Прибыль – худшая метрика бизнеса ⬇️
#лайфхак

Однажды я вёл СС для компании-инфобизнеса, которые обучают людей предпринимательству. За год они сделали рекордные для себя 250 миллионов рублей, из которых ~120 – чистая прибыль.

Они считали себя большими молодцами и поставили на следующий год – сделать уже 500 миллионов.

Стратсессия была в декабре, а в феврале их поглотил настолько большой и глубокий кассовый разрыв, что вся стратегия, которую они строили, пошла в
…стол.
_________________________

Другой похожий пример компании из инфобиза – они сделали 0,5 млрд. выручки, и тоже считали себя молодцами и целились уже в ярд. В последующие годы они не допрыгивали даже до 300 млн. выручки при ощутимом снижении рентабельности.
_________________________

Третий пример, после которого я начну раскрывать тему:
Производственная компания каждый год генерирует ~1 млрд. выручки с довольно высокой рентабельностью, и деньги свои из прибыли тратит на содержание штата сотрудников, которые пытаются запускать какие-то новые проекты, что-то придумывать.
Но оно как-то не идёт всё у них. (рассказывал в видео про типы коллективов)

Так вот, а соль в том, что этот стабильный ярд создала не текущая команда, а двое собственников, которые 5-7 лет пахали и налаживали связь с одним из департаментов г.Москвы и – создали.

Теперь они поставляют свою продукцию городу, и их выручка (и прибыль) сейчас – это результат стратегии, которая были принята и реализована годы и годы назад.

Про то, что такое «стратегия», кстати, писал вот тут.

Так что же это всё значит, к чему эти три кейса?

Всё это к тому, что показатель прибыли компании является некро-метрикой (post-mortem)…

Некро-метрика?

Подробно, с примерами и с качественными метриками продолжили в
➡️➡️➡️статье

Изучайте и делитесь мыслями.

Почему некоторые стратсессии заканчиваются ничем? 🧙‍♀️

Вчера мы разобрали, что прибыль – это некро-метрика.
Она показывает прошлое, но не гарантирует будущее.

Для нас, фасилитаторов, это критически важно.

Часто нас зовут, чтобы накреативить ярд, когда компания уже достигла своего потолка.
Мы проводим блестящую сессию, команда в восторге, цели поставлены. А через три месяца всё летит в стол. Почему?

Потому что мы попали в ловушку: работали с амбициями людей, но не учли Стратегическую ёмкость (Capacity) самой системы.

Мы привыкли верить, что люди решают всё. Что если мы сейчас распакуем команду и зажжем их идеей, они свернут горы.

Но правда в том (и я доказываю это цифрами в статье), что люди влияют на результат всего на 5%. Остальные 95% — это Процессы.

Если Capacity компании рассчитан на 100 млн, никакая фасилитация не заставит его выдать 500 млн.
Система просто пойдет вразнос, выдаст кассовый разрыв и съест всю энергию команды.

Фасилитатор, который не понимает, как измерить ёмкость организации до начала планирования – это штурман, который прокладывает маршрут для болида Формулы-1, не зная, что под капотом у клиента мотор от газонокосилки.

В лонгриде на vc.ru опубликован этот концентрат.

Это база, которая поможет вам:
• Понимать реальный потенциал процессов клиента еще до начала сессии.
• Перестать верить в миф «кадры решают всё» и начать работать с архитектурой бизнеса.
• Увидеть, почему ваш личный крутой продукт может закрыться, если в ёмкости есть хоть одна дыра.
• Узнать формулу экспоненциального роста, на которой строятся гиганты.

Прежде чем помогать другим строить стратегию, разберитесь, на каких «рельсах» они едут.

У вас были стратсессии, где вы понимали, что стратегическая ёмкость низкая? Как работали с этим?

Как выглядит реальная качественная стратегия? 📈
Закрепляем примерами

В предыдущих постах мы зафиксировали критическую ловушку. Прибыль – это лишь отчёт о прошлых успехах, а реальный масштаб всегда ограничен стратегической ёмкостью.

Если процессы и структура компании не рассчитаны на рост, любая амбиция команды – это попытка разогнать машину, у которой нет колёс.

Но понимать ограничения системы – это только начало.
Суть вашей работы, как фасилитатора не в том, чтобы просто зафиксировать хаос в головах руководителей, а в том, чтобы привести их к комбинации из 2–3 ключевых решений.

Тех, что физически пересоберут ёмкость бизнеса и создадут новый результат.

В статье «что такое стратегия» собрано большое разнообразие примеров, чтобы закрепить всю теорию и увидеть:

〰️ Позитивные и негативные сценарии
На контрасте видно, как одни решения кратно растят ёмкость, а другие незаметно съедают ресурс бизнеса, даже если сейчас касса полная.

〰️ Личные кейсы и примеры корпораций
От опыта роста компании с 600 млн до 1,6 млрд за год до трансформаций гигантов вроде Apple и McDonald’s.

〰️ Исторические контексты и разборы из кино
Через истории Стива Джобса, Рэя Крока или героев «Игры на понижение» можно проследить долгосрочные последствия неправильно сформулированной стратегии.

Этого объема практики хватит, чтобы понять, как конкретные действия меняют «рельсы», по которым едет организация.

Это погружение для тех, кому важно видеть глубокую суть бизнеса и вести команды к решениям, которые меняют реальность, а не просто пополняют стопку бумаг в столе.

Читайте полный разбор тут

Почему я замеряю пульс на стратсессии каждый час? 💗
Фасилитация как нейрохирургия
#лайфхак

Стратсессия – максимально высоконагруженный процесс.

И на ней ваш главный рабочий инструмент – не маркер и даже не технологиа, а в первую очередь ваш собственный мозг.

А мозг крайне чувствителен к уровню энергии и стресса.

Есть показатель, который я мониторю на сессиях постоянно – HRV (вариабельность сердечного ритма). Это «бортовой компьютер», который выдает правду о вашем состоянии еще до того, как он сам что-то почувствует.

В лонгриде я разложил физиологию этого процесса на примерах, где по показателям HRV можно буквально предсказать:

• Потерю лидерства на уровне инстинктов

Группа считывает состояние ведущего мгновенно (спасибо зеркальным нейронам).
Если ваша энергия падает ниже 45%, группа перестает видеть в вас лидера. Начинается самоуправство, или ведущий срывается в доминирование.
Оба варианта – провал сессии.

• Снижение когнитивной пропускной способности

Когда стресс зашкаливает, неокортекс переходит в режим выживания. Мозг начинает экономить на «дорогих» функциях – пропадает гибкость, творчество и способность быстро принимать сложные решения.

Вместо «острого скальпеля» вы превращаетесь в инертный и неповоротливый инструмент, который просто не успевает за динамикой группы.

• Тревога как индикатор ошибки

Любая ваша неуверенность в маршруте моментально отражается на ритме сердца.

Если вовремя не «отловить» этот сигнал через приборы, вы поведете группу не туда, просто потому что мозг выдал реакцию на внутренний конфликт.
_______________

Если вы хотите узнать, как выглядит «идеальное состояние ведущего» и почему мы приучаем учеников следить за HRV так же внимательно, как за таймингом – читайте полный разбор.

А вы замеряете пульс на СС?

Гормональное меню фасилитатора 🍸

Группа залипает в телефоны? Дискуссия не клеится? Участники выглядят выжатыми уже к обеду?

Мозг команды на стратсессии –сложный биохимический реактор. И успех зависит не столько от логики и структуры, сколько от того, какие гормоны и нейромедиаторы доминируют в этот момент в крови участников.

Вот ключевые игроки, которые решают, приведет ли стратсессия к нужным результатам:

🚀Дофамин
Топливо и вовлеченность

Выделяется в ответ на предвкушение результата.
Именно он превращает «надо» в «хочу».
Без дофамина группа будет «тяжелой» и безынициативной.
Достаточный его уровень заставляет команду активно включаться и генерировать идеи, а не просто ждать конца встречи.

🔜 Как повысить уровень дофамина? Четко визуализируйте цели и выгоды. Мозг должен верить, что работа стоит усилий.

🚀Серотонин
Уверенность и статус

Состояние «я ок, я могу, у меня получается».
Он гасит тревогу и «синдром самозванца», давая участникам смелость высказывать сложные идеи и брать на себя ответственность.
Это фундамент для принятия действительно твердых решений.

🔜 Как работать с серотонином?
Используйте лайфхак Серотониновый револьвер — упражнение на авторизацию итогов и признание вклада каждого.

🚀Окситоцин
Доверие и безопасность

Гормон «своих», блокирующий страх социального отторжения. Он убирает «лед» и конфликты в группе.
Когда окситоцина достаточно, участники перестают защищаться и начинают по-настоящему слышать друг друга, переходя от споров к сотворчеству.

🔜 Как включать?
Запускайте окситоциновый пулемёт для фокусированной благодарности и принятия каждого участника группой.

🚀Ацетилхолин
Концентрация и внимание

Медиатор, отвечающий за способность мозга обучаться и удерживать фокус.
Без него группа начинает «плавать» и быстро теряет нить обсуждения. Ацетилхолин позволяет часами держать внимание на сложной задаче и связывать прошлый опыт с новыми инсайтами.

🔜 Как усилить?
Включайте новые форматы и четкую визуальную структуру процесса.

🚀Кортизол
Мобилизация и фокус

Гормон стресса. В малых дозах он помогает группе собраться и сфокусироваться на дедлайне.
Но если его слишком много – мозг переходит в режим выживания и просто перестает думать, выдавая вместо решений агрессию или ступор.

🔜 Как регулировать?
Следите за уровнем давления в группе. Если видите «перегрев» – пора вбрасывать окситоцин.
___________

Во время фасилитации вы осознанно переключаете группу из режима защиты в режим творческого прорыва.

Чтобы считывать эти состояния, важно в первую очередь следить за собственным ресурсом и сохранять ясность восприятия.

Командный дух после стратсессии 📈📈📈

#субботнийюмор

👾 Как не «убить» свою лучшую идею об команду

Сегодня снова слово Анвару

Шесть часов в одном зале.
30 человек: от учителей и учеников до бизнесменов.

И один вопрос: куда мы идем дальше?

Вчера я вел сессию для Лицея №7. Ситуация знакомая многим лидерам: у директора есть крутая, дерзкая идея.

🤏 Он ее вынашивал годами.

Но в глазах команды — либо тихий саботаж, либо непонимание.

Мы не стали «продавать» идею.
Мы просто проверили её на прочность тремя вопросами:

Это вообще реально? Хватит ли у нас сил и ресурсов?

Это про нас? Или мы пытаемся казаться кем-то другим?

Зачем это людям? Кому, кроме директора, от этого станет лучше?

Главный итог дня

В начале был скепсис.

В конце — один из участников сказал:

«Раньше я не понимал, зачем мне всё это. Теперь я вижу, как эта большая цель помогает мне реализовать мои собственные планы. Я знаю свой первый шаг».

Это и есть настоящий результат. Когда команда не просто «согласна», а видит в вашем проекте — свой личный интерес.

Что мы успели за одну встречу:

→ Честно посмотрели, где мы сейчас (без прикрас).
→ Договорились, каким Лицей должен стать через 5–10 лет.
→ Поняли, ради чего мы каждое утро приходим на работу.

Теперь — переходим к делу. Составляем план и дорожную карту.

Начали! 🔥