Hornby: как вырасти в 7 раз, выгнав половину клиентов
В начале 2000-х Hornby — легендарный британский производитель моделей поездов — стремительно тонул.
35 фунтов за акцию. Продажи падают. Банкротство — не вопрос "если", а вопрос "когда".
Новый CEO Фрэнк Мартин сделал три решения. Через пять лет акции стояли на 250.
---
Первое: они убили игрушку.
Hornby перестала делать то, что можно сломать и выбросить. Начала делать модели с точностью до заклёпки, с реальными ливреями конкретных составов, с деталями, которые видны только под лупой.
Это другая категория продукта — и другая логика покупки.
Игрушку сравнивают с конкурентами. Объект коллекционирования — не сравнивают. Его либо хотят, либо нет. И когда хотят — вопрос цены уходит на второй план.
Второе: они выгнали детей - своего основного клиента
Звучит как самоубийство для компании, которая делала игрушки.
Но дети — это не покупатели. Это повод купить. А реальные покупатели — родители — уже стоят перед списком из Lego, PlayStation и ещё тридцати вариантов. Средний чек низкий, лояльность нулевая.
Взрослые коллекционеры 40+ — совсем другое существо. Деньги есть. Место для стеллажа есть. Есть устойчивая привычка платить за то, что хочется по-настоящему.
Третье — самое тонкое
Hornby выпускала не просто красивые модели. Они выпускали конкретные паровозы из конкретных десятилетий. Те самые, которые эти мужчины 40+ видели мальчишками — на настоящих путях, с отцом, в детстве.
Это уже не покупка. Это эмоциональное переживание.
---
Вот почему это работает только в связке
Премиальный продукт требует покупателя, который готов платить
→ взрослый коллекционер готов
→ ностальгия делает покупку почти неизбежной.
Убери любое из трёх — и система рассыпается
Только ностальгия без качества — это китч. Только качество без эмоции — холодный продукт для узких специалистов.
Только взрослая аудитория без сильного продукта — ничего не происходит.
Они не улучшили старый бизнес. Они собрали новый — из тех же активов.
---
Теперь про стратсессии. Потому что это не просто красивая история.
Я много раз видел, как компания приходит на сессию с запросом "как нам поднять продажи" — и команда честно начинает копать внутри старой рамки.
Скидки. Новые каналы. Усилить маркетинг. Нанять ещё менеджеров.🤷
Это нормальная реакция. Но она предполагает, что продукт, клиент и ценностное предложение — правильные. Просто "недожатые".
А часто проблема не в стараниях. Проблема в том, что стараются не туда.
Как можно было бы обернуть это на СС Hornby? Какие задать вопросы, чтобы перевернуть их понимание?
Вопрос первый: кто из ваших клиентов платит вам больше всего — и почему именно они?
Hornby обнаружили бы, что взрослые коллекционеры уже покупали их модели. Без маркетинга, без специального предложения — просто покупали, потому что хотели. Компания их не замечала, потому что смотрела на "целевую аудиторию" в брифе, а не на реальный платёжный поток.
Вопрос второй: какую часть клиентов вы бы отпустили без сожаления?
Это вопрос, от которого обычно уходят в сторону 🙁
Ну это ведь и правда довольно «страшный» вопрос. Попробуйте задать его себе ;))
"Нам нужны все клиенты". Но за этой фразой часто прячется размытость — когда компания пытается быть всем для всех и в итоге не является ничем ни для кого.
Когда команда начинает честно отвечать — выясняется, что 20-30% клиентов жрут ресурс, не дают маржу и тянут продукт в сторону, противоположную от того, в чём компания реально сильна.
Вопрос третий: за что вас любят те, кто реально любит — и можем ли мы дать им это в десять раз чище?
Это вопрос про концентрацию силы. Не "как нам стать лучше для всех", а "как нам стать незаменимыми для своих".
---
Следующий кейс - про Wildberries💜
В начале 2000-х Hornby — легендарный британский производитель моделей поездов — стремительно тонул.
35 фунтов за акцию. Продажи падают. Банкротство — не вопрос "если", а вопрос "когда".
Новый CEO Фрэнк Мартин сделал три решения. Через пять лет акции стояли на 250.
---
Первое: они убили игрушку.
Hornby перестала делать то, что можно сломать и выбросить. Начала делать модели с точностью до заклёпки, с реальными ливреями конкретных составов, с деталями, которые видны только под лупой.
Это другая категория продукта — и другая логика покупки.
Игрушку сравнивают с конкурентами. Объект коллекционирования — не сравнивают. Его либо хотят, либо нет. И когда хотят — вопрос цены уходит на второй план.
Второе: они выгнали детей - своего основного клиента
Звучит как самоубийство для компании, которая делала игрушки.
Но дети — это не покупатели. Это повод купить. А реальные покупатели — родители — уже стоят перед списком из Lego, PlayStation и ещё тридцати вариантов. Средний чек низкий, лояльность нулевая.
Взрослые коллекционеры 40+ — совсем другое существо. Деньги есть. Место для стеллажа есть. Есть устойчивая привычка платить за то, что хочется по-настоящему.
Третье — самое тонкое
Hornby выпускала не просто красивые модели. Они выпускали конкретные паровозы из конкретных десятилетий. Те самые, которые эти мужчины 40+ видели мальчишками — на настоящих путях, с отцом, в детстве.
Это уже не покупка. Это эмоциональное переживание.
---
Вот почему это работает только в связке
Премиальный продукт требует покупателя, который готов платить
→ взрослый коллекционер готов
→ ностальгия делает покупку почти неизбежной.
Убери любое из трёх — и система рассыпается
Только ностальгия без качества — это китч. Только качество без эмоции — холодный продукт для узких специалистов.
Только взрослая аудитория без сильного продукта — ничего не происходит.
Они не улучшили старый бизнес. Они собрали новый — из тех же активов.
---
Теперь про стратсессии. Потому что это не просто красивая история.
Я много раз видел, как компания приходит на сессию с запросом "как нам поднять продажи" — и команда честно начинает копать внутри старой рамки.
Скидки. Новые каналы. Усилить маркетинг. Нанять ещё менеджеров.🤷
Это нормальная реакция. Но она предполагает, что продукт, клиент и ценностное предложение — правильные. Просто "недожатые".
А часто проблема не в стараниях. Проблема в том, что стараются не туда.
Как можно было бы обернуть это на СС Hornby? Какие задать вопросы, чтобы перевернуть их понимание?
Вопрос первый: кто из ваших клиентов платит вам больше всего — и почему именно они?
Hornby обнаружили бы, что взрослые коллекционеры уже покупали их модели. Без маркетинга, без специального предложения — просто покупали, потому что хотели. Компания их не замечала, потому что смотрела на "целевую аудиторию" в брифе, а не на реальный платёжный поток.
Вопрос второй: какую часть клиентов вы бы отпустили без сожаления?
Это вопрос, от которого обычно уходят в сторону 🙁
Ну это ведь и правда довольно «страшный» вопрос. Попробуйте задать его себе ;))
"Нам нужны все клиенты". Но за этой фразой часто прячется размытость — когда компания пытается быть всем для всех и в итоге не является ничем ни для кого.
Когда команда начинает честно отвечать — выясняется, что 20-30% клиентов жрут ресурс, не дают маржу и тянут продукт в сторону, противоположную от того, в чём компания реально сильна.
Вопрос третий: за что вас любят те, кто реально любит — и можем ли мы дать им это в десять раз чище?
Это вопрос про концентрацию силы. Не "как нам стать лучше для всех", а "как нам стать незаменимыми для своих".
---
Следующий кейс - про Wildberries
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10🔥10👍3
Wildberries: империя на чужих деньгах
2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.
И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.
Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.
Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".
Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.
Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.
---
Решение первое: не покупать товар
В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.
Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.
Это ключевой момент.
Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.
Решение второе: убрать главный страх
Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.
WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.
Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.
Решение третье: ПВЗ на чужие деньги
Вот здесь — самое хитрое.
Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.
WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.
Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.
Почему именно комбинация работает так мощно?
Каждое решение по отдельности уже даёт буст.
Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.
Но в комбинации происходит кое-что другое.
Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.
Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.
---
Теперь про стратсессии
Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".
Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.
Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?
Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.
А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.
Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.
Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.
Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.
WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.
---
Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.
Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.
Следующий кейс про ВкусВилл
2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.
И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.
Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.
Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".
Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.
Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.
---
Решение первое: не покупать товар
В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.
Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.
Это ключевой момент.
Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.
Решение второе: убрать главный страх
Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.
WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.
Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.
Решение третье: ПВЗ на чужие деньги
Вот здесь — самое хитрое.
Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.
WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.
Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.
Почему именно комбинация работает так мощно?
Каждое решение по отдельности уже даёт буст.
Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.
Но в комбинации происходит кое-что другое.
→ Больше продавцов
→ больше ассортимента
→ больше покупателей
→ больше ПВЗ нужно
→ больше предпринимателей хотят открыть точку
→ ещё больше охват
→ ещё больше покупателей
→ и так по-кругу
Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.
Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.
---
Теперь про стратсессии
Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".
Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.
Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?
Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.
А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.
Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.
Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.
Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.
WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.
---
Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.
Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.
🔥13❤12👍9
Вкусвилл: как покупатели стали главными стратегами
2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.
Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.
А потом случилось кое-что интересное.
Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.
Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.
И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.
---
Как это работало на практике
Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.
Но реакция оказалась обратной.
Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.
Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.
Дальше — больше.
Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.
Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.
---
Почему это работает как система
Каждое решение по отдельности уже давало результат.
Но в комбинации запускался маховик.
Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.
Причём этот маховик очень сложно скопировать.
Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.
Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.
---
Теперь про стратсессии
Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.
Мозговой штурм, матрицы, гипотезы.
Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.
На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.
Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.
Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.
А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.
---
И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.
Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.
---
👍 - если ждёте финальный разбор
2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.
Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.
А потом случилось кое-что интересное.
Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.
Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.
И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.
---
Как это работало на практике
Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.
Но реакция оказалась обратной.
Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.
Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.
Дальше — больше.
Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.
Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.
---
Почему это работает как система
Каждое решение по отдельности уже давало результат.
Доверие через срок годности — выше средний чек.
Возврат без вопросов — выше частота покупок.
Расширение за покупателем — меньше риск ошибиться с ассортиментом.
Но в комбинации запускался маховик.
Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.
Причём этот маховик очень сложно скопировать.
Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.
Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.
---
Теперь про стратсессии
Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.
Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.
Когда вы последний раз разговаривали с покупателями — не через менеджера по продажам, а сами, напрямую?
На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.
Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.
Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.
А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.
---
И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.
Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.
---
👍 - если ждёте финальный разбор
🔥14👍9❤4
Что делать, когда у конкурентов денег в три раза больше?
Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.
Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.
Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.
И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:
Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.
Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.
И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.
---
Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть
У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.
Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?
Решение второе: найти то, что все недооценивают
В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.
Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.
Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.
Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.
Решение третье: проигнорировать экспертов
Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.
Бин их не послушал.
Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.
---
Почему три решения работают как комбинация
Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.
Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.
Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.
Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.
---
Про стратсессии
Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.
Один вопрос, который меняет угол:
Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".
Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.
---
И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.
Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791
---
Дайте обратную связь в комментариях: что нового узнали, было ли ценно, и какой кейс больше всего зашёл?
Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.
Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.
Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.
И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:
А что если рынок игроков неэффективен? Что если все смотрят не на то — и поэтому часть игроков стоит дёшево, хотя на самом деле они побеждают?
Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.
Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.
И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.
---
Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть
У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.
Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?
Решение второе: найти то, что все недооценивают
В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.
Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.
Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.
Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.
Решение третье: проигнорировать экспертов
Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.
Бин их не послушал.
Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.
---
Почему три решения работают как комбинация
Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.
Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.
Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.
Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.
---
Про стратсессии
Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.
Один вопрос, который меняет угол:
Что в вашем рынке все считают неважным — а вы видите в этом возможность?
Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".
Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.
---
И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.
Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791
---
Кинопоиск
«Человек, который изменил всё» (Moneyball, 2011)
🎬 2001 год. Менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics Билли Бин после проигрыша в ключевом матче команде New York Yankees, которая обладает значительно большим бюджетом, решает в корне изменить систему подбора игроков. Во время деловой поездки в Кливленд…
1🔥7❤6👍1🙏1
Спасибо за отписки
Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.
И раньше моей реакцией была бы тревога:
А сейчас - я радуюсь
Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.
Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.
И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.
А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.
Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.
И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.
И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.
Сейчас же - я радуюсь.
Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.
Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.
И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.
И я этому очень рад.
Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.
Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.
Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.
В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.
Спасибо каждому, кто остаётся здесь.
Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".
Я ценю каждого из вас 💚
Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.
И раньше моей реакцией была бы тревога:
как таак, отписки, что я делаю не так?
А сейчас - я радуюсь
Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.
Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.
И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.
А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.
Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.
И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.
И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.
Сейчас же - я радуюсь.
Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.
Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.
И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.
И я этому очень рад.
Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.
Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.
Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.
В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.
Спасибо каждому, кто остаётся здесь.
Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".
Я ценю каждого из вас 💚
❤🔥27🔥18💯14❤3👎2🙏2
Приветствую вас, наши прекрасные читатели.
На прошлой неделе мне показалось, что у меня закончилось вдохновение и я не знаю о чем писать.
И тогда я обнаружил свои черновики, которые оказались очень кстати.
Поэтому, на этой неделе мы таки продолжим говорить про ключевое - про стратегию.
На прошлой неделе мне показалось, что у меня закончилось вдохновение и я не знаю о чем писать.
И тогда я обнаружил свои черновики, которые оказались очень кстати.
Поэтому, на этой неделе мы таки продолжим говорить про ключевое - про стратегию.
1❤8👍5🔥1🙏1
Хорошую стратегию нужно ещё продать?
Если стратегию приходится “продавать” команде, есть вероятность, что проблема не в команде.
Недавно мой товарищ, совладелец foodtech-бизнеса на несколько млрд оборота поднял интересную тему.
И у него был очень понятный запрос:
И вот в таких вопросах меня всегда смущает вот это навязывание. Как бы «мне» так им навязать мою идею, чтобы…
Потому что сильную стратегию не надо дожимать, допаковывать и протаскивать через сопротивление.
Люди не дураки. Особенно профессионалы своего дела.
Если перед ними реально крепкая конструкция, они это считывают довольно быстро. Если конструкция хипкая — тем более.
И очень часто собственник в этот момент думает так:
- команда не понимает
- команда не видит перспективу
- команда слишком осторожничает
- команда не хочет брать ответственность
Хотя проблема может быть сильно проще.
Команда не “не зажигается”.
Команда считывает слабую конструкцию.
То есть видит, что:
— цель вроде красивая
— слова уверенные
— энергии много
— а вот путь внутри не держится
Где-то контекст не бьётся с реальностью.
Где-то решения взяты “из головы”.
Где-то цена ошибки огромная, а запас прочности не просматривается.
Где-то всё это вообще больше похоже на хотелку, чем на стратегию.
И вот тогда начинается знакомый театр с «фасипуляцией»:
🤷 надо лучше донести…
🤷 надо красиво упаковать…
🤷 надо вдохновить…
🤷 надо продать команде видение…
Хотя, возможно, продавать там пока просто нечего.
Я для себя такие конструкции разделяю на всего 2 категории:
1️⃣ есть кристальные стратегии
2️⃣ и есть «мутные»
И это разделение, как по мне, полезнее, чем любые разговоры про мотивацию команды.
Потому что команду зажигает не харизма собственника.
И не качество презентации.
Её зажигает ощущение, что перед ней реально крепкий путь.
В мозге есть область, называется «хабенула», и вот она оценивает вероятность успеха и защищает от «пустого» действия.
Если вероятность успеха высокая, то она просто спокойна. Если вероятность успеха низкая - она просто останавливает ток энергии (дофамина).
И всё тут.
Что люди видят, даже не сознательно, а на уровне интуиции считывая «стратегию»:
— из какой реальности мы исходим
— куда идём
— за счёт чего именно
— и почему это вообще должно сработать
То есть первый вопрос должен быть не “как продать стратегию команде”.
Первый вопрос другой:
И вот это, на мой взгляд, намного более эффективный заход.
Потому что он двигает вас не в манипуляцию, а в проверку реальности.
И в 9/10 случаев вы обнаружите там массу пустых мест и слабостей, которые раньше не хотелось замечать.
Потому и не зажигает.
_________
А о том, как искать и находить именно «кристальную» стратегию, мы поговорим в следующих постах.
Если стратегию приходится “продавать” команде, есть вероятность, что проблема не в команде.
Недавно мой товарищ, совладелец foodtech-бизнеса на несколько млрд оборота поднял интересную тему.
И у него был очень понятный запрос:
Артур, как сделать так, чтобы моя стратегия зажгла топов и они пошли её реализовывать?
И вот в таких вопросах меня всегда смущает вот это навязывание. Как бы «мне» так им навязать мою идею, чтобы…
Потому что сильную стратегию не надо дожимать, допаковывать и протаскивать через сопротивление.
Люди не дураки. Особенно профессионалы своего дела.
Если перед ними реально крепкая конструкция, они это считывают довольно быстро. Если конструкция хипкая — тем более.
И очень часто собственник в этот момент думает так:
- команда не видит перспективу
- команда слишком осторожничает
- команда не хочет брать ответственность
Хотя проблема может быть сильно проще.
Команда не “не зажигается”.
Команда считывает слабую конструкцию.
То есть видит, что:
— цель вроде красивая
— слова уверенные
— энергии много
— а вот путь внутри не держится
Где-то контекст не бьётся с реальностью.
Где-то решения взяты “из головы”.
Где-то цена ошибки огромная, а запас прочности не просматривается.
Где-то всё это вообще больше похоже на хотелку, чем на стратегию.
И вот тогда начинается знакомый театр с «фасипуляцией»:
🤷 надо лучше донести…
🤷 надо красиво упаковать…
🤷 надо вдохновить…
🤷 надо продать команде видение…
Хотя, возможно, продавать там пока просто нечего.
Я для себя такие конструкции разделяю на всего 2 категории:
1️⃣ есть кристальные стратегии
2️⃣ и есть «мутные»
И это разделение, как по мне, полезнее, чем любые разговоры про мотивацию команды.
Потому что команду зажигает не харизма собственника.
И не качество презентации.
Её зажигает ощущение, что перед ней реально крепкий путь.
В мозге есть область, называется «хабенула», и вот она оценивает вероятность успеха и защищает от «пустого» действия.
Если вероятность успеха высокая, то она просто спокойна. Если вероятность успеха низкая - она просто останавливает ток энергии (дофамина).
И всё тут.
Что люди видят, даже не сознательно, а на уровне интуиции считывая «стратегию»:
— из какой реальности мы исходим
— куда идём
— за счёт чего именно
— и почему это вообще должно сработать
То есть первый вопрос должен быть не “как продать стратегию команде”.
Первый вопрос другой:
Насколько твёрдая и прозрачная (для нас самих), иными словами, КРИСТАЛЬНАЯ предлагаемая стратегия?
И вот это, на мой взгляд, намного более эффективный заход.
Потому что он двигает вас не в манипуляцию, а в проверку реальности.
И в 9/10 случаев вы обнаружите там массу пустых мест и слабостей, которые раньше не хотелось замечать.
Потому и не зажигает.
_________
А о том, как искать и находить именно «кристальную» стратегию, мы поговорим в следующих постах.
1❤14🔥9💯1
Что я называю ‘кристальной стратегией’?
После прошлого поста у вас могут возникнуть вопросы:
Давайте разбираться.
Для начала:
стратегия — это
не “хочу х2 по прибыли”.
и не “надо расти быстрее”.
и не “давайте захватим рынок”
Это не стратегия.
Это всё - или просто хотелки/амбиции, или цели, или …
Во-первых, по моей логике, стратегия — это комбинация из 2–3 решений, каждое из которых меняет реальность в сторону цели.
То есть ✖️не просто желание
✖️ или вектор
✖️ или видение
✖️ или направление
а конструкция 🏗
И в этой конструкции железобетонно должны быть 4 вещи:
1. Контекст
Из какой реальности мы вообще исходим? Что происходит снаружи и внутри компании?
На что мы точно можем опираться, а что точно - пустое?
2. Цель
Куда мы хотим попасть?
Зачем нам, в целом, туда попадать?
Согласуется ли эта точка Б с точкой С и Д?
3. Приоритеты
Мы текущие находимся в Точке А. Как нам нужно измениться, чтобы оказаться в Точке Б?
На какие 2–3 зоны бизнеса мы будем воздействовать, чтобы измениться так, чтобы оказаться в точке Б?
(тут как раз давайте вспомним все те примеры стратегий, начиная от Китайской фармы с WB, и заканчивая Билли Бином)
И да, это самое сложное в стратегии, тк подразумавает стратегическое мышление - про него напишу в отдельном посте.
4. Способ воздействия на целевые зоны
Мы решили, что 3 наших приоритетных зоны - это выпуск новых продуктов, систематизация бизнеса и качество маркетинга.
И возникают вопросы:
1. На какие именно метрики мы прежде всего собираемся влиять в каждой из зон?
2. Какие действия дадут самый быстрый результат?
3. А какие действия - долгосрочный результат?
4. Кто будет в команде изменений/внедрения?
5. …
____
И тогда мы получаем:
👌ясный контекст
👌 понятная цель
👌 3 зоны приоритетного влияния
👌 способы влияния (метрики + действия)
И через это становится КРИСТАЛЬНО понятно - это вообще ведёт к цели, или нет :)
____
Кристальная стратегия — это не стратегия, которая “всем нравится”.
И не стратегия, в которую “просто хочется верить”.
Это стратегия, в которой контекст, цель, приоритеты и решения связаны между собой так, что не вызывают большого количества сильных, обоснованных вопросов.
Не в смысле “вопросов вообще нет”.
А в смысле: конструкция держится, она прочна.
Логика не разваливается от первого серьёзного контакта с реальностью.
Почему для меня это стало особенно видно.
Потому что когда тот самый друг показал мне свой вариант стратегии — вектор в открытие десятков офлайн-точек — у меня почти сразу возникла целая пачка неудобных вопросов.
— Что будет с экономикой на горизонте 3–5 лет, если рынок труда продолжит дорожать?
— Как они собираются конкурировать по рентабельности с дешёвыми офлайн-сетями?
— Сколько управленческого ресурса понадобится на сотни точек?
— Что будет с системой управления, если она уже сейчас работает почти на пределе?
— Сколько глубоких перестроек самой компании это потребует?
Я не подумал: “стратегия плохая”.
Я подумал другое:
Потому что сильная стратегия не обязана быть приятной.
Но она должна быть твёрдой.
Что отличает кристальную стратегию от мутной?
Во-первых, она опирается на реальный, а не воображаемый контекст.
Во-вторых, она учитывает (не предсказывает, а именно учитывает!) основные варианты развития событий.
В-третьих, в ней есть ясная связка между целью, приоритетами и решениями.
И в-четвёртых, она попадает в ценностную картину той команды, которой её предлагают взять в реализацию.
Потому что можно придумать логичную конструкцию на бумаге, которая всё равно не будет взята людьми.
Не потому что люди плохие.
А потому что она не ложится в их картину реальности и смысла.
Поэтому, когда команда “не загорается”, я бы не торопился лечить это коммуникацией.
Возможно, нужно лечить и пересобирать саму стратегию. Кристальную стратегию.
И если их не различать, можно месяцами пытаться вдохновить людей на то, что изначально не выдерживает проверку.
После прошлого поста у вас могут возникнуть вопросы:
Окей, а что ты вообще называешь кристальной стратегией?
Есть ли ясные критерии?
Насколько «кристально» твоё понимание «кристальной стратегии»?
Давайте разбираться.
Для начала:
стратегия — это
не “хочу х2 по прибыли”.
и не “надо расти быстрее”.
и не “давайте захватим рынок”
Это не стратегия.
Это всё - или просто хотелки/амбиции, или цели, или …
Во-первых, по моей логике, стратегия — это комбинация из 2–3 решений, каждое из которых меняет реальность в сторону цели.
То есть ✖️не просто желание
✖️ или вектор
✖️ или видение
✖️ или направление
а конструкция 🏗
И в этой конструкции железобетонно должны быть 4 вещи:
1. Контекст
Из какой реальности мы вообще исходим? Что происходит снаружи и внутри компании?
На что мы точно можем опираться, а что точно - пустое?
2. Цель
Куда мы хотим попасть?
Зачем нам, в целом, туда попадать?
Согласуется ли эта точка Б с точкой С и Д?
3. Приоритеты
Мы текущие находимся в Точке А. Как нам нужно измениться, чтобы оказаться в Точке Б?
На какие 2–3 зоны бизнеса мы будем воздействовать, чтобы измениться так, чтобы оказаться в точке Б?
(тут как раз давайте вспомним все те примеры стратегий, начиная от Китайской фармы с WB, и заканчивая Билли Бином)
4. Способ воздействия на целевые зоны
Мы решили, что 3 наших приоритетных зоны - это выпуск новых продуктов, систематизация бизнеса и качество маркетинга.
И возникают вопросы:
1. На какие именно метрики мы прежде всего собираемся влиять в каждой из зон?
2. Какие действия дадут самый быстрый результат?
3. А какие действия - долгосрочный результат?
4. Кто будет в команде изменений/внедрения?
5. …
____
И тогда мы получаем:
👌ясный контекст
👌 понятная цель
👌 3 зоны приоритетного влияния
👌 способы влияния (метрики + действия)
И через это становится КРИСТАЛЬНО понятно - это вообще ведёт к цели, или нет :)
____
Кристальная стратегия — это не стратегия, которая “всем нравится”.
И не стратегия, в которую “просто хочется верить”.
Это стратегия, в которой контекст, цель, приоритеты и решения связаны между собой так, что не вызывают большого количества сильных, обоснованных вопросов.
Не в смысле “вопросов вообще нет”.
А в смысле: конструкция держится, она прочна.
Логика не разваливается от первого серьёзного контакта с реальностью.
Почему для меня это стало особенно видно.
Потому что когда тот самый друг показал мне свой вариант стратегии — вектор в открытие десятков офлайн-точек — у меня почти сразу возникла целая пачка неудобных вопросов.
— Что будет с экономикой на горизонте 3–5 лет, если рынок труда продолжит дорожать?
— Как они собираются конкурировать по рентабельности с дешёвыми офлайн-сетями?
— Сколько управленческого ресурса понадобится на сотни точек?
— Что будет с системой управления, если она уже сейчас работает почти на пределе?
— Сколько глубоких перестроек самой компании это потребует?
Я не подумал: “стратегия плохая”.
Я подумал другое:
Блин, как много слабых мест…
Потому что сильная стратегия не обязана быть приятной.
Но она должна быть твёрдой.
Что отличает кристальную стратегию от мутной?
Во-первых, она опирается на реальный, а не воображаемый контекст.
Во-вторых, она учитывает (не предсказывает, а именно учитывает!) основные варианты развития событий.
В-третьих, в ней есть ясная связка между целью, приоритетами и решениями.
И в-четвёртых, она попадает в ценностную картину той команды, которой её предлагают взять в реализацию.
Потому что можно придумать логичную конструкцию на бумаге, которая всё равно не будет взята людьми.
Не потому что люди плохие.
А потому что она не ложится в их картину реальности и смысла.
Поэтому, когда команда “не загорается”, я бы не торопился лечить это коммуникацией.
Возможно, нужно лечить и пересобирать саму стратегию. Кристальную стратегию.
И если их не различать, можно месяцами пытаться вдохновить людей на то, что изначально не выдерживает проверку.
1🔥11❤5👍2
Как теперь применить идею кристальной стратегии в работе?
Самый полезный вопрос в стратегической работе звучит не так:
Он звучит так:
Потому что в огромном количестве случаев, когда мне говорят
“у нас есть стратегия”, никакой стратегии там нет.
Там есть:
хотим вырасти
надо больше продаж
хотим х2
хотим захватить рынок
Но это не стратегия.
Это возбуждение.
Стратегия начинается сиильно позже.
Поэтому, когда приходит собственник или заказчик с фразой
“у меня есть стратегия, хочу, чтобы команда её взяла в работу”,
я бы вообще не начинал с упаковки, вдохновения и разговоров про “как продать”.
Я бы сначала сделал одну простую вещь.
Попросил бы его письменно разложить свою стратегию на 5 частей.
Первое — из какого контекста он её вообще строит
Какие внешние и внутренние факторы он учитывает?
Второе — какая цель?
Не “стать лучше”, а к чему придти, в идеале с метрикой и критериями достижения (чтобы не было «вырасти х2»)?
И как это «к чему» соотносится с более высоким горизонтом?
Если цель на год, то как это соотносится с 3-5 годами?
Третье — куда он собирается бить в первую очередь?
Какие 2–3 зоны считает приоритетными и как именно воздействие на них приведёт к цели в текущем контексте?
Здесь важно описать именно причинно-следственные связи, и проверить логику (даже с помощью ИИ).
Потому что, большинство таких «стратегий» будет ломаться просто на уровне логики.
Просто
Четвёртое — за счёт каких 2–3 решений он собирается туда двигаться?
Продолжение проверки причинно-следственных связей.
Пятое — почему команда вообще должна это взять в реализацию?
Какие их интересы будут реализованы в рамках этой стратегии?
Чем именно лично им, кроме банальной зарплаты за работу (которую они получат и так), выгодно реализовать эту стратегию?
И вот здесь обычно всё и вскрывается.
Либо человек сам видит, что стратегии у него нет вообще.
Только хотелки.
Либо выясняется, что контекст, цель и решения между собой толком не бьются.
То есть стратегия как будто есть, но она мутная.
Либо — что бывает реже — конструкция реально начинает собираться.
И тогда уже не нужно никого особенно “дожимать”.
Нужно просто показать её команде и вместе проверить, держится она или нет, обрастив деталями, подробностями и авторством самой команды.
В этом месте, кстати, и появляется реальная польза консультанта.
Не в том, чтобы помочь клиенту покрасивее упаковать и продать сырую идею.
А в том, чтобы быстро показать:
тут у тебя стратегия
а тут — пока ещё фантазия, завёрнутая в уверенный тон.
И это экономит миллион ресурсов
Не только деньги на стратсессию.
Но и месяцы, а иногда годы реализации в неверную сторону.
Потому что слабые места лучше увидеть на бумаге, чем через 6–12–36 месяцев, когда уже потрачены деньги, время, ресурс команды и доверие к самой идее стратегии.
Но у такого подхода есть побочный эффект….
Потому что удобный консультант помогает клиенту оформить то, что у него уже есть.
А неудобный начинает задавать вопросы, после которых либо рождается кристальная стратегия, либо становится видно, что её пока нет.
Но ведь это и есть наша работа.
Не помогать продавить заказчику мутную конструкцию. А помочь направить усилия целой Компании в нужную сторону, в сторону их реализации и успеха.
_______
Как вам эта серия постов? С чем согласны, а что не бьётся?
_______
Если соберём 40👍 на этот пост, в следующей серии я разложу на атомы «стратегическое мышление».
Раскроем вместе внутренний механизм того, как оно работает и что именно его «создаёт».
Самый полезный вопрос в стратегической работе звучит не так:
“как донести стратегию команде?”
Он звучит так:
“а там вообще есть стратегия?”
Потому что в огромном количестве случаев, когда мне говорят
“у нас есть стратегия”, никакой стратегии там нет.
Там есть:
хотим вырасти
надо больше продаж
хотим х2
хотим захватить рынок
Но это не стратегия.
Это возбуждение.
Стратегия начинается сиильно позже.
Поэтому, когда приходит собственник или заказчик с фразой
“у меня есть стратегия, хочу, чтобы команда её взяла в работу”,
я бы вообще не начинал с упаковки, вдохновения и разговоров про “как продать”.
Я бы сначала сделал одну простую вещь.
Попросил бы его письменно разложить свою стратегию на 5 частей.
Первое — из какого контекста он её вообще строит
Какие внешние и внутренние факторы он учитывает?
Второе — какая цель?
Не “стать лучше”, а к чему придти, в идеале с метрикой и критериями достижения (чтобы не было «вырасти х2»)?
И как это «к чему» соотносится с более высоким горизонтом?
Если цель на год, то как это соотносится с 3-5 годами?
Третье — куда он собирается бить в первую очередь?
Какие 2–3 зоны считает приоритетными и как именно воздействие на них приведёт к цели в текущем контексте?
Здесь важно описать именно причинно-следственные связи, и проверить логику (даже с помощью ИИ).
Потому что, большинство таких «стратегий» будет ломаться просто на уровне логики.
Просто
л о г и к и.Четвёртое — за счёт каких 2–3 решений он собирается туда двигаться?
Продолжение проверки причинно-следственных связей.
Пятое — почему команда вообще должна это взять в реализацию?
Какие их интересы будут реализованы в рамках этой стратегии?
Чем именно лично им, кроме банальной зарплаты за работу (которую они получат и так), выгодно реализовать эту стратегию?
И вот здесь обычно всё и вскрывается.
Либо человек сам видит, что стратегии у него нет вообще.
Только хотелки.
Либо выясняется, что контекст, цель и решения между собой толком не бьются.
То есть стратегия как будто есть, но она мутная.
Либо — что бывает реже — конструкция реально начинает собираться.
И тогда уже не нужно никого особенно “дожимать”.
Нужно просто показать её команде и вместе проверить, держится она или нет, обрастив деталями, подробностями и авторством самой команды.
В этом месте, кстати, и появляется реальная польза консультанта.
Не в том, чтобы помочь клиенту покрасивее упаковать и продать сырую идею.
А в том, чтобы быстро показать:
тут у тебя стратегия
а тут — пока ещё фантазия, завёрнутая в уверенный тон.
И это экономит миллион ресурсов
Не только деньги на стратсессию.
Но и месяцы, а иногда годы реализации в неверную сторону.
Потому что слабые места лучше увидеть на бумаге, чем через 6–12–36 месяцев, когда уже потрачены деньги, время, ресурс команды и доверие к самой идее стратегии.
Но у такого подхода есть побочный эффект….
Он делает вас очень неудобным консультантом.
Потому что удобный консультант помогает клиенту оформить то, что у него уже есть.
А неудобный начинает задавать вопросы, после которых либо рождается кристальная стратегия, либо становится видно, что её пока нет.
Но ведь это и есть наша работа.
Не помогать продавить заказчику мутную конструкцию. А помочь направить усилия целой Компании в нужную сторону, в сторону их реализации и успеха.
_______
Как вам эта серия постов? С чем согласны, а что не бьётся?
_______
Раскроем вместе внутренний механизм того, как оно работает и что именно его «создаёт».
1👍24🔥7❤3✍2
Ко мне обратился приятель. Foodtech, несколько миллиардов оборота.
Я посоветовал емупродать бизнес.
Не потому что бизнес плохой. А потому что когда мы разложили его ситуацию честно — без красивых слайдов и SWOT-анализа — картина оказалась совсем другой, чем он думал.
Растущие налоги. Дорожающий персонал. Фудкост вверх. Рентабельность около нуля. Семь топов, у которых 120% времени в операционке — включая «отвезти заказ, когда нет курьеров».
Продлеваем на три года — получаем глубокий минус и цену бизнеса, за которую его уже не продать.
Вот что бывает, когда стратегия строится на мнениях, а не на фактах.
А большинство строит именно так. Через SWOT-анализ.
Где сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности — это целиком мнения людей, которые внутри системы и кровно заинтересованы в определённой картине реальности.
Nokia в 2007 не считала iPhone угрозой.
Kodak не считал цифровую фотографию возможностью.
Итог обеих — вы знаете.
Написал большой разбор — что не так со SWOT, чем его заменить и как строить стратегию на фактах.
Три кейса из практики, конкретный инструмент, четыре шага.
→ [читать на VC.ru]
__________
Всю неделю мы обзорно говорили о кристальной стратегии. В большой статье разбираю один из ключевых её разделов - контекст.
Артур, как продать мою стратегию команде топов, чтобы они загорелись?
Я посоветовал ему
Не потому что бизнес плохой. А потому что когда мы разложили его ситуацию честно — без красивых слайдов и SWOT-анализа — картина оказалась совсем другой, чем он думал.
Растущие налоги. Дорожающий персонал. Фудкост вверх. Рентабельность около нуля. Семь топов, у которых 120% времени в операционке — включая «отвезти заказ, когда нет курьеров».
Продлеваем на три года — получаем глубокий минус и цену бизнеса, за которую его уже не продать.
Вот что бывает, когда стратегия строится на мнениях, а не на фактах.
А большинство строит именно так. Через SWOT-анализ.
Где сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности — это целиком мнения людей, которые внутри системы и кровно заинтересованы в определённой картине реальности.
Nokia в 2007 не считала iPhone угрозой.
Kodak не считал цифровую фотографию возможностью.
Итог обеих — вы знаете.
Написал большой разбор — что не так со SWOT, чем его заменить и как строить стратегию на фактах.
Три кейса из практики, конкретный инструмент, четыре шага.
→ [читать на VC.ru]
__________
❤11🔥7
Фасилитация — это карго
За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина.
Потому что фасилитация не меняет систему.
Она помогает системе красиво изобразить работу.
Все говорят по очереди.
Никто никого не перебивает.
Модератор вовремя даёт слово.
На выходе — согласованная цель, план действий и общее ощущение, что “хорошо поработали”.
А потом никто ничего не делает.
И вот это место почему-то принято обходить.
Как будто сама встреча уже считается результатом.
Как будто если люди не орали друг на друга и налепили стикеров, то работа случилась.
Нет. Не случилась.
Если после сессии система остаётся той же, значит вы не поработали.
Вы провели ритуал.
В этом и есть вся суть фасилитации.
Она не влияет на культуру
Если в компании принято не выполнять договорённости — вы получите новые невыполненные договорённости.
Она не влияет на структуру
Если люди утоплены в операционке, никакая фасилитация не создаст им ёмкость на изменения.
Она не влияет на правду
Если в компании нельзя прямо сказать, кто и где проваливается, никакой “круг высказываний” не создаст честность из воздуха.
То есть фасилитация работает только с поверхностью.
С формой разговора.
С процедурой.
С порядком реплик.
Именно поэтому она так нравится рынку: создаёт ощущение управляемости без необходимости лезть туда, где реально больно.
Я много раз видел идеально проведённые встречи с нулевым результатом.
Именно идеально: все правила соблюдены, процесс чистый, группа доведена до финала.
Ноль.
Потому что проблема была не во встрече.
Проблема была в культуре невыполнения, в кривой структуре, в спонсируемом бардаке, в неспособности команды выдерживать правду и последствия своих решений.
Но это уже не предмет фасилитации
И вот тут начинается самое неприятное для сертифицированного рынка:
Дальше нужны другие роли.
Консалтинг.
Жёсткая работа с культурой.
Работа со структурой.
Иногда — конфликт.
Иногда — вскрытие лжи.
Иногда — отказ “помогать группе разговаривать” в пользу того, чтобы наконец показать, почему им вообще нужен отдельный человек для разговора.
У меня был кейс производственной компании, куда меня позвали на стратегическую сессию.
Формально — обычный запрос. Провести сессию, помочь договориться, собрать общее видение.
Но по факту там была не команда, которой нужно помочь договориться.
Там была “богадельня”: собственник-спонсор и коллектив, который потреблял больше, чем производил.
И в какой-то момент я понял простую вещь: если я сейчас останусь хорошим фасилитатором, мы просто ещё качественнее оформим ту ложь, в которой они уже живут.
Обсуждение шло так, будто из людей клещами надо вытаскивать хоть что-то живое.
Всё было натянуто.
Тяжело.
Неживое.
И тогда я перестал фасилитировать.
Я перестал держаться за процедуру и пошёл в правду: в реальные роли, в спонсирование этого бардака, в новые договорённости, которые нельзя было собрать “мягко и экологично”.
Это была плохая фасилитация, если мерить по учебнику.
Тяжёлая.
Жёсткая.
Выматывающая для всех.
Но после неё компания за год удвоила выручку, сменила производственный контур, сократила зависимость от одного заказчика с 90% до 30% и стала производить больше меньшим количеством людей.
Не потому, что я хорошо фасилитировал.
А потому, что в нужный момент перестал это делать.
Поэтому, когда заказчик приходит “за фасилитацией”, мой первый вопрос теперь не “что хотите от сессии”, а “что у вас сломалось такого, что без костыля вы уже не можете договориться сами”.
Потому что запрос на фасилитацию очень часто — не задача.
А симптом.
И чем красивее фасилитатор обслуживает этот симптом, тем дольше компания будет не замечать собственную болезнь.
Пытаться фасилитацией лечить глубинные поломки организации — это как сервировать красивый ужин в доме с протекающим потолком и разваленными стенами.
Снаружи очень профессионально.
По сути — карго.
Красивое, вежливое, сертифицированное карго.
За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина.
Потому что фасилитация не меняет систему.
Она помогает системе красиво изобразить работу.
Все говорят по очереди.
Никто никого не перебивает.
Модератор вовремя даёт слово.
На выходе — согласованная цель, план действий и общее ощущение, что “хорошо поработали”.
А потом никто ничего не делает.
И вот это место почему-то принято обходить.
Как будто сама встреча уже считается результатом.
Как будто если люди не орали друг на друга и налепили стикеров, то работа случилась.
Нет. Не случилась.
Если после сессии система остаётся той же, значит вы не поработали.
Вы провели ритуал.
В этом и есть вся суть фасилитации.
Она не влияет на культуру
Если в компании принято не выполнять договорённости — вы получите новые невыполненные договорённости.
Она не влияет на структуру
Если люди утоплены в операционке, никакая фасилитация не создаст им ёмкость на изменения.
Она не влияет на правду
Если в компании нельзя прямо сказать, кто и где проваливается, никакой “круг высказываний” не создаст честность из воздуха.
То есть фасилитация работает только с поверхностью.
С формой разговора.
С процедурой.
С порядком реплик.
Именно поэтому она так нравится рынку: создаёт ощущение управляемости без необходимости лезть туда, где реально больно.
Я много раз видел идеально проведённые встречи с нулевым результатом.
Именно идеально: все правила соблюдены, процесс чистый, группа доведена до финала.
Ноль.
Потому что проблема была не во встрече.
Проблема была в культуре невыполнения, в кривой структуре, в спонсируемом бардаке, в неспособности команды выдерживать правду и последствия своих решений.
Но это уже не предмет фасилитации
И вот тут начинается самое неприятное для сертифицированного рынка:
там, где нужна реальная трансформация, фасилитация заканчивается
Дальше нужны другие роли.
Консалтинг.
Жёсткая работа с культурой.
Работа со структурой.
Иногда — конфликт.
Иногда — вскрытие лжи.
Иногда — отказ “помогать группе разговаривать” в пользу того, чтобы наконец показать, почему им вообще нужен отдельный человек для разговора.
У меня был кейс производственной компании, куда меня позвали на стратегическую сессию.
Формально — обычный запрос. Провести сессию, помочь договориться, собрать общее видение.
Но по факту там была не команда, которой нужно помочь договориться.
Там была “богадельня”: собственник-спонсор и коллектив, который потреблял больше, чем производил.
И в какой-то момент я понял простую вещь: если я сейчас останусь хорошим фасилитатором, мы просто ещё качественнее оформим ту ложь, в которой они уже живут.
Обсуждение шло так, будто из людей клещами надо вытаскивать хоть что-то живое.
Всё было натянуто.
Тяжело.
Неживое.
И тогда я перестал фасилитировать.
Я перестал держаться за процедуру и пошёл в правду: в реальные роли, в спонсирование этого бардака, в новые договорённости, которые нельзя было собрать “мягко и экологично”.
Это была плохая фасилитация, если мерить по учебнику.
Тяжёлая.
Жёсткая.
Выматывающая для всех.
Но после неё компания за год удвоила выручку, сменила производственный контур, сократила зависимость от одного заказчика с 90% до 30% и стала производить больше меньшим количеством людей.
Не потому, что я хорошо фасилитировал.
А потому, что в нужный момент перестал это делать.
Поэтому, когда заказчик приходит “за фасилитацией”, мой первый вопрос теперь не “что хотите от сессии”, а “что у вас сломалось такого, что без костыля вы уже не можете договориться сами”.
Потому что запрос на фасилитацию очень часто — не задача.
А симптом.
И чем красивее фасилитатор обслуживает этот симптом, тем дольше компания будет не замечать собственную болезнь.
Пытаться фасилитацией лечить глубинные поломки организации — это как сервировать красивый ужин в доме с протекающим потолком и разваленными стенами.
Снаружи очень профессионально.
По сути — карго.
Красивое, вежливое, сертифицированное карго.
🔥25💯10❤7👎2😁2👍1
Лайфхаки стратсессий
Фасилитация — это карго За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина. Потому что фасилитация не меняет систему. Она помогает системе красиво изобразить работу. Все говорят…
Мини справка для тех, кто не знает что такое "карго" и откуда пошло это выражение.
И к чему я приравниваю фасилитацию.
https://youtube.com/shorts/250jpkZCabk?is=QBPE-DhmnS76TAyR
И к чему я приравниваю фасилитацию.
https://youtube.com/shorts/250jpkZCabk?is=QBPE-DhmnS76TAyR
YouTube
Павел Аминев
124 likes, 2 comments. "Карго-культ и #маркетинг #каргокульт"
🔥1
Люблю промывать мозги 💨🧠
Звучит как что-то сомнительное, но я сейчас про вполне прикладную вещь.
Когда я много думаю, особенно если сижу в сложном технологическом проекте, где в каждом блоке десятки переменных, а самих блоков тоже куча, я в какой-то момент чувствую: всё, голова забилась.
Не в метафорическом смысле даже.
Прям телу становится тяжело. Мыслить дальше можно, но уже через усилие. Как будто не работаешь, а выжимаешь из себя остатки.
Раньше в такие моменты я бы просто продолжал сидеть за столом и давить.
Ну потому что надо.
Ну потому что ещё чуть-чуть.
Ну потому что взрослые люди так и делают: стиснул зубы и х——шь дальше.
Но после того как после недавнего Тая я переболел какой-то дрянью типа ковида, это стало слишком заметно.
И умственная нагрузка стала даваться тяжелее, и физическая тоже.
Если раньше я свои 12–14 тысяч шагов проходил вообще не замечая, то сейчас 7–8 тысяч уже чувствуются.
И вот как раз в этом ослабленном состоянии я очень отчётливо увидел одну вещь.
Когда голова забивается, дальнейшие умственные усилия становятся в разы дороже. То есть ты не просто продолжаешь работать. Ты начинаешь жать на газ в машине, которая уже захлёбывается. Снаружи вроде сидишь и думаешь. По факту — вымучиваешь.
А я не люблю вымучивать 🥴
И вот тут мне очень зашла одна простая штука: после плотной интеллектуальной работы я иду промывать мозги. Телом.
Не “заниматься спортом”, не “прокачивать дисциплину”, не “становиться лучшей версией себя”. А именно промывать мозги.
Для меня это сейчас выглядит очень по-весеннему.
Я живу за городом, снег сходит, и я выхожу раскидывать остатки снега по участку туда, где он быстрее растает.
Или просто иду гулять.
Смысл не в героизме, а в том, чтобы вывести себя в аэробную нагрузку (130-140 bpm).
Чуть разогнать кровь, дать телу поработать, а голове — прочиститься.
И вот что я заметил.
Если я остаюсь за столом, дальше идёт раб на галерах. Я заставляю себя. Принуждаю. Дожимаю. Каждая следующая мысль стоит непропорционально дорого.
Если я иду промывать мозги, возвращается невымученность.
Я возвращаюсь к следующей задаче не потому, что надо. А потому что снова хочется. Снова интересно. Снова по кайфу.
Для меня это вообще не только про продуктивность. Это ещё и про отношения с телом.
Я тут писал про четыре стадии эксплуатации себя. И вот на стадии партнёрства ты начинаешь слышать, когда тело говорит:
И вместо того чтобы ещё раз применить к себе насилие, ты откликаешься.
Не всегда идеально. Но сам принцип мне очень нравится.
Особенно консультантам это, мне кажется, полезно замечать.
Потому что после сложной двухчасовой консультации, коучинговой сессии, разбора, аналитической задачи очень легко остаться за столом и пытаться выжать из себя ещё кусок мышления.
По привычке. Из жадности. Из ощущения долга.
А потом удивляться, почему ты вроде работаешь много, а качество мышления разваливается.
Я это вижу в группах на стратсессиях: ТОПы, если их не выгнать на улицу, будут сидеть и выжимать из себя продуктивность до ‘талова’.
Так вот, иногда нам не надо сильнее стараться.
Иногда нам надо пойти промыть мозги.
Не убить себя тренировкой. Не насиловать дисциплиной.
А дать телу ту нагрузку, от которой оно оживает. Приятную. Живую. Такую, после которой хочется вернуться и продолжить.
И это не про KPI. Это про то,как ты хочешь заканчивать свои рабочие дни через пять лет — вымотанным или живым.
Я пока очень кайфую от этой идеи.
Поработал головой — промой мозги телом.
Звучит как что-то сомнительное, но я сейчас про вполне прикладную вещь.
Когда я много думаю, особенно если сижу в сложном технологическом проекте, где в каждом блоке десятки переменных, а самих блоков тоже куча, я в какой-то момент чувствую: всё, голова забилась.
Не в метафорическом смысле даже.
Прям телу становится тяжело. Мыслить дальше можно, но уже через усилие. Как будто не работаешь, а выжимаешь из себя остатки.
Раньше в такие моменты я бы просто продолжал сидеть за столом и давить.
Ну потому что надо.
Ну потому что ещё чуть-чуть.
Ну потому что взрослые люди так и делают: стиснул зубы и х——шь дальше.
Но после того как после недавнего Тая я переболел какой-то дрянью типа ковида, это стало слишком заметно.
И умственная нагрузка стала даваться тяжелее, и физическая тоже.
Если раньше я свои 12–14 тысяч шагов проходил вообще не замечая, то сейчас 7–8 тысяч уже чувствуются.
И вот как раз в этом ослабленном состоянии я очень отчётливо увидел одну вещь.
Когда голова забивается, дальнейшие умственные усилия становятся в разы дороже. То есть ты не просто продолжаешь работать. Ты начинаешь жать на газ в машине, которая уже захлёбывается. Снаружи вроде сидишь и думаешь. По факту — вымучиваешь.
А я не люблю вымучивать 🥴
И вот тут мне очень зашла одна простая штука: после плотной интеллектуальной работы я иду промывать мозги. Телом.
Не “заниматься спортом”, не “прокачивать дисциплину”, не “становиться лучшей версией себя”. А именно промывать мозги.
Для меня это сейчас выглядит очень по-весеннему.
Я живу за городом, снег сходит, и я выхожу раскидывать остатки снега по участку туда, где он быстрее растает.
Или просто иду гулять.
Смысл не в героизме, а в том, чтобы вывести себя в аэробную нагрузку (130-140 bpm).
Чуть разогнать кровь, дать телу поработать, а голове — прочиститься.
И вот что я заметил.
Если я остаюсь за столом, дальше идёт раб на галерах. Я заставляю себя. Принуждаю. Дожимаю. Каждая следующая мысль стоит непропорционально дорого.
Если я иду промывать мозги, возвращается невымученность.
Я возвращаюсь к следующей задаче не потому, что надо. А потому что снова хочется. Снова интересно. Снова по кайфу.
Для меня это вообще не только про продуктивность. Это ещё и про отношения с телом.
Я тут писал про четыре стадии эксплуатации себя. И вот на стадии партнёрства ты начинаешь слышать, когда тело говорит:
“Хватит. Переключись. Мне нужно другое движение”.
И вместо того чтобы ещё раз применить к себе насилие, ты откликаешься.
Не всегда идеально. Но сам принцип мне очень нравится.
Особенно консультантам это, мне кажется, полезно замечать.
Потому что после сложной двухчасовой консультации, коучинговой сессии, разбора, аналитической задачи очень легко остаться за столом и пытаться выжать из себя ещё кусок мышления.
По привычке. Из жадности. Из ощущения долга.
А потом удивляться, почему ты вроде работаешь много, а качество мышления разваливается.
Я это вижу в группах на стратсессиях: ТОПы, если их не выгнать на улицу, будут сидеть и выжимать из себя продуктивность до ‘талова’.
Так вот, иногда нам не надо сильнее стараться.
Иногда нам надо пойти промыть мозги.
Не убить себя тренировкой. Не насиловать дисциплиной.
А дать телу ту нагрузку, от которой оно оживает. Приятную. Живую. Такую, после которой хочется вернуться и продолжить.
И это не про KPI. Это про то,
Я пока очень кайфую от этой идеи.
Поработал головой — промой мозги телом.
🔥19❤8😭2
Лайфхаки стратсессий
Люблю промывать мозги 💨🧠 Звучит как что-то сомнительное, но я сейчас про вполне прикладную вещь. Когда я много думаю, особенно если сижу в сложном технологическом проекте, где в каждом блоке десятки переменных, а самих блоков тоже куча, я в какой-то момент…
Мне тут друг написал в ЛС, что пост хороший, но не понятно, при чем здесь "промывать мозги" 🤓
А кто-то понял?))
А кто-то понял?))
❤5🤯1
Лайфхаки стратсессий
Мне тут друг написал в ЛС, что пост хороший, но не понятно, при чем здесь "промывать мозги" 🤓 А кто-то понял?))
В общем, соль в том, что на уровне аэробной пульсовой зоны (~130-140) эффективность кровоснабжения вырастает в 8 (!!!) раз.
Что это значит?
Что органы (включая мозг) на этом пульсе, буквально "омываются".
То есть, с одной стороны, напитываются кислородом, а с другой, как в случае с мозгом, "промываются" от отходов активной деятельности.
Тк мозг же, как мы помним, при 3% от массы всего тела потребляет ~20-25% всей энергии.
А это значит, что там целые горы продуктов распада (свободные радикалы, кислоты после распада глюкозы и так далее) и если их принудительно не выводить, они "забивают" мозг и он перестает работать так, как нам надо 😢.
Поэтому, выражение "промывать мозги" имеет очень прямое значение, без переносного смысла :)
Что это значит?
Что органы (включая мозг) на этом пульсе, буквально "омываются".
То есть, с одной стороны, напитываются кислородом, а с другой, как в случае с мозгом, "промываются" от отходов активной деятельности.
Тк мозг же, как мы помним, при 3% от массы всего тела потребляет ~20-25% всей энергии.
А это значит, что там целые горы продуктов распада (свободные радикалы, кислоты после распада глюкозы и так далее) и если их принудительно не выводить, они "забивают" мозг и он перестает работать так, как нам надо 😢.
Поэтому, выражение "промывать мозги" имеет очень прямое значение, без переносного смысла :)
🔥9🤔2❤1
Кладбище стратегий и 40 минут на спасение
Первый принцип проектного управления - это...
Мы с командой проанализировали десятки кейсов и увидели пугающую закономерность: у 9,5 из 10 клиентов гениальные стратегии разбиваются о банальный хаос в проектном управлении. Блестящие идеи ложатся в стол просто потому, что команда не умеет превращать их в задачи.
Возникла идея создать обучение. Дать клиентам дополнительную ценность и гарантировать, что наши стратегии будут реализованы, а не останутся красивым PDF-файлом.
Но здесь мы столкнулись с суровой реальностью: никто не будет смотреть многочасовой академический курс. У руководителей и команд тупо нет на это когнитивного ресурса. Текучка сожрет их раньше, чем они дойдут до второго модуля.
Как внедрить систему, не перегружая мозг?
Мы отсекли всю теорию и упаковали базис проектного управления в жесткий, прагматичный формат:
За 40 минут вы получаете архитектуру процесса, а дальше таблица ведёт по нужному маршруту.
Кстати, как вы думаете, как звучит самый первый и самый главный принцип проектного управления?
Ответмы зашили в видео.
Смотреть здесь: https://www.youtube.com/watch?v=4QMBjK59QCw
P.S. Инструмент полностью открыт. Внедряйте у себя, отправляйте клиентам, ломайте привычный хаос. Я продолжаю делиться нашими внутренними технологиями со всем рынком.
Первый принцип проектного управления - это...
Мы с командой проанализировали десятки кейсов и увидели пугающую закономерность: у 9,5 из 10 клиентов гениальные стратегии разбиваются о банальный хаос в проектном управлении. Блестящие идеи ложатся в стол просто потому, что команда не умеет превращать их в задачи.
Возникла идея создать обучение. Дать клиентам дополнительную ценность и гарантировать, что наши стратегии будут реализованы, а не останутся красивым PDF-файлом.
Но здесь мы столкнулись с суровой реальностью: никто не будет смотреть многочасовой академический курс. У руководителей и команд тупо нет на это когнитивного ресурса. Текучка сожрет их раньше, чем они дойдут до второго модуля.
Как внедрить систему, не перегружая мозг?
Мы отсекли всю теорию и упаковали базис проектного управления в жесткий, прагматичный формат:
+ Один 40-минутный видеоурок. Никакой воды, только концентрат от опытного PM.
+ Умная рабочая таблица. Она берет на себя 80% рутины и буквально за руку ведет команду по нужному маршруту.
За 40 минут вы получаете архитектуру процесса, а дальше таблица ведёт по нужному маршруту.
Кстати, как вы думаете, как звучит самый первый и самый главный принцип проектного управления?
Ответ
Смотреть здесь: https://www.youtube.com/watch?v=4QMBjK59QCw
P.S. Инструмент полностью открыт. Внедряйте у себя, отправляйте клиентам, ломайте привычный хаос. Я продолжаю делиться нашими внутренними технологиями со всем рынком.
YouTube
Проектное управление - что это и как работает? Обучающее видео для тех, кто хочет внедрить ПМ.
Ссылка на рабочий файл проекта
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1sLoDA_LLDa3JGne0Pj5N6ff9tOE-HvPAmQzDTqlTKi0/edit?usp=drivesdk
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1sLoDA_LLDa3JGne0Pj5N6ff9tOE-HvPAmQzDTqlTKi0/edit?usp=drivesdk
❤11🔥10👏4
Почему на стратсессиях я даже не открываю P&L и таблицы?
Недавно вёл СС, где всплыло узкое горлышко компании, которое не видно ни в P&L, ни в оргсхеме, ни в воронке.
И даже если бы мы исписали хоть тысячи строк в excel, мы бы не увидели главного….
Мы обсуждали довольно приземлённую задачу: как чуть дореформировать отдел продаж, чтобы разгрузить молодого руководителя, который только растёт и сейчас завис в микроменеджменте.
Рабочая идея была простая: поднять изнутри 2–3 тимлидов на микрогруппы (2-3 чел.), чтобы при увеличении количества менеджеров каждому уделялось достаточно внимания и при этом разгрузило РОПа.
Быстрое решение. Не великое. Не красивое. Но такое, которое можно запустить быстро и получить результат уже через пару недель.
И вот в этот момент собственник и часть команды по привычке начали докручивать это до «нормального» варианта.
Не тимлиды.
Не промежуточное решение.
Не шаг.
А давайте сразу сильных РОПов. А давайте сразу по-взрослому. А давайте сразу всё построим «как надо».
Я в какой-то момент просто остановил разговор и сказал:
И команда сразу откликнулась.
Потому что это было не про один эпизод. Это у них повторялось по ходу всей сессии. И всей жизни.
Каждый раз, когда появлялось простое решение с быстрым, но не выдающимся результатом, система его как будто отбраковывала. Не потому что оно плохое. А потому что оно недостаточно великое.
И вот здесь, по-моему, лежит важная штука.
Иногда узкое горлышко бизнеса находится не в метриках.
Не в людях.
Не в стратегии.
А в паттерне мышления, который не даёт системе брать промежуточные решения.
А без промежуточных решений не бывает развития.
Бывает только фантазия про большой прыжок.
Проблема в том, что большой прыжок чаще всего не случается
Система не перепрыгивает через собственную зрелость.
В итоге команда либо не делает вообще, либо делает в диком стрессе. Потому что планка сразу стоит на уровне “идеально”. А идеально прямо сейчас они не могут.
Дальше начинается знакомое: ступор, перегруз, выгорание, ощущение, что люди всё время недотягивают.
Хотя часто они недотягивают не до результата.
А до чьей-то фантазии об идеале.
Я им предложил простую рамку.
Разделять решения на быстрые и системные.
🏃♀️ Быстрое — это то, что можно внедрить сейчас и получить эффект быстро. Оно не меняет систему целиком, но создаёт опору для решения системного.
🏗 Системное — это уже длинное решение. Более дорогое. Более взрослое. Более близкое к тому самому “идеалу”.
Проблема начинается, когда системное пытаются засунуть туда, где сначала нужно быстрое.
У меня с этим отдельные отношения, потому что я сам перфекционист. И я хорошо знаю эту боль от неидеальности (((
Поэтому, мне самому так откликнулся этот паттерн этой команды, я узнал в нём себя.
Такое разделение быстрое/системное, кстати, дало команде заметное облегчение.
Потому что многие там уже жили в хроническом стрессе от этой планки. Даже случился небольшой конфликт: собственник говорил, что если бы не его перфекционизм, компания вообще бы ничего не достигла.
И это понятная позиция.
Но у меня в таких местах всегда встречный вопрос: а сколько компания уже недополучила именно из-за того, что пыталась делать только великое, вместо того чтобы быстро внедрять рабочее?
Потому что перфекционизм может быть не только топливом.
Он очень легко становится тормозом, замаскированным под высокий стандарт.
Мы в итоге ввели им кодовое слово на этот паттерн. Не для того, чтобы им прикрывать им любую фигню, которую хочется «протащить».
А для того, чтобы в моменте запускать диалог: мы сейчас правда защищаем качество или опять пытаемся перескочить через этап развития системы?
Для меня это и был главный инсайт.
Только цену за него платят не компании.
Её платят люди — своей энергией, мотивацией и верой в то, что у них вообще может получиться.
_______
А вы встречали такое в командах?
Недавно вёл СС, где всплыло узкое горлышко компании, которое не видно ни в P&L, ни в оргсхеме, ни в воронке.
И даже если бы мы исписали хоть тысячи строк в excel, мы бы не увидели главного….
Мы обсуждали довольно приземлённую задачу: как чуть дореформировать отдел продаж, чтобы разгрузить молодого руководителя, который только растёт и сейчас завис в микроменеджменте.
Рабочая идея была простая: поднять изнутри 2–3 тимлидов на микрогруппы (2-3 чел.), чтобы при увеличении количества менеджеров каждому уделялось достаточно внимания и при этом разгрузило РОПа.
Быстрое решение. Не великое. Не красивое. Но такое, которое можно запустить быстро и получить результат уже через пару недель.
И вот в этот момент собственник и часть команды по привычке начали докручивать это до «нормального» варианта.
Не тимлиды.
Не промежуточное решение.
Не шаг.
А давайте сразу сильных РОПов. А давайте сразу по-взрослому. А давайте сразу всё построим «как надо».
Я в какой-то момент просто остановил разговор и сказал:
похоже, у вас сейчас паттерн не “как сделать хорошо”.
А паттерн “идеально или никак”.
И команда сразу откликнулась.
Потому что это было не про один эпизод. Это у них повторялось по ходу всей сессии. И всей жизни.
Каждый раз, когда появлялось простое решение с быстрым, но не выдающимся результатом, система его как будто отбраковывала. Не потому что оно плохое. А потому что оно недостаточно великое.
И вот здесь, по-моему, лежит важная штука.
Иногда узкое горлышко бизнеса находится не в метриках.
Не в людях.
Не в стратегии.
А в паттерне мышления, который не даёт системе брать промежуточные решения.
А без промежуточных решений не бывает развития.
Бывает только фантазия про большой прыжок.
Проблема в том, что большой прыжок чаще всего не случается
Система не перепрыгивает через собственную зрелость.
В итоге команда либо не делает вообще, либо делает в диком стрессе. Потому что планка сразу стоит на уровне “идеально”. А идеально прямо сейчас они не могут.
Дальше начинается знакомое: ступор, перегруз, выгорание, ощущение, что люди всё время недотягивают.
Хотя часто они недотягивают не до результата.
А до чьей-то фантазии об идеале.
Я им предложил простую рамку.
Разделять решения на быстрые и системные.
🏃♀️ Быстрое — это то, что можно внедрить сейчас и получить эффект быстро. Оно не меняет систему целиком, но создаёт опору для решения системного.
🏗 Системное — это уже длинное решение. Более дорогое. Более взрослое. Более близкое к тому самому “идеалу”.
Проблема начинается, когда системное пытаются засунуть туда, где сначала нужно быстрое.
У меня с этим отдельные отношения, потому что я сам перфекционист. И я хорошо знаю эту боль от неидеальности (((
Поэтому, мне самому так откликнулся этот паттерн этой команды, я узнал в нём себя.
Такое разделение быстрое/системное, кстати, дало команде заметное облегчение.
Потому что многие там уже жили в хроническом стрессе от этой планки. Даже случился небольшой конфликт: собственник говорил, что если бы не его перфекционизм, компания вообще бы ничего не достигла.
И это понятная позиция.
Но у меня в таких местах всегда встречный вопрос: а сколько компания уже недополучила именно из-за того, что пыталась делать только великое, вместо того чтобы быстро внедрять рабочее?
Потому что перфекционизм может быть не только топливом.
Он очень легко становится тормозом, замаскированным под высокий стандарт.
Мы в итоге ввели им кодовое слово на этот паттерн. Не для того, чтобы им прикрывать им любую фигню, которую хочется «протащить».
А для того, чтобы в моменте запускать диалог: мы сейчас правда защищаем качество или опять пытаемся перескочить через этап развития системы?
Для меня это и был главный инсайт.
“Идеально или никак” — это не про качество.
Очень часто это форма организационного паралича.
Только цену за него платят не компании.
Её платят люди — своей энергией, мотивацией и верой в то, что у них вообще может получиться.
_______
А вы встречали такое в командах?
🔥20❤15💯2😭1
Хочешь ещё одно решение для лечения перфекционизма?)
Anonymous Poll
56%
Я тоже перфекционист, хочу решение!
38%
Я не перфекционист, но решение хочу
0%
Вроде же уже дали, не? (не оч хочется)
7%
Долой решения перфекционизма! Страданию дорогу! 😄
❤4
Я испытываю физические страдания от…
У меня есть личная проблема, с которой я живу с рождения.
Если я вижу что-то неидеальное, у меня не включается спокойное “ну ок, потом допилим”.
У меня включается внутреннее страдание.
Не метафорически. Вполне телесно. Фонит. Царапает. Хочется либо срочно довести до ума, либо вообще не трогать.
Тот самый паттерн “идеально или никак” у меня не только как у ведущего стратсессий. У меня он и в быту, и в работе, и в собственных системах.
И в какой-то момент я понял, что если я как технолог это для себя не решу, то буду либо вечно насиловать реальность требованием “сразу идеально”, либо вечно жить в ощущении, что вокруг всё не то.
Тогда я собрал для себя простую штуку: 4 стадии идеализации.
С тех пор, когда я сталкиваюсь с чем-то неидеальным, я не начинаю страдать об это.
Я сначала это классифицирую.
Например, на процессе подготовки к стратсессии.
1. Работает как-то (плохо, но уже работает)
Я перед каждой стратсессией провожу кучу интервью, потом под это собираю программу, потом отдельно формирую задания на подготовку, потом раздаю их команде, потом ещё и курирую подготовку вручную.
Функция выполняется.
Подготовка есть.
Но сил это съедает кучу (
2. Работает, но есть нюансы
У меня уже есть базовые шаблоны подготовки, записаны какие-то инструктажные видео, и я не собираю всё с нуля.
Я просто выбираю нужные блоки, за 15 минут собираю таблицу под команду и отправляю её.
Уже сильно легче.
Но всё ещё много ручного труда.
Всё ещё система держится на моём внимании.
3. Работает оптимально
Я вообще не провожу отдельные интервью с командой перед стратсессией.
У меня есть один двухчасовой Zoom за две недели до СС — пред-сессия.
На нём мы обсуждаем всё ключевое, и на нём же я отдаю команде одну главную таблицу для подготовки: в ней есть всё нужное и нет ничего лишнего.
Дальше команда готовится сама.
Я в процесс не лезу, и даже не смотрю, что они там написали.
Моё участие в подготовке — один двухчасовой созвон.
4. Работает идеально
Понятие «идеальности» - не метафорическое, а вполне инжереное, идёт из ТРИЗ.
Я вообще не встречаюсь с командой даже на пред-сессии.
Есть записанное видео-обучение, есть все материалы, есть логика прохождения подготовки, и дальше система сама ведёт команду через нужные шаги — например, через бота.
⬇️___⬇️___⬇️
И самое полезное для меня оказалось вот что:
Реальность не обязана быть сразу на третьей (оптимально) или четвёртой (идеально) стадии.
Она вообще очень часто честно находится на первой.
И проблема не в том, что это “ужасно”.
Проблема начинается, когда я смотрю на первую стадию, а требую от неё или, что хуже, от себя, сразу четвёртую.
Тогда я не вижу задачу. Я вижу только боль от несовпадения с идеалом.
А когда я сначала классифицирую, происходит очень простая вещь:
И я задаюсь 2 вопросами:
Для меня лично это самый практичный антидот от паттерна “идеально или никак”.
Не потому что он снижает планку. А потому что он возвращает движение и превращает хаос боли и несовершенства в понятный план с понятными и выполнимыми задачами.
И это уже не перфекционизм. А вполне земная инженерия.
И чем больше людей это знают и умеют — тем меньше компаний застревает в ступоре между ничем и мечтой об идеальном.
_______
Кто ещё у нас перфекционист?
Ставь 😭 если тоже, давайте посчитаемся)
У меня есть личная проблема, с которой я живу с рождения.
Если я вижу что-то неидеальное, у меня не включается спокойное “ну ок, потом допилим”.
У меня включается внутреннее страдание.
Не метафорически. Вполне телесно. Фонит. Царапает. Хочется либо срочно довести до ума, либо вообще не трогать.
Тот самый паттерн “идеально или никак” у меня не только как у ведущего стратсессий. У меня он и в быту, и в работе, и в собственных системах.
И в какой-то момент я понял, что если я как технолог это для себя не решу, то буду либо вечно насиловать реальность требованием “сразу идеально”, либо вечно жить в ощущении, что вокруг всё не то.
Тогда я собрал для себя простую штуку: 4 стадии идеализации.
С тех пор, когда я сталкиваюсь с чем-то неидеальным, я не начинаю страдать об это.
Я сначала это классифицирую.
Например, на процессе подготовки к стратсессии.
1. Работает как-то (плохо, но уже работает)
Я перед каждой стратсессией провожу кучу интервью, потом под это собираю программу, потом отдельно формирую задания на подготовку, потом раздаю их команде, потом ещё и курирую подготовку вручную.
Функция выполняется.
Подготовка есть.
Но сил это съедает кучу (
2. Работает, но есть нюансы
У меня уже есть базовые шаблоны подготовки, записаны какие-то инструктажные видео, и я не собираю всё с нуля.
Я просто выбираю нужные блоки, за 15 минут собираю таблицу под команду и отправляю её.
Уже сильно легче.
Но всё ещё много ручного труда.
Всё ещё система держится на моём внимании.
3. Работает оптимально
Я вообще не провожу отдельные интервью с командой перед стратсессией.
У меня есть один двухчасовой Zoom за две недели до СС — пред-сессия.
На нём мы обсуждаем всё ключевое, и на нём же я отдаю команде одну главную таблицу для подготовки: в ней есть всё нужное и нет ничего лишнего.
Дальше команда готовится сама.
Я в процесс не лезу, и даже не смотрю, что они там написали.
Моё участие в подготовке — один двухчасовой созвон.
4. Работает идеально
Понятие «идеальности» - не метафорическое, а вполне инжереное, идёт из ТРИЗ.
Я вообще не встречаюсь с командой даже на пред-сессии.
Есть записанное видео-обучение, есть все материалы, есть логика прохождения подготовки, и дальше система сама ведёт команду через нужные шаги — например, через бота.
Системы (меня в этом процессе) — нет
⬇️___⬇️___⬇️
А функция — выполняется
И самое полезное для меня оказалось вот что:
Реальность не обязана быть сразу на третьей (оптимально) или четвёртой (идеально) стадии.
Она вообще очень часто честно находится на первой.
И проблема не в том, что это “ужасно”.
Проблема начинается, когда я смотрю на первую стадию, а требую от неё или, что хуже, от себя, сразу четвёртую.
Тогда я не вижу задачу. Я вижу только боль от несовпадения с идеалом.
А когда я сначала классифицирую, происходит очень простая вещь:
реальность перестаёт быть для меня личным оскорблением
и становится набором задач на следующий переход.
И я задаюсь 2 вопросами:
1. Это сейчас какая стадия идеализации?
2. И что переведёт её на следующую?
Для меня лично это самый практичный антидот от паттерна “идеально или никак”.
Не потому что он снижает планку. А потому что он возвращает движение и превращает хаос боли и несовершенства в понятный план с понятными и выполнимыми задачами.
И это уже не перфекционизм. А вполне земная инженерия.
И чем больше людей это знают и умеют — тем меньше компаний застревает в ступоре между ничем и мечтой об идеальном.
_______
Кто ещё у нас перфекционист?
Ставь 😭 если тоже, давайте посчитаемся)
5❤🔥6😭6👍3😁3❤2