#полезности

Исследование по теме деловой активности в РФ 🇷🇺

Специальный проект ТПП РФ “Бизнес-барометр страны” провел этим летом опросы, касаемо бизнесов. Эти опросы разделились на 4 блока:

➖Блок 1. Срез текущей ситуации: Самочувствие бизнеса

Опросы о системах налогообложения, санкции, стратегии, изменения

➖Блок 2. Финансы

Процентное соотношение прибыли к выручке, опросы, связанные с кредитованием, льготами

➖Блок 3. Кадры

Потребность компаний в высококвалифицированных кадрах, в каких именно специалистах наибольшая потребность, почему сотрудники увольняются, как бум самозанятости влияет на рыночные позиции и др.

➖Блок 4. Производство, рынки

Объем производства/оказания услуг за последний год (упал, вырос или же не изменился), как обстоят дела с поставщиками, география бизнеса, партнеров из каких стран выбирают, онлайн-продажи.

Рекомендуем данное исследование к изучению, действительно полезное и интересное 👇🏻

Что будет с консалитнгом, когда наступит финансовый кризис?

Коллеги, мы подробно обсудили на встрече с Павлом, в какую сторону сейчас двигается мировая экономика.

А сегодня, в 18:00, мы с вами снова встретимся в Zoom, чтобы обсудить прогнозы, касаемо кризиса и консалтинга.

Как быть? Что было с консалтингом в прошлые кризисы и что будет в грядущем?

Если вас не было на прошлой встрече, то все равно можете к нам присоединиться. Но для лучшего понимания картины рекомендуем вам изучить материалы с прошлой встречи 👇🏻

Тут можно посмотреть, что мы обсуждали

Презентация Павла

Встреча пройдет здесь

Скоро увидимся 🙌🏻

Итак, мы поштурмили прогнозы того, как будет чувствовать себя бизнес и консалтинг.

Состояние лёгкой тревоги сменилось состоянием драйва и подъёма.

Следующая встреча через неделю, во вторник (анонс ещё будет), где уже будем искать решения и сильные ходы.

Ну а пока, кто не был, хотите увидеть результаты нашей работы?

Там не супер понятно стороннему человеку, кто не был, но можно почерпнуть для себя идеи.

Итак, это презентация Паши с субботы, в быстром просмотре

А это результат сегодняшней работы по прогнозированию.

И завтра мы начинаем выкладывать серию статей-лайфхаков, сложную и большую.

Я в предвкушении. Давно хотел этим поделиться, и вот, дошли руки до того, чтобы это изложить в читабельном формате (ранее только в платных обучениях это рассказывал), тк тема довольно сложная.

#лайфхак #4уровня

ЛХ №15.1. Уровни управления бизнесом. Исполнители

Для того, чтобы корректно ставить задачи и оценивать эффективность каждого руководителя и сотрудника, важно понимать, на каком уровне управления он находится и на что именно в компании влияет.

Вроде логично и даже очевидно. Но вот взять, например, коммерческого директора — как оценивать его вклад в результат?

На операционном уровне — это выручка в моменте и выполнение тех или иных планов. А на тактическом?

За что комдир отвечает на уровне тактики?

А на долгосрочном горизонте?

Те же самые вопросы возникают и про других руководителей, и в связи с этим я глубоко озадачился тем, какие существуют уровни управления, и, что важнее, какие ключевые функции на каждом из уровней.

Ну и, раз уж вы это читаете, у меня есть рабочая версия на этот счет.

4 уровня

Итак, мы пойдём “снизу” вверх, описывая каждый уровень и добавляя в него подробностей.

4. Исполнители

Исполнители — это те, кто выполняет непосредственную работу. И речь здесь не про массовый/линейный персонал, это могут быть и программисты, и фасилитаторы, и крановщики — все те, кто выполняет исполняющие функции.

И тогда, задаваясь вопросом о ключевой функции, кажется, что ответ очевиден, но это не так.

Так в чем же ключевая функция исполнителя?

— Исполнять?) А вот и нет.

Р а д о в а т ь с я.

Соль в том, что исполнитель, который НЕ радуется, расходует энергии больше, чем получает от процесса. И он впоследствии или выгорает или начинает требовать слишком много внимания, чтобы компенсировать разницу.

Как следствие, мы получаем низкий уровень энергии людей на исполняющих позициях. А с низким уровнем энергии крайне сложно даются любые изменения, и почти невозможной является эволюция должности, процесса, компании.

Такой сотрудник, который “не радуется”, будет сильно тормозить любые инициативы и изменения. Ему физически тяжело меняться, это обусловлено работой мозга. Привычные операции зашиты в рефлекторную часть мозга, они делаются “на автомате”, и чтобы их переписать, нужна куча энергии. А ее — попросту нет.

И поэтому исполнитель, который не радуется, всегда будет обузой и балластом.

Исполнитель, который “радуется”: у него достаточно энергии, чтобы перезаписывать свои рефлекторные автоматизмы. У него достаточно энергии, чтобы предлагать эти изменения, инициировать и внедрять. Что прямым образом способствует эволюции.

Если говорить на нейробиологическом (для тех, кто шарит), то нам нужен весь целиком мезокортикальный путь, чтобы перезаписать в базальных ганглиях те проторенные синаптические связи, а для этого, как вы понимаете, нужно много дофамина, серотонина и других нейромедиаторов.

А без “радости”, ретикулярная формация просто не выделит нужное количество, и поэтому эволюция в большинстве, например, бухгалтерий, практически невозможна без войны и лютого кризиса.

Поэтому, 4-ый уровень управления — исполнители, и их ключевая функция — радоваться. Радоваться от процесса и от того, что они делают.

Процесс работы должен быть “самоокупаем”, и тогда, в этом случае, зарплата и выходные не будут компенсацией понесенных страданий, а будут дополнительным вознаграждением и радостью.

Ученые уже давно проводят исследования и доказали, что счастливый человек продуктивнее.

Смена HR-парадигмы

И тогда, получается, что нашей ключевой задачей, как лидеров, как управленцев, является работа по определению сильных сторон, талантов людей в нашем подчинении и влиянии, и перестановку людей на те позиции, в которых они, будучи исполнителями, будут каждый день р а д о в а т ь с я, наполняться энергией, и с любовью и энтузиазмом каждый день спешить на работу.

Это наша с вами работа и задача.

Это — выгодно бизнесу.
Это — выгодно миру.
Это — выгодно всем, и на короткой и на супер длинной дистанции.

Продолжение в следующем лайфхаке, где мы так же подробно рассмотрим уровень 3 — руководитель (менеджер).

А сегодня давайте поговорим 👇🏻

Ответьте себе на вопрос и напишите в комментариях, если комфортно:

1. Насколько из 10 вы радуетесь (в среднем каждый день), делая свою работу (это необязательно стратсессии)?

2. Что нужно сделать / изменить в вашей работе, чтобы вы радовались каждый день на 10/10, а лучше, на 12/10?

Дайджест выходного дня 👐🏻

Делимся и подытоживаем контент недели 👇🏻

〰️ Как автор истории про#%@#% свой бизнес, какие ошибки допустил?

〰️ Лайфхак-энерджайзер. Разминка “Тостер”

〰️ Исследование деловой активности в РФ. Ряд опросов, в которых приняли участие предприниматели России

〰️ 4 уровня управления бизнесом. Уровень 4: Исполнители

〰️ Видео про примеры стратегий в бизнесе, которые Артур показал на доске Miro

Получается, на этой неделе мы много говорили про бизнес 🤔

История 4. Сложный участник, сложный коллектив, сложная стратсессия

Как-то в январе меня позвали проводить стратегическую сессию в компании, которая тогда считалась одним из лидеров инфобизнеса в России. Они задавали тренды и жгли.

Они выбирали из нескольких ведущих двоих, которые им приглянулись. И так вышло, что я знал второго ведущего, т.к. мы были в одном сообществе. И мы предложили им пойти 2в1, как соведущие.

На этапе подготовки все шло нормально, мы готовились, прописывали программу, команда тоже готовилась.

Но на предварительном созвоне с командой выделялся один сотрудник. Сидел в кепке, курил кальян и всячески высказывал свой скепсис ко всему происходящему. Команда при этом и его руководители молчали.

Когда началась стратсессия, ребята выступали с докладами по итогам года по заранее согласованной программе и по таймеру.

Этот же товарищ в самом начале сел за общий стол, в кепке (в январе) и в наушниках. Когда пришло его время, вышел к экрану и демонстративно выключил таймер, мол, я не буду подчиняться вашим общим правилам. Потом пошел совсем не по той структуре, которая была согласована.

И вот, что интересно: ни его руководители, ни команда ничего не говорили по этому поводу. Коллега нарушает все правила и им ОК.

В этом случае мы с моим соведущим, конечно, проявили твердость в отстаивании границ, тем более, что это самое начало мероприятия, и у нас не было вариантов не отстаивать границы “любой ценой”, т.к в ином случае мы бы сразу потеряли лицо и сместили границы своей роли, и дальше можно было просто уехать, т.к. мы бы все равно ни на что ни влияли.

Та сессия примерно во второй половине первого дня перестала быть стратегической и перешла в статус “командной”.

И мы, конечно, были готовы к этому и провели командную часть достаточно глубоко. Но что важнее — это рефлексия, в рамках которой уже и удалось донести ключевые идеи об “элитарности” и том, как она влияет на отношения в социуме.

У них сложилась элитарная группа, которая периодически могла уединиться от всех и что-то там /перешептываясь/ решать.

Нам приходилось эти динамики регулировать, конфронтировать с нарушением правил, границ и сформированных договоренностей.

Кстати, моего соведущего та группа возвела в ранг “злодея”. Я ощущал динамику в этой группе, которую Бион называл “базовой предпосылкой”, и был готов к тому, что меня назначат “злодеем”, принять весь гнев и желчь за мою открытую конфронтацию в сторону их “любимчика” и неприятие его авторитета (наоборот я акцентировал на равенстве), но почему-то свою злость группа спроецировала на моего соведущего.

За какие-то не те слова, за какую-то резкость в сторону опоздавших, за что угодно, когда какие-то “плохие” чувства по отношению к себе не умещаются внутри и их нужно куда-то спроецировать.

Это была одна из сложнейших стратегических сессий, которые мне приходилось вести, и как жаль, что тогда у меня еще не было всего того опыта, который есть сейчас.

Кстати, тот сложный участник в конце второго дня, когда стал осознавать происходящее, очень изменился, переключился и стал уже не против коллектива и правил, а “за”. Это очень талантливый парень, звезда, и проблема была лишь в том, какое поведение поощряли в той группе, где он находился.

Столкновение же с границами людей, которые вне их социума, привело к тому, что они увидели модели и динамики своего коллектива, и, как они рассказывали потом, это повлияло на систему коммуникаций в их команде.

А у вас бывали прям вот критически сложные участники в группах, которые при этом являются любимчиками коллектива?

Отправляйте ваши истории, короткие, длинные, смешные или неловкие, любые, которыми вы хотите поделиться, на этот аккаунт @fwdxn или анонимно в форму https://forms.gle/o8amQZJxLgKZFyNF6 

И при наличии у вас на это запроса, мы в чате обсудим вашу историю и дадим профессиональные советы 😉

#лайфхак #4уровня

ЛХ №15.2. Уровни управления бизнесом. Руководители

Итак, в прошлом четверговом “большом” лайфхаке мы с вами подробно разобрали 4й уровень управления в компании — исполнителей.

И пришли к тому, что ключевая функция исполнителя — радоваться. Так как это дает избыток по энергии, которая, в свою очередь, весьма способствует эволюции.

Сегодня разберем ур. 3.

Руководители (менеджеры)

Стоит оговориться, что на эту тему уже написан не один десяток книг и сломано тысячи копий. Поэтому для начала давайте поднимем и вспомним 5 функций руководителя, как базу:

Планирование
Обучение
Организация (координация)
Мотивация
Контроль

Но как свести все до одной, ключевой функции? До конечного результата деятельности менеджера.

У Александра Сорокоумова (который по какой-то причине меня невзлюбил в последнее время, передаю ему тут привет :D), я встретил такое мнение, что ключевой функцией менеджера является “удержание границ”.

Вот есть отдел или целая компания, у нее есть границы. Границы должностей, границы показателей, границы бизнес-процессов, etc.

И главное, что делает менеджер на своей позиции — это обеспечивает соблюдение, удержание этих границ. Подчиненными, подрядчиками, всем, что находится в его ведении.

Если это руководитель ГЭС, то его задачей является, в том числе, удержание границ воды в реке, помимо, конечно, соблюдения границ регламентов его подчиненных и всей операционной работы.

И мы фиксируем уже открытые уровни:

4. Исполнители — радоваться
3. Руководители (менеджеры) — удерживать границы

Остается еще два уровня, которые мы разберам в следующих лайфхаках.

💬 Ну а пока давайте обсудим:

Как вы думаете (напишите в чате и комментариях), что там за еще два уровня, что там может быть?

10 инструментов для эффективных онлайн-стратсессий

Собрали в чек-листе инструменты, которые будут вам полезны при проведении онлайн-собраний, от планёрки до стратсессии.

Сюда входят онлайн-доски, программы для связи, а также практические советы, которые сделают онлайн-СС удобной и комфортной как для вас, так и для участников.

50% наших стратсессий проходят онлайн. Поэтому все, что вы найдете в чек-листе — использовано и проверено на личном опыте 💥

Как ведущему стратсессий развить свой личный бренд? 

В развитии личного бренда есть 2 слоя: 

Объективный — это метрики, процессы, задачи. 

И есть субъективный — всЕ, что касается внутреннего состояния, психологии и прочего.

В этом гайде автор, не эксперт в теме брендов, но специалист с 10 годами в консалтинге, делится своими наработками и выводами.

10 лет опыта в одном 📄 чек-листе

Гайд по организации успешной стратсессии 

Есть 3 этапа работы СС:

1. Подготовка к СС
2. Проведение СС
3. Реализация разработанной стратегии 

И каждый этап включает в себя ряд действий, которые нужно сделать, чтобы стратсессия прошла ✔️ успешно.

Скачайте гайд и сделайте ваши стратсессии еще лучше 🔝

Как раскрепостить команду на стратегической сессии? 

Часто в начале мероприятия участники могут чувствовать себя некомфортно и зажато по отношению к вам и к другим присутствующим. 

 Чтобы раскрепостить команду, нужно:

1. Снизить уровень стресса 
2. Повысить уровень энергии

А как именно это сделать? 

Описали упражнения и принципы биохимии 🧬, которые с этим связаны. 

Открывайте чек-лист и раскрепощайте ваши команды.