#подкаст 🎙️

Как программист стал вести стратсессии?

В этом выпуске подкаста приглашенным гостем стал Анвар Туйкин — в прошлом программист, ныне наш выпускник курса по СС, и сейчас полностью ушел в консалитнг и ведение СС.

Мы обсудили:

🟡Самый стыдный момент и провал на стратсессии

🟡Самый яркий момент со стратсессии

🟡Путь из IT в стратегические сессии

🟡И ещё много всего из профессиональной жизни ведущего, о чем редко пишут или говорят в медиа

Послушать подкаст можно на:

Ютубе

Яндекс Музыке

Mave

Ставьте 🔥, если собираетесь послушать, так мы поймём, что стоит продолжить их записывать

P.S. Предыдущие выпуски смотрите под хештегом #подкаст

Давайте обсудим #4

Был ли здесь у кого-то опыт организации нетворкингов для предпринимателей? Или у вас просто есть идеи, какие активности можно придумать на такую встречу?

Поделитесь в комментариях 👇

Если бы в параллельной Вселенной Геральт из сериала “Ведьмак” был ведущим СС, то каким бы ведущим он был?

Качества ведьмака, которые выявляют в нем хорошего ведущего:

✅Анализ ситуации и планирование

Ведьмак всегда анализирует своих противников, изучает их слабости и создает стратегии для победы. Это хорошая черта для ведущего, который должен понимать ситуацию и планировать действия группы.

✅ Решение проблем

Как ведущий, Ведьмак проявляет способность быстро реагировать на неожиданные проблемы и находить решения. Он часто сталкивается с непредвиденными ситуациями и находит выход из них.

✅ Управление ресурсами

Ведьмак умело управляет своими ресурсами, такими как зелья, оружие и деньги. Ведущий также должен уметь распределять ресурсы группы так, чтобы достичь цели.

Слабые стороны Геральта:

❎ Чрезмерная самостоятельность

Ведьмак часто предпочитает действовать самостоятельно и не всегда учитывает мнения и предложения других членов группы. В роли ведущего, ему следовало бы больше вовлекать участников и учитывать их мнения при принятии решений.

❎ Отсутствие дипломатии

Иногда Геральт проявляет недипломатичное поведение, что может вызывать конфликты в группе. Ведущий же должен обладать навыками управления конфликтами и способностью сохранять спокойствие в сложных ситуациях.

Кстати, также можно оценить Геральта в качестве наставника для принцессы Цириллы, здесь тоже можно подчеркнуть множество положительных аспектов:

▪️Делился с ней богатым опытом знаниями

▪️Защищал и позволял чувствовать себя ей в безопасности

▪️Проявлял эмоциональную поддержку

▪️Служил примером и вдохновлял

И хоть у них иногда возникали конфликты и недопонимания, Цирилла бы точно поставила своему наставнику 10/10 ❤️‍🔥

#сценарии

Сценарии стратегических сессий и их разборы #3

Сессия организационного развития (решение проблемы)

Для начала, оптимальное число участников для такого мероприятия составляет от 6 до 12 человек. Нецелесообразно затрагивать детали операционных планов или технические аспекты.

Давайте разберемся шаг за шагом:

▪️Этап 1. Вступление

Начнем с того, что разогреем участников сессии, чтобы они стали более открытыми, доверяли вам, как ведущему и друг другу. Подробно о том, как правильно начать вступление, мы говорили в предыдущем сценарии. Не забудьте упомянуть цели стратегической сессии и напомнить о важности участия каждого.

▪️Этап 2. Определение проблемы

Сосредоточьтесь на конкретных проблемах в команде и/или компании, выявите их корни. Можете использовать различные методы мозгового штурма, чтобы охватить проблему полностью.

▪️Этап 3. Выбор критериев оценки

Определив проблему, перейдем к установлению критериев оценки эффективности. Важно учитывать как текущие потребности компании, так и ее стратегические цели.

Рекомендуется обсудить это среди участников, чтобы сформировать консенсус относительно ключевых показателей успеха. Критерии могут включать финансовые показатели (например, снижение затрат или увеличение выручки), операционные метрики (например, улучшение производственных процессов), клиентскую удовлетворенность, инновационные возможности и др.

Важно, чтобы критерии были измеримыми, конкретными и достаточно объективными, чтобы обеспечить четкую основу для выбора наилучшего решения.

▪️Этап 4. Возможные варианты решения

Соберите идеи участников относительно возможных вариантов решения. Важно создать атмосферу открытого обсуждения и приветствовать все предложения, даже если они кажутся необычными.

Стимулируйте участников к высказыванию идей, используйте методы мозгового штурма, ассоциаций или групповой работы

▪️Этап 5. Оценка вариантов

После сбора всех вариантов необходимо их структурировать и классифицировать с учетом критериев оценки. Обсуждение каждого варианта должно включать анализ его плюсов и минусов, а также возможных рисков и выгод.

▪️Этап 6. Поиск новых решений

Стимулируйте творческое мышление участников и поощряйте их к экспериментам с новыми идеями. Все также можно делать это с помощью мозгового штурма или использовать технику “дерево решений”, как пример.

▪️Этап 7. Выбор наилучшего решения

Проведите обсуждение и выберите наиболее подходящий вариант решения проблемы. Старайтесь прийти к консенсусу, учитывая аргументы и анализируя их с учетом критериев оценки. При возникновении разногласий, ищите компромиссные решение, ведь при выборе окончательного решения нужно согласие каждого.

▪️Этап 8. Разработка плана реализации

Разработайте план, включающий четкие шаги, задачи, ответственных и установленные сроки. Рекомендуем использовать методологии управления проектами, такие как Матрица ответственности (RACI) или Диаграмма Ганта, для визуализации плана и управления его выполнением.

Также уделите внимание возможным рискам и способам их управления.
Уделите внимание возможным рискам и способам их управления.

▪️Этап 9. Подведение итогов и завершение сессии

Проведите обзор принятых решений и основных выводов. Не забудьте собрать обратную связь с участников.

Минусы формата:

– Риск потери фокуса из-за длинных дискуссий. Участники могут увлечься обсуждением без конкретных результатов

– Возможные конфликты между участниками. В процессе обсуждения и выбора решения, особенно на этапе 7, между участниками может разгореться спор

#продажи

Фишки продаж #3. Возражение — признак того, что оффер сделан слишком рано 🤕

Существует маркетинговая теория, по которой каждый клиент находится на определенном этапе осведомленности о товаре/услуге (ниже прикрепим картинку). Это лестница узнавания Бена Ханта, и мы расскажем вам, как вы можете продать свою стратсессию клиенту по этой методике.

Вы находитесь на нулевой ступени, где у клиента нет потребности в стратсессии.

Перед тем, как предложить вашему клиенту стратегическую сессию, важно глубоко понять его текущие потребности. И, самое главное, помочь ему осознать, что ваше предложение действительно соответствует его потребностям. Для этого проведите клиента по пути осведомленности:

➡️ Ступень 0-1. Проблема неочевидна

Как связать с продажей стратсессий?

Выявите, какая проблема в бизнесе клиента сильно влияет на его результат и способны ли вы решить ее с помощью стратсессии.

➡️ Ступень 2. Осознание потребности

Как связать с продажей стратсессий?

Опишите, как стратегическая сессия может решить эту проблему

➡️ Ступень 3. Выбор решения

Как связать с продажей стратсессий?

Объясните клиенту специфику стратсессий, что они из себя представляют (если ранее у него не было опыта с ними) и к каким результатам могут привести бизнес и команду.

➡️ Ступень 4. Выбор “поставщика” решения

Как связать с продажей стратсессий?

Расскажите об успешных кейсах из вашей практики, чтобы продемонстрировать ваш профессионализм и эффективность ваших стратегических сессий

➡️ Ступень 5. Клиент убежден

Как связать с продажей стратсессий?

Расскажите о ваших регалиях как ведущего и еще раз отметьте, к какому результату вы потенциально приведете компанию клиента благодаря *тому-то* и *тому-то* (здесь вы говорите, что собираетесь делать для этого результата)

Только после того, как клиент поймет ценность вашего предложения, следует делать оффер. Иначе можно столкнуться с возражениями или даже потерять клиента в пользу конкурентов, которые умеют находить индивидуальный подход к клиентам и слушать их.

Если клиент спрашивает о цене, сначала уточните, на каком этапе осведомленности он находится.

Например, если он спрашивает у вас:

"Так, а сколько стоит ваша стратегическая сессия?"

Он может спросить это на любом этапе осведомленности.

Важно определить, что именно беспокоит клиента: он просто хочет узнать цену или уже осознал свою проблему и ищет решение?

#чтопосмотреть

Подборка фильмов для ведущих стратсессий. 12 разгневанных мужчин (1956)

Этот фильм не просто классика кинематографа, в нем вы еще и найдете множество элементов фасилитации и командной работы.

Живой пример стратегической сессии, причем тяжелой, где решение можно принять только консенсусом.

Сюжет разворачивается в просторном зале присяжных, где двенадцать мужчин должны решить судьбу подсудимого, обвиняемого в убийстве.

В фильме есть 2 юриста: присяжный номер 8 и присяжный номер 3. Присяжный номер 8, известный как Джеррико, является главным действующим лицом, который начинает сомневаться в виновности подсудимого и активно аргументирует свою точку зрения перед остальными присяжными.

Из фильма можно почерпнуть моменты, когда Джеррико вел себя не просто как лидер, а фасилитатор, который управлял групповым процессом:

⚡Он старается понять точку зрения каждого и использовать это в своих аргументах.

⚡Джеррико проводит анализ доказательств и аккуратно обсуждает их с другими присяжными, стараясь донести свои мысли и убеждения.

⚡Успешно управляет конфликтами и напряженными ситуациями в зале присяжных, помогая участникам обсудить различия мнений и прийти к консенсусу.

⚡Джеррико стимулирует участников критически мыслить и рассматривать различные аспекты дела. Он поощряет анализ аргументов и идей, чтобы принять взвешенное решение.

Кстати, фильм “12” Михалкова является ремейком картины “12 разгневанных мужчин”.

Рейтинг, отзывы и трейлер фильма

Дайджест месяца 🙂

В марте мы полностью разнообразили наш контент и планируем с каждым разом становиться для вас лучше и интереснее 💪🏻 А если вы хотите перечитать наши мартовские посты или вдруг пропустили их, дайджест месяца специально для вас:

🔘Как создать творческое настроение в группе?

🔘Как продавать фасилитацию?

🔘Формула экспоненциального роста бизнеса

🔘5 полезных сервисов Искусственного Интеллекта

🔘 Базовый сценарий сессии стратегического планирования

🔘Ты фасилитатор, Гарри

🔘Главный ингредиент консалтинга

🔘Лайфхак. Матричная декомпозиция

🔘Кейс нашей ученицы с курса по СС — Лианы Шакировой

🔘Книга для саморазвития: Маверик. История успеха самой необычной компании

🔘Подборка метафорических карт для СС

🔘Лайфхак в кружочке

🔘Видеоматериал: Как управлять людьми, если ты мягкий человек?

🔘Лайфхак. Зачем Артур замеряет пульс на стратсессии?

🔘Подкаст. Как программист стал вести стратсессии?

🔘Стратегическую сессию ведет ведьмак!

🔘Процесс контейнирования в консалтинге

🔘Сценарий сессии организационного развития

🔘Как продавать СС без возражений со стороны клиента?

#лонгрид

Вопрос-ответ:
на брейншторме участники генерят мало идей, быстро выдыхаются. Как помочь им найти больше идей?

Дмитрий Орлов к этому посту
задал такой вопрос. А я понял, что ответ потянет на целую статью.

Итак, прежде чем мы перейдем к методам увеличения количества идей, нужно разобраться с некоторыми фундаментальными вводными.

1-ое — какого типа задачу решаем?

Проводя стратсессии я обнаружил, что существует 3 вида задач (возможно у кого-то типа Альтшуллера это вычитал, а потом “вспомнил”, но мозг выдал за свою идею):

▪️Линейные

Когда нужно просто делать.

Копать яму — простая линейная. Построить дом по проекту — сложная, но все так же линейная задача.

▪️Аналитические

Анализ (происходит из греч. ἀνάλυσις “разложение, растворение”.), когда нам для решения задачи нужно расщепить предмет на множество составляющих частей, найти взаимосвязи и сделать корректные выводы.

▪️И, наконец, творческие

Как уже можно было догадаться, от слова “творить”, создавать. Творческие задачи подразумевают создание новых(!) решений в высокой неопределенности

И первое, с чем нужно определиться и в чем убедиться перед мозговым штурмом — мы решаем задачу творческую (не аналитическую и не линейную).

Так как решать аналитическую задачу через мозговой штурм — это как закручивать гайку с помощью отвертки. Инструменты вроде рядом лежат, но что-то и гайка повреждается, и отвертка, и результат закручивания вызывает сомнения.

2-ое — тварь ли я дрожащая или право имею

Да, второе, что важно понимать — а способна ли эта группа/человек решать такого рода/масштаба задачу?
Действительно ли эта задача находится в области компетенций этой группы?

Причем, здесь ловушка в том, что и группа и ведущий могут думать, что да — это в компетенциях группы, решить задачу, но может оказаться так, что область решений (а не вопроса/проблемы) лежит на 2-3 уровня выше.

Давайте приведу пример, чтобы не было слишком много абстракции:

Группа коммерции (отдел продаж + отдел маркетинга) штурмит задачу, как повысить конверсию в продажу и уменьшить % отвалившихся клиентов. Проблема значимая, т.к на этом теряется 60% клиентов.

И что они могут предложить на своём уровне компетенций?

▪️Дарить подарки клиентам

▪️Запускать новые рекламные кампании

▪️Увеличить бюджет на рекламу

А решение проблемы лежит в области изменения бизнес-модели, то есть даже не на уровне ТОП-менеджмента, а скорее на уровне собственника / совета акционеров.

И понятно, что нагенерить они смогут или мало, или не совсем продуктивные идеи, т.к область реальных решений лежит далеко за пределами их горизонта влияния.

Вторая ошибка в данном примере — это использовать именно мозговой штурм. Т.к вопросы конверсии — это скорее аналитическая задача, а не творческая. Чтобы понять, как конверсию увеличить, сначала неплохо было бы понять, а в каких конкретно местах и случаях она падает?

И вот там может оказаться, в результате качественного анализа, что бесполезно перебирать массу локальных решений тогда как нужно пересобирать саму основу, и все тут же наладится.

3-е — уровень энергии группы

По теории Анны Обуховой (и тех, у кого она училась), уровень энергии человека влияет на то, какие части мозга включены и функционируют полноценно. Подробности вот здесь.

Так вот, когда уровень энергии ниже 60% (можно замерить по Weltory, например) —префронтальная кора и поясная извилина в частности, работают как бы не полностью.

Это как если в Феррари залить 76-ой бензин. Она вроде и будет ехать, но на 40-50% от своей мощности.

Префронтальная кора отвечает за мышление и принятие решений, а поясная извилина как раз за поиск новых творческих решений.

Но проблема в том, что если у человека/группы уровень энергии 35-40% (а у большинства линейных сотрудников — 20-30%, младший менеджмент — 30-40%, старший менеджмент в малом и среднем бизнесе — 35-45%, из наблюдений), то у них просто НЕ ВКЛЮЧАТСЯ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИ те части мозга, которые отвечают вообще за поиск и генерацию новых идей.

Пример такой ситуации мы выкладывали тут.

И в этом случае мозговой штурм будет происходить не из генерации нового, а из воспоминания старого(!). То есть не из верхних слоев мозга, до которых не доходит дофамин (мезо-кортикальный путь), т.к не хватает энергии на это, а из нижних (стриатум), до которых по мезо-лимбическому пути энергии точно хватит, где хранится память и опыт человека.

И да, мозгоштурм “из стриатума” тоже может быть продуктивным, оттуда тоже можно вытащить массу хороших идей, но они не будут “новыми”

И 4-ое — прогрев нейронной сети

Я (Артур Миргаязов) уже писал целый лайфхак на эту тему, поэтому просто напомню: человек мыслит через призму актуализированных воспоминаний и контекста, который активирован. Если мы полчаса обсуждали проблемы, то все, о чем думает человек, будет проходить через призму проблематизации. И пр.

Так вот, четвертый фактор — это то, какую сеть мы прогрели и в каком состоянии находится группа в целом. Поэтому важно прогревать те сети, которые позволят группе генерить новое и классное.

Например, если руководитель сначала на планерке отчитывал группу за то, какие они бестолковые, как у них ничего не получается и после этого запустил мозговой штурм на тему того, как им стать “нормальными”, они будут мыслить через призму “мы дебилы”, и идеи у них кончатся быстро (возможно, даже не начавшись).

А если перед МШ группа вспоминает минут 20 (20-25 минут запускается и прогревается нейронная сеть, упражнение само описано тут и еще вот тут хороший пример) свои победы, успехи, прорывы и нестандартные ходы, то мы получим:

1⃣ За счет выделения серотонина повысится энергия группы на 10-20%
2⃣ У них прогреется сеть “мы крутые, мы можем”

И через это они смогут создать что-то интересное.

Итак, Дмитрий, давайте подведем итоги:

Вопрос: На брейншторме участники генерят мало идей, быстро выдыхаются. Как помочь им найти больше идей?

Ответ:

1. Для начала стоит убедиться в том, что вы действительно решаете творческую задачу, а не аналитическую и не линейную

2. Далее убедиться в том, что уровень решаемой задачи и потенциальных решений(!) лежит в области компетенций группы

3. Убедиться (или смириться, как вариант) в том, что у этой группы достаточный уровень энергии для решения задачи

4. И, наконец, прогреть нужные нейронные сети, и, в идеале, еще поднаполнить их серотонином и окситоцином для поднятия энергии

И вот уже после этого можно включать различные техники мозгового штурма, такие как:

1. Метод шести шляп Де Боно
2. Метод SCAMPER
3. Метод "Мозговая атака" (Brainwriting)
4. Метод "Смена персоналий"
5. Игра в префиксы
6. Обратный мозгоштурм
7. Игра в ассоциации в конце концов, в качестве увеличителя продуктивности мозгового штурма

Гугл и ChatGPT дадут справку о том, как каждый из них работает. Ну и мы, конечно же, напишем про некоторые из них, в коротких лайфхаках.

Дмитрий, ответил я на ваш вопрос?

Или есть еще что-то, что осветил недостаточно?

P.S. Дмитрию @DmitriOrlov спасибо за вопрос, который вырос аж в целый #лонгрид
P.P.S. Все написанное является результатом размышлений, поисков и практики автора и не претендует на истину.