Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№1. Отпускание в свободное плавание

У вас есть план, подготовленные вопросы и вы идёте по ним.
И вроде бы всё хорошо. Вы переходите от одного к другому. Но прогресса нет 🧐

В любой сессии важна промежуточная фасилитация и эмпатия ведущего

На что важно обращать обращать внимание?

🔵Динамика и настроение в группе

Вы можете прямо подчеркнуть, что видите, что настроение участников изменилось, видите, что группу сейчас останавливает скрытый конфликт и если с этим сейчас не разобраться продвижения внутри сессии не получится. После решения ситуации вы сможете вернуться к плану и вопросам либо пересмотреть подход, если раскроется новый приоритет среди участников;

🔵Равенство в высказываниях

Если вы замечаете, что высказываются одни и те же участники, останавливайтесь и предлагайте поделиться тем, кто до этого молчал. Возможно они считают, что их идеи неактуальны или не высказываются, так как их опережают другие. Обращение к таким участникам поможет раскрыть новые мысли, вовлечь их и создать более комфортную атмосферу во время сессии;

🔵Контроль деталей

Обращайте внимание, если команда уходит в обсуждение узкого направления или определенной детали. Если это не цель сессии и не влияет на конечный результат, либо если обсуждение затянулось, смело ставьте его на стоп и возвращайте к первоначальному обсуждению;

Какие частые ошибки вы наблюдаете как фасилитатор? На что обращаете внимание?

#ошибки

#лайфхак #лонгрид

Как определить плохого заказчика за 1 вопрос?

Когда мы занимались подбором руководителей в БезРутины, у нас были такие клиенты, с которыми работа складывалась, и были те, с которыми ну вообще никак не получалось эффективно поработать.

И ведь реально, есть заказчики/клиенты, с которыми легко и продуктивно, а есть такие, которые выносят мозг, не потребляют результат вашей работы (чем бы она ни была, найм или СС, дизайн презентации или экскурсия).

И встает вопрос: а как на самых ранних этапах отличить одних от других?

Я заметил, что у продуктивных и эффективных руководителей отличается оценка.

Оценка работы их команды. Вне зависимости от их результатов в текущий момент времени. 

“Плохой” руководитель, как правило, оценивает работу своей команды низко. Он ими недоволен. Он считает, что они все работают плохо.

“Хороший” руководитель, как правило, доволен работой команды, даже если отдельные персонажи не справляются, даже если сейчас какой-то кризисный момент и компания испытывает турбулентность.

Всего один вопрос: насколько из 10 вы довольны своей командой?

И три категории ответов:

 1. 7 и выше (как правило, это 7-8/10)
 2. 5-6
 3. И ниже 5-ти

Первая категория — это те самые “хорошие” руководители. И даже если вы не справитесь со своей задачей, они, скорее всего, найдут как применить то, что вы сделали, найдут способ извлечь пользу из вашей работы и остаться довольными.

Вторая категория — это товарищи сомнительные, к ним нужно присмотреться внимательнее. Я (Артур Миргаязов) всегда был в первой, сейчас временно перешел во вторую, но уже понимаю свои ошибки, которые к этому привели. 

Там может быть как товарищ из 3-ей категории, чья команда по какой-то причине его сделала довольным (на короткий миг), или товарищ из 1-ой категории, который почему-то спустился вниз.

Ну и 3 категория — это клиенты/руководители, которые с большой долей вероятности будут недовольны и вашей работой тоже. Как бы вы ее ни выполнили 🙂

Такой заказчик, скорее всего, найдет чем быть недовольным даже тогда, когда вы сделали все просто идеально. Или, если докопаться просто недочего, то он останется нейтрален. 

Или будет недоволен тем, что недочего докопаться и нечем ему быть недовольным. Да, такое тоже может быть, а все из-за базового паттерна восприятия.

Паттерн восприятия

Человек воспринимает мир через определенную призму, как в знаменитой картинке/меме, где у пчел повсюду цветы, а у мух — ну вы поняли.

Так же и у руководителей, которые обращаются к вам за стратегической или командной сессией. 

Третья категория, кстати, скорее всего будет ожидать от вас чуда, что их команда вдруг станет на 7-8-9/10, даже если они вам явно этого не говорят.

Они ходят по рынку, ищут волшебные таблетки “снаружи” себя: курсы, консультации, экспертов, книги — все, что снаружи них как бы способно решить их проблему.

Но проблема в том, что проблема не снаружи, а внутри.

И потому держите Лайфхак №40. Как определить плохого клиента всего за 1 вопрос.

1️⃣ Задайте клиенту вопрос: ?/10 вы довольны работой своих сотрудников? (можно еще уточнить, какой % его сотрудников работает “хорошо”, какой “плохо”, а какой “нормально” — это еще одна версия вопроса).

2️⃣ Если клиент попал в третью категорию (недовольный), уделите Х5 количества времени на сбор и корректировку ожиданий от вашей работы (краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных) еще ДО того, как подпишете с ним контракт.

3️⃣ Придумайте еще 3-5 подобных вопросов, касающихся вашей специфики консалтинга, вскрывающих базовые паттерны клиента и его команды — и через это вы сразу же будете понимать, с кем предстоит иметь дело.

А вы как-то фильтруете клиентов, с которыми идете в работу или пока работаете со всеми?

#полезности

Всё и сразу 😈

В процессе недели Курса СС мы под каждым постом обещали что-то дать за заполнение Анкеты.

Так вот, я подумал и собрал всё в один пост, который вы можете получить, если заполните Анкету пред-записи на наш курс.

И вот что вы получите разом:

ℹ️ Программа теории (список уроков с темами и описаниями каждого урока)

ℹ️ Рандомный (но очень важный) урок из теории

ℹ️ Программа блока продаж с описанием каждого урока

ℹ️ Урок из продаж (любопытный)

ℹ️ Программа версии 2.5 технологии СС (актуальной 3.1 мы делимся только на самом курсе)

ℹ️ И, наконец, чек-лист упаковки (акселератор) базового уровня (можете проверить себя)
______________________

Всё, что нужно сделать, чтобы получить весь этот набор - заполнить анкету 😎

Последний вагон 🚃

Сегодня, в 23.59 закрывается приём заявок на наш Курс по СС в обновлённом формате.

Там, я напомню, будет

- Мощная и неочевидная теория

- Отдельный блок продаж СС

- Через практику разобранная технология

- И Акселератор Продаж, на котором мы не будем учиться, а будем активно и реально прокачивать свои продажи

Но вы уже довольно об этом могли прочесть на неделе продаж.

А сегодня, вместе с последним вагоном, предлагаю вам получасовую экскурсию по нашей технологии.

Покажем нашу доску Miro, расскажем про каждый этап и покажем все иллюстрации.

Своими глазами увидите, как мы работаем и насколько системная и твёрдая у нас технология.

Для этого, конечно же, заполните анкету пред-записи до 23.59 сегодняшнего дня.

Дальше всё.

Через <10 часов закрывается набор на курс.

П.С. Кстати, можете нас поздравить), мы вышли за 4000 🔥

UPD
набор закрыт, анкета закрыта

Пространство во время стратсессии

Чтобы описать, насколько важно, что вокруг вас во время сессии приведу небольшой пример:

Если человек 30 минут посидит в красной комнате у него участится пульс. Просто из-за цвета стен

Поэтому то, что окружает вас, как фасилитатора и то, что окружает команду играет очень большое значение.
Многие из сообщества являются коучами и также могут отследить влияние места на человека и его состояние.

📈 Если вам важно найти новое направление работы, создать новые решения — очень не советую проводить сессию в привычной обстановке. Как минимум важно, чтобы участники расположились в кабинете или переговорной не в том порядке, как они обычно рассаживаются. Благодаря смене места сменится и фокус внимания и будет проще приходить к новым идеям.

Если это онлайн-сессия, попробуйте поменять платформу, фоны участников, или попросите участников прийти в новую обстановку с ноутбуком.

📈 Если, наоборот, важно продолжить начатое, нужен максимальный фокус и четкая ориентированность на компанию и совершенствование решений постарайтесь погрузиться в условия, когда только создавалась стратегия, так вы можете лучше вспомнить причины принятых решений и мыслительную цепочку. Аналогично в онлайне.

📈 Также для создания новых ассоциаций и связей у команды можно найти и выделить дополнительное пространство, вы можете организовать выезд, чтобы абстрагироваться от контекста, который может тормозить принятие решений и отвлекать команду. Можете найти креативное пространство, либо, наоборот максимально официальное или минималистичное.
_____________

Может казаться, что обстановка это не так важно, но многие исследования вновь и вновь доказывают, что именно среда заставляет нас действовать тем или иным образом.

Уделяйте этому этапу подготовки большое значение.
А где вы обычно проводите стратсессии, замечаете влияние окружения?

Выходим из тупика во время стратсессии

Команда как будто ищет пульт, который находится у них в руке?

Иногда во время сессии создаётся такое впечатление, что участники начали идти по кругу, повторять уже высказанные мысли, либо просто пришли к ступору и новых идей уже нет.

Что можно сделать, чтобы выйти из такого состояния?

Можно уйти в 2 разных направления:
🌀Техники переключения / отвлечения
🌀Брейшнторминг техники

Начнем с отвлечения:

🌝Попросите участников сделать что-то небольшое, но неожиданное для них. Например пойти включить и выключить свет и вернуться, начать говорить на английском или выйти из кабинета и заново зайти.

Небольшой эффект неожиданности обновляет мозг и участники начинают видеть решения, которые находились под рукой;

🌝Отвлекающий перерыв. Важно, чтобы участники максимально отдалились от мыслей о тупиковой теме. Для этого нужны эмоции и впечатления. Вы можете включить эмоциональное / необычное видео и посмотреть вместе. Поделиться яркими историями из жизни или поговорить про что-то глобальное, например разработки Илона Маска;

Брейшнторминг:

🌝Рандомайзер слов
Откройте любой сайт с рандомайзером слов и попробуйте связать слово с текущей тематикой. Подумайте как именно оно может помочь вам. Так вы дотянетесь до дальних нейронных связей каждого участника и сможете освежить дискуссию;

🌝Рисование
Аналогичное упражнение с предыдущим, только нужно в случайном формате рисовать линии на листе и искать в них образы, а затем смотреть с чем они ассоциируются;

🌝Посмотреть на других
Банально, но просто посмотреть как делают другие поможет прийти к новым решениям и посмотреть на свои решения со стороны, это поможет отделиться от темы и также придать свежести обсуждению;

А как вы выходите с командами из тупика в обсуждениях?

Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№2. По проторенной дорожке

Вы изучили весь контекст, четко понимаете проблему и точно понимаете как её решить.
У вас есть рабочий сценарий и вы точно знаете, что он поможет. Вы следуете ему не отходя от курса на протяжении всей сессии, и вам нужно довести его до конца. В итоге вы приходите к цели, понимаете, что решение ок, но нет чувства завершенности ни у вас ни у команды.

Тут в работу включается ваша фасилитаторская чуткость. Важно вовремя отследить, где нужно свернуть и отойти от плана встречи, каким бы правильным он ни был. Гибкость в проведении сессии значительно влияет на её результат.

Какие моменты могут показать, что пора сменить подход?

🎙 Подходящие, но обобщенные решения

Вы пришли к решениям и идеям. Они ок, но подошли бы и практически любой другой компании.
Такое состояние во время сессии точно сигнал о том, что важно углубить либо заменить вопросы, либо скорректировать динамику сессии;

🎙 Нейтральное или слегка апатичное состояние команды

Стратсессия точно не про эти состояния. Даже ярко-негативные и конфликтные ситуации во время сессии гораздо лучше полупустых.
Если вы чувствуете, что в команде появился настрой «ни о чём», используете это как сигнал к раскачке команды и разворачивайтесь в новую сторону;

🎙 Повторение — мать учения

Может случиться такое, что участники уже проходили подобный сценарий сессии. Возможно они практиковали сами или с другим фасилитатором. Вы можете подумать, что у вас слегка другая техника или в команде сейчас другой контекст и она обязательно поможет.
Повторяющаяся техника может только заставить участников жевать мыслительную жвачку и не приходить к новым выводам;

🎙 Скрытый конфликт / переглядывания / всплывание новых факторов

Вы можете видеть, что команда прогрессирует и появляются новые решения. Но если вы обнаруживаете параллельную линию взаимодействия, важно с ней разобраться. Вы можете организовать в перерыве и сделать промежуточное обсуждение с каждым участником отдельно, чтобы убедиться в своих наблюдениях. Так вы сможете обнаружить реальную причину, которую нужно решить. А не мнимую, которую вы могли разбирать;

#ошибки

Ожидание-реальность от YCombinator*

Команды могут иметь искаженное восприятие того, что поможет, а что помешает им расти. Привел примеры одного страха и двух искажений, а также что по поводу них говорит YCombinator.

🔤Страх 1: Мы закроемся из-за маленького количества денег

Реальность: большинство компаний умирают не из-за того, что у них заканчиваются деньги

В мире, за которыми стоят триллионы долларов и множестве инвесторов, которые любят делать ставки на что угодно, доступ к деньгам редко является проблемой.

Реальная стоимость денег настолько искажена из-за инфляции и девальвации валюты, что никто больше не знает, сколько что-либо стоит.

Что мы знаем, так это то, что если банк или экономика попадают в беду — их выручат.

Так что отсутствие денег — это уже не проклятие, как 20 лет назад.
Уход основателей или отсутствие энергии у команды. Вот что тайно убивает большинство стартапов.

❗️Поэтому если вы слышите подобное возражение, приводите данные примеры и продолжайте поиск решений.

🔤Искажение 1: Мы заключим пару крупных сделок с крупными корпорациями и заживём

Реальность: Это случается редко. Предприниматели, которыми управляли наивные молодые основатели, проводили презентацию для крупных корпораций. Просто потому, что у них была встреча, часто было достаточно, чтобы возбудить их.

Они тратили месяцы своей жизни в качестве стартапа, пытаясь заставить компанию сказать «да».

Все потраченное время лучше было бы потратить на презентацию либо потребителям, либо гораздо более мелким предприятиям, у которых действительно был бы шанс купить их продукт.

❗️Не позволяйте команде погружаться в подобное искажение и тешить себя надеждами ещё на сессии. Направляйте их на работу с некрупными корпорациями и потребителями в том числе. Старайтесь не делать ставки на больших игроков, но подобную стратегию можно оставлять в качестве одной из, но не ключевой

🔤Искажение 2: Нужно всё продумать, детально изучить, провести много видов анализа и тогда уже выпускать продукт в свет

Реальность: Корпоративный мир учит вас пытаться предсказать рынок. Это нормально, если это крупная компания с кучей денег, которые можно потратить. Но если это стартап или компания среднего или небольшого размера, нет времени на догадки. Нужно запускать и тестировать идеи здесь и сейчас

Каким бы участники ни думали, что их стартап или новый продукт / разработка выстрелят, в конечном итоге это окажется неверным.

Никто не может этого предсказать. Потому что по мере того, как компания приобретает много пользователей, это искажает мысли и меняют дорожную карту.

❗️Не позволяйте командам ставить нереалистично долгие даты запуска и выхода продукта.
____________

*YCombinator — один из самых успешных в мире акселератор стартапов (в т.ч. венчурный), который повлиял на рост таких компаний как Airbnb, Dropbox, Reddit, Twitch.
По статистике, более 90% стартапов закрываются в первые 2 года. Среди участников программы YCombinator 50% стартапов продолжают жить в течение 5 лет

Распространённые ошибки фасилитаторов стратегических сессий

№3. Часть команды, часть корабля
Или чрезмерное вовлечение в сессию

Сессия идет хорошо. Команда погружена в процесс, активно обсуждаются идеи, решения, вы прогрессируете.
Потом вы понимаете, что грань между вами, как фасилитатором и участником обсуждения была стерта — вы также генерили идеи и «голосовали» за определенные решения.

Причины излишнего вовлечения фасилитатора и фильтры, которые помогут этого избежать:

🔴Причина 1: Повторяющиеся сценарии
И ощущение, что вы знаете как решить ситуацию с командой, так как уже несколько раз работали с похожими стратегиями или процессами в команде;

🟩Пройдитесь по 3 основным направлениям, которые вы можете сравнить:

— Похожа ли команда, люди, лидер, которые будут решать эту проблему, если я предложу им способ, которые сработал для другой?

— Похожа ли специфика сферы / направления бизнеса?

— Такие же ли причины и цели, которые привели команду к организации стратегической сессии?

Если хотя бы на один из вопросов ответ нет, смело останавливайте себя в желании предлагать вариант решения. Он может оказаться абсолютно нерабочим для текущей команды.

🔴Причина 2: Эмоциональная вовлеченность в процесс
Вы чувствуете, что участники вам симпатизируют или тема, над которой вы работаете вас очень вдохновляет, и вам тяжелее справиться с импульсами, чтобы вовлечься на более близком к участникам уровне;

🟩Если это очень вдохновляющие идеи, представьте препятствия, с которыми можно столкнуться при их реализации. Это поможет приземлиться и вам и команде;

🟩Если вы привязались к людям, возвращайтесь к последствиям. Представьте, что вы активно влились в сессию и были реализованы ваши идеи, в этом случае последствия для участников могут быть не самые приятные;

🔴Причина 3: Участники не готовы или не хотят думать
И осознанно или неосознанно перекладывают это на вас, а вы не замечаете или не сразу замечаете это;

🟩В первую очередь спрашивайте у команды. А как они сами думают? Были ли случаи из вопросов, которые они задают?

🟩Прямо говорите об инициативе и ответственности команды за результат. Не всегда это отчетливо осознаётся, но простое напоминание помогает прийти в продуктивное русло;
_____________

Пара итогов:

➡️Вы не поможете, а только навредите команде, думая и вовлекаясь в процесс за неё.
Вы тренер, а не игрок, медвежьи услуги обходятся очень дорого и вам и бизнесам.

➡️Смотрите на себя глазами участника. Это всегда помогает лучше понять, насколько сейчас сохранена профессиональная субординация.

Сталкивались ли вы с подобными случаями? Как решали?

#ошибки

#сценарий

Углублённое сценарное планирование по ключевым факторам влияния на компанию

С упором в 4 варианта развития стратегии:
– Resize (переформирование под условия);
– Reposition (смещения / перемещения);
– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

Чаще всего такая стратсессия проводится для высшего менеджмента компании.
Её результат заключается в том, что участники и организация имеют четкий план и направление среди неопределенности, так как у них появляется понимание того, как действовать при любом внутреннем и внешнем развитии событий.

1️⃣ Определение факторов влияния (20 мин)

Вы делите риски на внешние и внутренние и выписываете их в таблицу предварительно разделив.

Например:
Внешние факторы:
– Усиление санкций со стороны страны партнёра
– Политическая обстановка в стране

Внутренние факторы:
– Смещение времени поставок
– Финансирование со стороны партнёров
– Нехватка HR-ресурса

❗️Факторы влияние могут быть и положительными, указываете всё возможное

2️⃣ Выявление основных факторов влияния (20 минут)

Каждый фактор вы оцениваете по 2 критериям по шкале от 1 до 5. И выводите среднее арифметическое по каждому.

1 – уровень потенциального влияния на компанию, если это произойдёт
2 – уровень неопределенности вашего влияния на один из факторов (т.е. Если он произойдёт насколько вы понимаете сможете ли вы решить ситуацию или нет)

Далее вы выбираете два фактора с самым высоким средним арифметическим. Не важно, они оба будут внешними или внутренними, или один будет внешний, а один внутренний.

3️⃣ Матрица работы с факторами (1 час)

Вы рисуете матрицу сбоку у вас один фактор, снизу второй. У вас получается 4 окна-сценария работы с рисками по степени их влияния.

Каждое окно вы именуете любым названием которое бы описало происходящий сценарий.

Например мы выбрали смещение времени поставки и отказ в сотрудничестве ключевого партнёра.

Сценарий 1: очень сильное смещение времени поставок и небольшое снижение финансирования со стороны партнёров;

Сценарий 2: очень сильное смещение времени поставок и сильное снижение финансирования со стороны партнёров;
и т.д.

Далее к каждому сценарию вы прописываете:
– Краткое описание каждого сценария;
– Список последствий;
– Ранние факторы, которые позволят вам заметить, что вы движетесь к этому фактору (тут используйте числовые показатели (напр: снижение финансирования на 5%);

4️⃣ Сценарное планирование (2 часа)

К каждому из получившихся сценариев вы прописываете 4 варианта стратегий из описания в начале:

– Resize (переформирование под условия);
– Reposition (смещения / перемещения);
– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

❗️Далее для каждого направления стратегии нужно составить варианты решений включая:
– Основную цель
– Стратегии достижения цели
– MoS & KPIs
– Действия в рамках стратегии
– Ответственные

Приведу пример на сценарии 2: очень сильное смещение времени поставок и сильное снижение финансирования со стороны партнёров

– Resize (переформирование под условия);
Что нужно сделать чтобы продолжать деятельность в произошедших условиях?

Цель: сокращение расходов на (сумма)
Далее расписываете по остальным критериям.

– Reposition (смещения / перемещения);
Можем ли мы найти другого партнёра или вернуть отказавшегося? Можем ли мы сменить поставщика?

Цель: привлечение дополнительного финансирования
Стратегия 1: тендер
Стратегия 2: привлечение новых инвесторов

– Strenghtening subsystems (усиления подсистем);
Как мы можем ускорить внутренние процессы чтобы задержка от поставщика не повлияла на работу с клиентами?

Цель: ускорение процессов на (кол-во времени)
Стратегия 1: замена оборудования на новое

– Operational strategy (классическая операционная стратегия);

Здесь вы прописываете стандартную стратегию и реалистичные KPI с учетом сложившейся ситуации.

Итого у вас получается 16+ вариантов работы для каждого исхода событий и компания, которая знает что делать при крупных внешних и внутренних изменениях.