа с сутью.
Ваша цель решить проблему, а не показать себя и все навыки которые у вас есть.
Вас будут ценить и приглашать снова именно за четкость в работе и конечный результат.

#ошибки

Фасилитаторам тоже нужны фасилитаторы
Как часто вы садитесь и рефлектируете над своими изменениями именно в роли фасилитатора?

Мы часто уходим в сессии, их подготовку и анализ, но сегодня хотелось бы вернуть вас и к себе и дать вам пространство для осознания своего опыта и усиления своей фасилитаторской позиции

Предлагаю провести небольшую «самосупервизию» через вопросы ниже:

Вы можете выбрать промежуток времени с вашей последней рефлексии

✨Представьте, что год назад, к вам подошла бы нынешняя версия вас и сказала, на каком вы сейчас этапе и чего достигли. Как бы вы отреагировали? Что бы себе сказали? Удивились бы / порадовались / расстроились или для вас это было бы очевидным?

✨Что нового вы узнали о себе? Как через опыт раскрылись ваши ценности? Что для вас стало важным или крайне важным?
Обнаружили ли вы новые для себя ценности? Всегда ли вы действовали в соответствии с ними?

✨Самые сложные препятствия с которыми вы столкнулись? Как вы их преодолели или планируете преодолеть? Что больше всего может вам в этом помочь?

✨Что бы вы поменяли если бы предоставилась возможность пройти опыт с самого начала?

✨Кто или что оказало на меня наибольшее влияние? А на кого или на что оказали наибольшее влияние вы?

✨Какую обратную вы получали? Какие в ней есть совпадения? На чем стоит капитализировать а над чем вам стоит поработать? Какая обратная связь дала наибольший отклик?

✨Если бы вы могли сравнить себя или свой опыт с метафорой? Что бы это было?

✨Было ли что-то чего вы от себя не ожидали?

Пишите в комментарии ответ на вопрос, который стал для вас наиболее важным, обмен опытом также прекрасная возможность для рефлексии и проявления смелости и открытости

Типы групповой динамики и как работать с каждым из них🏄

Это довольно обширная тема, поэтому ей хотим посвятить всю текущую неделю.

Разберём:
— Какую динамику нужно корректировать, а под какую адаптироваться;
— Как корректировать различные виды динамики, чтобы привести команды к нужным результатам.
— Как формируется тот или иной способ командной динамики для лучшего понимания адаптации;

Начнем с синергетической и дисфункциональной динамики

При синергетической динамике члены команды работают вместе таким образом, что их коллективные усилия превышают сумму индивидуальных вкладов. Синергия ведёт к высокой эффективности и креативности.

При дисфункциональной взаимодействия внутри команды снижают эффективность команды.

Естественно, важно усиливать синергию и избавляться от дисфункции.

🌩 Как можно понять, что команда находится в дисфункциональной динамике?

— Спросите у каждого про цель компании либо данной встречи. Если ответы разнятся по смыслу или есть те, кто сомневается в своих ответах, — синергия вряд ли получится;

— В первые несколько минут встречи вы замечаете, что есть участники активно вовлекающиеся в процесс и есть те, кто избегает вовлечения (скорее всего на это есть внутренние причины);

— Непродуктивные конфликты и частые разногласия, даже по мелочам. Вы также можете обратить внимание, что кто-то создаёт конфликт «на ровном месте», понимая, что цель конфликта — конфликт, а не решение проблемы;

Как направить участников в сторону синергетического взаимодействия или усилить существующую синергию?

☀️ Вместе поставьте единую цель, конкретно на текущую сессию.

1. С чем хочет выйти не каждый участник, а конкретно команда. Запишите и финализируйте это после того, как все высказались.

2. Проговорите, как каждый будет вкладываться в эту цель именно сегодня именно сейчас. Какие свои знания и качества задействует?

Так каждый участник сможет настроиться на взаимодействие и при этом определить свою уникальную роль в текущей сессии.

☀️ Поощрение здорового взаимодействия

Обязательно подчёркивайте даже небольшие детали положительной динамики. Вы как фасилитатор очень сильно влияете на поведение участников сессии любыми комментариями, реакциями и интонациями.

☀️ При возникновении конфликта возвращайте к цели и пресекайте неконструктивные обсуждения

Вам необязательно завершать конфликт, если вы понимаете, что затронутая тема действительно важна. Возвращение к цели поможет участникам быть настроенными на решение, а не намерение быть правым.

Насколько слаженно работали команды, для которых вы вели стратсессии?

Динамика внутреннего и внешнего круга

Как это работает?

Внутренний круг состоит из участников, которые принимают активное участие в обсуждениях и принятии решений, а также имеют большее влияние в группе. Внешний круг — это члены команды, которые менее вовлечены в процесс, реже высказывают свои мысли и часто остаются на периферии общения.

Такое разделение может быть неформальным, но при этом серьёзно влиять на эффективность команды и её работу. Если вы не контролируете эту динамику, команда может столкнуться с дисфункцией, снижением мотивации и продуктивности.

🌊Такое может сложиться в нескольких случаях:

— Внутренний круг не заинтересован в вовлечении других участников, его главная задача выделиться, при этом внешний круг недостаточно решителен, чтобы это решить;

— Внутренний круг находится в здоровой динамике, а внешний избегает ответственности и старается быть и в команде и «ни при чем» одновременно;

— У лидера команды есть «любимчики» = внутренний, круг, к которым он относится более лояльно и открыто, поэтому внешний круг предпочитает абстрагироваться;

🌊Варианты решений:

Радикальный

Вы напрямую подчеркиваете, что видите нездоровую динамику со стороны конкретных людей и выставляете им либо ограничение на высказывания, либо позволяете высказываться только после определенного круга чтобы выровнять динамику

Поддерживающий

Проявляйте более яркие поддерживающие реакции при высказывании подавляемых, тогда лёд тронется и высказывания будут более равномерными.

Анонимный

Если вы понимаете, что за сессию сложно абстрагироваться от внутреннего конфликта, предложите участникам проголосовать за решения с закрытыми глазами либо написать решения на бумаге и передать вам, где вы сможете их зачитать и выписать в своей стилистике, чтобы избежать догадок.

Как вы решаете подобные кейсы в динамике?

Консервативная и инновационная групповая динамика

Если в предыдущих двух постах мы разбирали дисфункции групповых динамик, тут хочется поговорить о том, как капитализировать на консервативной и инновационной динамике и когда важно перетекать из одной в другую.

Потому что в нужной мере и при определенных условиях и одна и другая динамика могут как помочь, так и сломать пути к достижению целей.

Эти 2 полюса динамики важно балансировать между собой и брать от каждого свои сильные стороны.

🌊Как вы поймёте, что в группе консервативная динамика?

— Иерархичность
Вы обратите внимание на то, что команда может ожидать первого слова от руководителя, больше прислушиваться к нему и его мнению;

— Опора на прошлое
Участники сессии будут часто приводить примеры уже произошедших ситуаций, либо кейсы конкурентов / подобных организаций;

— Избегание рисков
Фокус на сохранение того, что есть, на удержание и плавное расширение без резких скачков;

🌊В каких типах стратсессий она полезна?

— Создание риск-менеджмента;
— Анализ исторического контекста, динамики развития компании, поиск корелляций и повторяющихся событий;
— Стратегия сбережения ресурсов и стратегия сохранения организации в кризис;
— Создание правил и регламентов;

Также такая динамика поможет в работе с организациями со строгими рамками и регламентами.

🌊В каких типах стратсессий она вредна?

— Любые стратсессии, которые подразумевают брейншторм и создание новых идей и инициатив;
— Сессии, направленные на быструю адаптацию к кардинальным внутренним или внешним изменениям;
— PIVOT-сессии;

Соответственно, с инновационной динамикой всё наоборот.

Чаще всего такая динамика встречается в стартапа и молодых коллективах и наполняет коллектив энтузиазмом, смелыми идеями и яркой адаптацией, в балансе с опорой на опыт вы можете получить высокое качество стратсессии и высокие результаты команды.

Перетечь из одной динамики в другую не так сложно, это можно сделать через задаваемые вопросы.
Но будьте готовы, что командам с одной из сформировавшихся динамик будет сложнее мыслить форматом противоположной динамики. Поэтому будьте постепенны в перенаправлении команды в новое русло и давайте ей время на переключения.

А в какой динамике комфортнее работать вам? Консервативной или инновационной?

Кооперативная и конкурентрная динамика

Тут аналогично с инновационной и консервативной динамикой не обязательно приходить к одной динамике и сводить всё к корпоративности. А так часто кажется нужным сделать.

Иногда конкуренцию можно грамотно использовать для более эффективного достижения результатов сессии.

С кооперативной динамикой работать довольно просто, у вас как бы расчищена дорога для использования фасилитаторских инструментов. Вам не нужно отвлекаться на разногласия в коллективе.

А что делать с конкуренцией, и как на ней капитализировать?

🤜 Создайте приверженность к целям

Часто участники склонные к конкуренции также склонны и к достигаторству и страху проиграть.

Вы можете использовать это, чтобы достичь целей сессии, и управлять конфликтом через риск незавершенности сессии, а также договориться о том, что участники достигнут цели несмотря ни на что (в адекватных рамках)

🤜 Разберите самые волнующие вопросы

Конкурентная среда может создать почву для решения множества проблем.

Например, вы можете спросить, все ли в команде считают это решение оптимальным? Объясните свою точку зрения
Приоритетная ли это проблема? Также опишите вашу позицию

Поэтому вы сможете выявить боли в команде, так как участники не молчат, а открыто выражают мнения, несмотря на их противоположность.

🤜 Создайте мини соревнования

Игроки, которые любят конкурировать не упустят и этого шанса. А для вас это возможность сделать одну из частей с более высокой скоростью и эффективностью. Либо с большей креативностью. Вы можете выбирать нужное для конкретной сессии условие.

🤜 Используйте конкуренцию для активизации неконкурирующих участников

Выражая своё мнение, они могут присоединиться к чьей-либо позиции дополнительными аргументами, а также могут преподнести третий вариант, который выведет команду на другой уровень мышления относительно решения проблемы либо создания стратегии

А вы любите конкуренцию в командах?