У каждого здесь есть своя правда 👊👊
Информационные войны внутри компании: как распознать, откуда растут и что с ними делать

Информационная война — это не просто разница мнений.
Это когда внутри компании возникает "стенка на стенку": группы начинают продвигать свои версии реальности, блокировать чужие, подменять интерпретации и подтачивать легитимность друг друга.

Так бывает:
– Между функциями: HR vs Операционный блок
– Между поколениями: «старички» vs «новая кровь»
– Между уровнями: CEO vs исполнители
Или даже между двумя заместителями, за каждым из которых — своя мини-армия

На поверхности — дебаты, термины, «разные подходы».
Под капотом — борьба за контроль смысла.

Почему инфовойны возникают?

Инфовойна — это симптом слабой культуры взаимодействия.

Она возникает там, где:
– Опасно давать обратную связь
– Открыто выражать позицию — рискованно
– Конфликты прячутся под слоями политкорректных фраз
– Решения принимаются наверху, а ответственность — внизу

Когда люди не могут договориться о реальности — никакая стратегия не полетит.
Становится важнее «как кто что сказал», чем что делать.

👊 Зачем люди участвуют в инфовойне?

Сотрудники и менеджеры не всегда "против стратегии".

Они за свою версию стратегии. Или за сохранение своего положения, влияния, статуса в будущей картине мира.

Вот что ими может двигать:
• Сохранить текущую власть (например, новая структура грозит перераспределением полномочий)
• Откорректировать KPI-приоритеты в свою пользу
• Сохранить комфортную картину мира — язык, процессы, роли
• Оправдать пассивность или саботаж: «Всё равно никто не знает, что делает»
Чем выше уровень — тем изощрённее приёмы: от «тонких уточнений» формулировок до параллельных презентаций на Совет Директоров.

Как понять, что инфовойна уже идёт?

До сессии:

1️⃣ На неформальных интервью с ключевыми участниками узнайте:
– Как они видят текущую стратегию?
– Не обвиняя — выясняйте, что именно они защищают и чего боятся

2️⃣Сравните ответы.
— Совпадают ли цели и язык?
— Есть ли явные фрагменты взаимного недоверия?

3️⃣Выделите поля конфликта интерпретаций:
— Метрики
— Ответственности
— Варианты причин прошлых неудач

Во время сессии:

1️⃣Вопрос на диагностику:
«Как бы вы рассказали стратегию новому сотруднику?»

Попросите разные группы (например, менеджмент и операционный персонал) дать «картину текущего положения дел».

2️⃣Наблюдайте:
— Насколько разные картины?
— Есть ли явная поляризация позиций?
Если вы видите, что люди говорят "о компании", но на самом деле — "против кого-то", значит, вы работаете с фракциями.

Как «разминировать» информационную войну?

Мягкие методы:
☑️ Создание единого языка и образов
– Визуальная метафора стратегии (к примеру, «экспедиция» или «система координат»)
– Глоссарий ключевых терминов, понятных всем
☑️ Нарративная диагностика
– Фасилитационный блок:
«Какие истории вы рассказываете новым сотрудникам про то, как устроена компания?»
– Потом:
«Какая история будет объединяющей для всех?»
☑️ Вывод теневых конфликтов в явное поле
– Сессия наблюдения: «Если бы вы были внешним консультантом — какие группы здесь конкурируют между собой?»

Жёсткие меры:
✔️ Хирургия:
– Если часть топ-менеджмента ведёт параллельную стратегию — это не разнообразие, а альтернатива компании
– В ряде случаев единственное решение — увольнение или перераспределение ролей
✔️ Реструктуризация влияния:
– Новый оргдизайн: пересмотр ключевых ролей, зон влияния, логики принятия решений

Информационная война — это не разногласие, а конкуренция за контроль будущего компании.

Если её не увидеть до или не обезвредить во время стратсессии — она размоет фокус, саботирует реализацию и в итоге ударит по главному — прибыли.

Стратегия может быть сильной.
Но если в компании несколько версий реальности — ни одна из них не станет общей точкой роста.

Ушли вы — осталась эхо-сессия 🎬
Что на самом деле происходит после стратсессии (и почему там рождаются новые стратегии)

Вы провели мощную стратсессию.
Все хлопали, фотографировались, цитировали друг друга.
И вот вы ушли. Но работа с будущим компании только началась.

И начинается она не на документах, а в кулуарах.

Именно там происходит эхо-сессия — неформальная переинтерпретация решений, обсуждение «на что это на самом деле было похоже» и перераспределение влияния.

Что такое эхо-сессия?
Это вторичная волна смысла, которая запускается после вашего отъезда.

Она включает:
— Переосмысление решений в микрогруппах («мы же имели в виду не это»)
— Вытеснение неудобных договорённостей
— Закулисные попытки переписать финальный вектор
— Усиление одних фигур и маргинализация других

Именно эхо-сессия часто решает, будет ли стратегия жить — или свернёт к привычному.

Кто участвует в эхо-сессии — и какую роль играет?

▪️Носитель факела
— Один или два человека, которые вдохновились и искренне хотят двигать вперёд
— Чаще всего это не самый главный, но самый энергичный

▪️Тихие саботажники
— Молчат на сессии, но потом комментируют:
«Опять налетели консультанты», «Ну, посидели, и что?»

▪️Переинтерпретаторы
— Начинают «переводить» решения для остальных, незаметно меняя смысл:
«На самом деле, речь шла о том, чтобы пока ничего не менять…»

▪️Фракции
— Группы, которые сессия не объединила, а наоборот — поляризовала
— Они начинают своё движение «против». Иногда — из чувства угрозы, иногда — чтобы вернуть влияние.

🎬 Как понять, что будет происходить в эхо-сессии — ещё на этапе подготовки?

Перед сессией задайте такие вопросы:
— Кто был автором инициативы провести сессию? Кто был против?
— У кого будут «потери» при реализации стратегии?
— Кто в команде обладает наибольшим неформальным влиянием?
— Кто склонен к публичной поддержке — и кулуарной критике?

Также посмотрите:
— Кто пишет протокол?
— Кто берёт слово чаще?
— Кто после сессии остаётся «на чай»?

Эти люди, скорее всего, и станут авторами эхо-сессии.

Почему эхо-сессия бывает разрушительной?

Потому что в ней может произойти:
• Затирание решений: всё, что не легло на старую культуру — исчезает
• Искажение мандатов: суть договорённостей подменяется интерпретациями
• Слив энергии: вдохновлённые теряют опору, саботажники выигрывают

В итоге:

Cтратегия умирает тихо, без сопротивления. И прибыль остаётся такой же, как до сессии (а иногда падает, потому что команда демотивирована).

Как вы можете влиять на эхо-сессию?

1️⃣Назначьте хранителя смысла
– Назовите конкретного человека/группу, кто «несёт факел»
– Удостоверьтесь, что у них есть ресурс и полномочия

2️⃣Зафиксируйте публично, что изменится
– Сделайте слайд или плакат: «Что мы больше не делаем», «Что делаем теперь»
– Дайте группе сформулировать это сами

3️⃣Запишите видео-рефлексию
– В конце сессии попросите участников коротко озвучить:
«Что для меня стало ключевым?»
– Это можно пересылать позже как напоминание

4️⃣Проведите follow-up через 3–4 недели
– Сравните: что осталось в памяти, что делают, какие сопротивления

5️⃣Попросите CEO сделать каскадирование лично
– Не HR, не PM — только прямое лидерство может удержать вектор

Хорошая стратсессия — та, после которой эхо-сессия усиливает решения, а не размывает их.

Потому что если смысл пересоберут кулуарно — стратегия развалится.
А вместе с ней — команда, фокус, энергия и в конечном счёте прибыль.

Набор каналов на тему стратегических сессий
Собрали небольшую папку из 8 каналов, зато каких 🤌

В них практики, которые проводят стратегические сессии и системно делиятся опытом.

А также каналы про инструменты, кейсы, подходы и настоящую работу с командами.

Подписывайтесь и продолжайте совершенствовать свои навыки фасилитации:
Клик 🖱

Групповая идентичность как ресурс и якорь ⚓️

Работа с командной идентичностью — сильный и рабочий инструмент в фасилитации.
Давайте разберём, как она формируется, и как ее корректировать, чтобы создавать реальные бизнес-результаты.

🤗 Что такое групповая идентичность с точки зрения психологии?

Идентичность — это ответ на вопрос «Кто мы?», и она формируется через:
— Когнитивный компонент (общие убеждения, язык, символы).
— Эмоциональный компонент (гордость, стыд, чувство принадлежности).
— Поведенческий компонент (ритуалы, нормы, «как у нас принято»).

⚖ Как идентичность становится ресурсом или якорем?

Ресурс
— Даёт чувство безопасности (мы — свои).
— Ускоряет решения («У нас так принято»).
— Мотивирует («Мы — те, кто меняет индустрию»).

Якорь
— Консервирует мышление («Мы всегда так делали»).
— Создает слепые зоны («Это не наш метод»).
— Порождает групповое мышление (давление конформизма).

Пример из практики:

Команда IT-стартапа идентифицировала себя как «бунтари против системы». Со временем это стало якорем — они отвергали любые процессы, даже полезные.

Решение: переопределили идентичность как «бунтари, которые строят новую систему».

⭐️ Как осознанно создать идентичность?

Для новых групп

• Легенда основания
Попросите участников создать миф о группе: «Представьте, что через 10 лет о вашей команде снимут фильм. Какая это будет история?»

• Символический жест
Введите ритуал начала сессии (например, «минутка благодарности» или «жест решимости» — как в «Голодных играх»).

Для старых групп с ригидной идентичностью

• Рефрейминг
«Вы говорите: “Мы — консерваторы”. А как ещё можно назвать вашу осторожность? (Например, “стратегическая точность”.)»

• Временная идентичность «Давайте на час станем “командой мечты” — какой будет ваше решение?»

⚙️ Как закрепить обновлённую идентичность?

— Контракт нового поведения
Не абстрактные принципы, а конкретные обязательства

"Если видишь проблему — обязан сказать, даже если не твоя зона"

— Паттерны вместо лозунгов
Замените "мы инновационные" на конкретные поведенческие маркеры

"Каждый четверг — эксперимент с новым подходом"

— Сделайте возврат к старой идентичности технически невозможным.
✅Публичный отказ от старых символов (например, переработка "устава отдела" в новый манифест).
✅ Измените среду (например, зону для совещаний превратите в "лабораторию решений").

— Истории "до/после"
Документально фиксируйте, как старая идентичность мешала, а новая — принесла результат.

Какую идентичность команды вы выявили на своих крайних сессиях?
Она направляла или якорила? Делитесь кейсами

🦾 Ответственность — откуда берётся

Недавно я проводил ретроспективу в одной не самой маленькой компании (несколько млрд.р. на бьюти-рынке) спустя 5 месяцев после начала реализации стратегии.

И в процессе заметил, что люди высказываются прям с трудом, приходится клешнями вытягивать; а при этом видно - им есть что сказать.

Я тогда задумался и рефлексировал - с чем это связано? И понял.

И вторая история:
Недавно одна моя молодая приятельница, когда мы обсуждали её карьерный путь, высказала опасения по поводу вакансии, где был нужен «очень ответственный человек». Её пугала - ответственность.

Как же связаны между собой ярдовая бьюти-компания с 20 летней историей и 20-летняя девушка, начинающая свой путь в этом взрослом мире?

И главное - причём здесь ответственность?

Разбираемся в этом лайфхаке.

Прежде всего, давайте поймём, что такое ответственность.

Мы уже писали и рассказывали, и вот ссылки: лайфхак и видео

Но если кратко, в двух словах - то это пересечение кругов (Эйлера)
области влияния (на что мы влияем, воздействуем)
и области разделения последствий

Родители купили ребёнку Айфон.
И теперь за него никто не отвечает, но почему?

👆Там, где мы влияем, но не разделяем последствия
Ребёнок влияет на айфон, но не разделяет последствия своего влияния - нельзя считать зоной ответственности.

👆Там, где мы последствия разделяем, но не влияем
Родители в случае поломки или потери полностью разделяют последствия, но не влияют на сам айфон - аналогично

И только там, где эти две зоны совпадают — мы и влияем (!) и разделяем последствия (!) своего влияния — это и есть ответственность.

Но эти зоны находятся «снаружи» человека, это внешняя среда - обязанности на работе, айфон или стратегия компании.

А что на счёт ‘внутренней среды’, как человек принимает решение, брать ли «ответственность»?

В ходе многих рассуждений я выявил 3 области, через которые проходит принятие решения о взятии ответственности:

👆Безопасность

Прежде всего, предполагая последствия своего влияния для самого человека, мозг оценивает безопасность этих последствий.

Насколько для меня безопасно сейчас высказаться, на этой ретроспективе?
Не прилетит ли мне упрёк/задача/насмешка/…?
Не окажусь ли я в физической небезопасности, делая это дело? (песня Высоцкого про стахановца)

И для безопасности мы выделим 2 критерия в квадрат Декарта
— Физическая и эмоциональная
— Мнимая и реальная

То есть, если человека в детстве ругали и больно кричали, когда он пытался сделать что-то, по его мнению, хорошее, то, скорее всего у него сформируется чувство небезопасности в сфере его влияния на внешний мир.

Эксперимент с обезьянами, которых обливали водой при попытке достать банан и формировали тем самым культуру «нельзя», а потом уже сами обезьяны без тока били своих сородичей, когда и тока уже не было, но «страх» остался.

Это не_безопасность «мнимая».

И тут как раз можно окунуться в теории Милграма, Фрейда, Бандуры, Роттера и пр. - но мы не будем, тк наша задача понять феноменологию явления.

В случае с обезьянами - речь о безопасности физической, в случае с человеком - эмоциональной; и в обоих случаях в итоге - мнимой, но так сильно влияющей на восприятие.

👆Заинтересованность
Второй слой, через который проходит «ответственность» внутри человека - это вопрос «зачем?».
Мне с этого что?
Какой смысл и какой мой интерес в этом?

И здесь, конечно, при попытке погрузиться вглубь, мы придём ко всей массе теорий про мотивацию и стимулирование, там и Маслоу и SCARF, и нейробиологическая SCORE-модель, и ещё много всего.

В том числе здесь происходит оценка риск/выгода. И иногда выгода может перевесить даже физический риск (желание ограбить банк/казино, например, как в голливудских фильмах).

И человек внутри себя оценивает, взвешивая факторы - это влияние, которое ему предстоит оказывать, и последствия этого влияния - насколько ему интересны.

На уровне выгоды, смыслов (убеждений) и долга.

👆Способность

И самый финальный босс в этой схватке - это ‘способность’ повлиять на заданную область.

Причём, эта оценка почти всегда неадекватна, потому что
— с одной стороны стоят Даннингем и Крюгер с излишней уверенностью у новичка
— с другой - синдром самозванца у прожжённого годами и опытом эксперта

Способность складывается из всего пула имеющихся ресурсов:
— внутренние ресурсы (знания, навыки, опыт, и пр.)
— внешние ресурсы (связи, деньги, инструменты, и пр.)

Иван-дурак идёт против босса в сказках потому что:
— чувствует себя в достаточной безопасности (не осознаёт возможных последствий)
— заинтересован в том, чтобы умножить добро (скорее на уровне убеждений и долга, чем выгоды - а это очень сильная мотивация)
— уверен в своих силах и компетенциях (Даннингем-Крюгер)

И по ошибке выжившего, побеждает 🙂

На что-то похожи, да, эти три уровня?)
— безопасность
— заинтересованность
— способность

Да, они пересекаются с отделами мозга
• рептильная часть - базовая безопасность
• лимбическая - мотивация, чувства, интерес
• неокортекс - понимание, решения, влияние

Что может мешать взять ответственность (возможные варианты)?

🚫Небезопасность

— Детство:
Где ребёнок травмировался в попытке на что-то повлиять
— Зрелость:
Дефектные отношения в коллективе с подавлением, виной, осуждением и стыдом (см видео про типы коллективов)

🚫 Отсутствие заинтересованности

— Детство: в промежутке 6-12 лет не уложилось (Эриксон), как именно «доделанное дело» приводит к позитивным последствиям - и у человека базово не возникает заинтересованности в действии и влиянии
— Зрелость:
• не пересекается с зоной интересов/выгод
• риск перевешивает выгоду
• конфликт интересов внутри человека (хочу помочь, но …)

🚫Реальная или мнимая неспособность

— Выученная беспомощность, как в детстве, так и в зрелости (эксперимент с блохами, которых закрыли в банке и они выше крышки не прыгали даже через 10 поколений, когда крышку открыли)
— Синдром самозванца во всех его проявлениях
— Реальное отсутствие знаний, навыков и ресурсов

Развязка двух историй из начала ЛХ:

В той компании, где проходила ретроспектива - в значительной мере дефектные отношения. Сотрудники там находятся в режиме «Детский Сад» (см видео), а руководитель, чтобы их собрать, прибегает к «Концлагерю».

А КЛ характеризуется виной, стыдом, манипуляциями - что существенно подрывает безопасность. Как на уровне высказываний, так и на уровне действий.

Людям просто НЕ_безопасно что-то предлагать и делать, в результате чего они ответственность НЕ_принимают. И поэтому, молчат.

Руководитель, в свою очередь, для достижения результата начинает напирать ещё больше (ответственность перетекает к нему*, получается), а сделать это получается только через давление - и вот он порочный круг и детсад + тиран = концлагерь.
Ответственность перетекает = он забирает на себя ‘влияние’ на заданную область руками подчинённых, тк они не разделяют последствия, и последствия тоже перетекают к нему, и влияние, и он всё больше напрягается, чтобы достичь результата…
__________

История приятельницы:
Когда она посмотрела на две мои теории про ответственность, которые здесь описаны, сильно обрадовалась, потому что оказалось, что на самом деле ответственности она не боится!

Она много раз сталкивалась с ситуацией, в которой ей не хватало информации для выполнения задач, она эту информацию запрашивала, ей не давали.

И в результате провал оказывался на уровне «способность» ввиду недостаточности данных для выполнения задачи.

И когда она это поняла, стало ясно, что можно теперь «взять ответственность» за полное получение информации (ведь тут она может повлиять на ситуацию целиком и не браться за задачу до получения всей необходимой информации) - и тема ответственности в её жизни приобрела совсем другие оттенки.

Теперь как применить эти знания, в чём Лайфхак?

ЛХ №52. Откуда берётся ответственность?

👆 На стратсессии
• При обсуждении проектов и зон ответственности на стратсессии вы зачастую столкнётесь с неявным, но очень ощутимым сопротивлением - кто-то будет очень нехотеть брать ответственность

• В этом случае дайте им микро-лекцию (за 5 минут реально объяснить всю эту теорию) - и спросите, в какой области у человека провал? (безопасность-заинтересованность-способность)

• Это сразу прояснит ситуацию и облегчит вашу сессию. Или усложнит)), если там реальные и сильные факторы, с которыми нужно основательно разбираться.
• Но повышение уровня правды - всегда конструктивный путь. Хотя и непростой.

👆 В консалтинге или на командной сессии

• Если проблема ответственности шире, чем просто локальное обсуждение на СС, то зашейте в целое упражнение на 1,5-3 часа с командой.

• Пусть опишут свои функции, задачи и проекты - и оценят каждую из них по 3 срезам (?/10).

• А после - опишут и вслух обсудят, чего именно им не хватает для полного принятия «ответственности», и примут решения.

👆В своей жизни

• Если ощущаете, что есть сопротивление идти в какой-то проект, попробуйте оценить его через призму этих трёх срезов (безопасность-заинтересованность-способность), и понять, что именно вас тревожит.

• Ведь тревога - наш большой друг, она показывает нам на что-то важное, а такие вот инструменты могут помочь увидеть и лучше понять происходящее.
_____

И ещё
— Обязательно посмотрите видео про ответственность, оно всего 7 минут и покажите своим коллегам и даже детям.
— Посмотрите видео про типы отношений, оно радикально расширит картину причин и следствий в коллективах, с которыми вы работали/работаете (гарантирую)
— Перешлите этот лайфхак тем коллегам, которым он может пригодиться
_____

Кто уже смотрел видео про коллективы или ответственность - поставьте + в комментариях, давайте посчитаемся?)

Данная статья не претендует на научность и является авторским мнением (4 уровень).

ЛХ №53. Прибыль – худшая метрика бизнеса ⬇️

Однажды я вёл СС для компании-инфобизнеса, которые обучают людей предпринимательству. За год они сделали рекордные для себя 250 миллионов рублей, из которых ~120 – чистая прибыль.

Они считали себя большими молодцами и поставили на следующий год – сделать уже 500 миллионов.

Стратсессия была в декабре, а в феврале их поглотил настолько большой и глубокий кассовый разрыв, что вся стратегия, которую они строили, пошла в
…стол.
_________________________

Другой похожий пример компании из инфобиза – они сделали 0,5 млрд. выручки, и тоже считали себя молодцами и целились уже в ярд. В последующие годы они не допрыгивали даже до 300 млн. выручки при ощутимом снижении рентабельности.
_________________________

Третий пример, после которого я начну раскрывать тему:
Производственная компания каждый год генерирует ~1 млрд. выручки с довольно высокой рентабельностью, и деньги свои из прибыли тратит на содержание штата сотрудников, которые пытаются запускать какие-то новые проекты, что-то придумывать.
Но оно как-то не идёт всё у них. (рассказывал в видео про типы коллективов)

Так вот, а соль в том, что этот стабильный ярд создала не текущая команда, а двое собственников, которые 5-7 лет пахали и налаживали связь с одним из департаментов г.Москвы и – создали.

Теперь они поставляют свою продукцию городу, и их выручка (и прибыль) сейчас – это результат стратегии, которая были принята и реализована годы и годы назад.

Про то, что такое «стратегия», кстати, писал вот тут.

Так что же это всё значит, к чему эти три кейса?

Всё это к тому, что показатель прибыли компании является некро-метрикой (post-mortem)…

Некро-метрика?

Подробно, с примерами и с качественными метриками продолжили в
➡️➡️➡️статье

Изучайте и делитесь мыслями.

Зачем компании продолжают смотреть на «мертвые» метрики?
(и как они помогают скрыть настоящую картину)

Мы обсудили основную некро-метрику – прибыль, но какие ещё метрики = пыль в глаза?
Ими хвастаются, их любят.

А на деле это отличный способ:

— выглядеть хорошо при плохих результатах,
— показать «динамику», когда динамики нет,
— сдать квартал «на бумаге»,
— а иногда — просто не лезть в неудобную правду.

Разбираем, какие метрики используют для самообмана — и почему они до сих пор популярны 👇

Метрики, которые красиво выглядят, но плохо отражают реальность

❌ Рост выручки — без учёта инфляции

Выручка выросла на 7%?
Да, но инфляция 12%.
Реально ты стал беднее — только это звучит не так эффектно на презентации.

На графике всё растёт. Руководство спокойно. Акционеры не тревожатся.

❌ Рост пользователей — но ещё быстрее растёт отток

Приходит 10 тыс. новых, уходит 12 тыс.
Метрика «новые регистрации» выглядит классно, а то, что база падает — это уже «другая команда считает».

На новых регистрациях проще показать успех. А отток — это больно, его ещё копать и разбирать.

❌ Рост конверсии, потому что оставили только тёплый трафик

Маркетинг отключил холодные каналы — остались самые лояльные.
Конверсия выросла. Только бизнес встал.

Конверсия — цифра, которую легко продавать менеджменту. Особенно если не смотреть, откуда она выросла.
_________________

Средние показатели, которые ничего не говорят

🔕 Средний чек

Средний чек ↑, выручка ↓.
Почему? Убрали дешёвые тарифы, ушло 60% платящих. Красиво?

Средний чек растёт стабильно, не прыгает как количество покупок. Очень удобно в квартальном отчёте.

🔕 Средний NPS

Средний NPS +45.
Только одни ставят 10, другие — 1. В среднем получается нормально. А продукт при этом любят и ненавидят одновременно.

«Средний» всегда проще защищать. Не надо объяснять, кто именно доволен, а кто ненавидит.

Почему вообще такие метрики живут?

Потому что они удобные.
Их легко объяснить, они почти всегда показывают что-то положительное.

Потому что они не требуют изменений.
Пока «всё растёт», нет давления что-то чинить.

Потому что они дают иллюзию контроля.
Когда настоящая метрика плохая, а отчётная — хорошая, создаётся ощущение «ну, в целом нормально».

Как указать команде на подобные метрики и реально изменить ситуацию?
Обсудим в пятницу

А какие метрики, которые пускают пыль в глаза вы замечаете на СС?

Что делать, если команда использует некро-метрики или пускают пыль в глаза?
В продолжение постов недели

Иногда, прежде чем обсуждать стратегию, цифры и метрики, полезно остановиться и посмотреть на сам принцип, по которому мы оцениваем «что у нас есть».
⠀
Потому что не всё, что выглядит как результат — действительно результат. Не всё, что блестит — золото. И не всё, что измеряется — имеет смысл.

Перед инструментами, вспомнилась одна притча, которой хочется с вами поделиться.

Яблоко в траве:

В траве лежало яблоко. Хорошее, лишь с одного боку пятнышко.
Учитель поднял яблоко и сказал:
— Есть две возможности. Можно его слегка обтереть и сразу есть. А можно достать ножик. Вырезать все сомнительные места, а потом уже есть. Но уже без брезгливости и опаски. И съесть удастся больше. Ведь в первом случае мы невольно оставляем сколько-то хорошего вокруг плохого.
Правда, в первом случае мы можем начать есть сразу, а во втором — лишь после предварительной работы.

Это две разные стратегии. Во всех делах. Во всех без исключения.
Ничто на свете так не важно, как эта разница.

Он достал ножик, очистил яблоко и начал неторопливо есть.
— А нас угостите? — пошутили мы.
— Нет, — пошутил он, — Чтобы вы лучше запомнили!
И доел яблоко.

Некоторые метрики в компаниях — как то пятнышко.
Выглядят целыми. Привычными. Рабочими.
Но если не остановиться и не вырезать «сомнительное» — в стратегию попадёт и полезное, и уже начинающее гнить.
⠀
И дальше — всё будет как в притче: ешь быстро, но с брезгливостью. Либо — режешь аккуратно, и съедаешь больше, увереннее, по-настоящему.

Некро-метрики — это и есть те сомнительные места.
Выглядят красиво: «рост прибыли», «увеличение инсталлов», «средний чек растёт».
Но внутри может быть пустота. Или иллюзия.
⠀
Поэтому — вам важно не просто отзеркалить, а помочь команде самой захотеть взять нож и вырезать лишнее.

🔧 Что помогает сдвинуть команду от «пустого» к «твёрдому»

🟩 Диагностика через «вопросы без ответа»

Вместо того чтобы говорить "эта метрика не работает", задайте вопросы, которые заставляют остановиться и задуматься:
• Что мы не видим, потому что фокусируемся на этом графике?
• Какая из наших метрик может расти, пока бизнес умирает?
• Как бы выглядел прогресс, если бы денег не было вообще?
• Если бы осталась только одна метрика — какая была бы действительно стратегической?
• Какие показатели мог бы нам подсунуть враг, чтобы мы теряли время?

Эти вопросы не критикуют. Они пробуждают мышление. И создают пространство для более честных разговоров.

🟩 Метод «двойного экрана»: реальность vs картинка

Простое упражнение на доске или в Miro:
— Слева: «Что мы сейчас измеряем»
— Справа: «Что мы на самом деле хотим получить»

Пример:
Метрика — «Число скачиваний приложения»
Цель — «Долгосрочное использование и приверженность»

Противоречие: скачивание ≠ использование. И это уже повод переосмыслить, что и зачем мы трекаем.

🟩 От графика к реальности

Попросите команду вспомнить:
— Один момент, когда всё реально сдвинулось.
— Что предшествовало?
— Было ли это видно в метриках?

Часто — нет. И это самый честный повод пересобрать систему показателей.

🟩 Упражнение «Переворот»: от иллюзии к сути

Возьмите метрику, которую часто приводят в пример:
«Рост числа пользователей»

Задайте три вопроса:
• Когда она выглядит хорошо, но на самом деле всё плохо?
• Какую реальную ценность она подменяет?
• Чем её можно заменить, чтобы не обманываться?

Это переворачивает восприятие и запускает поиск более надёжных ориентиров.

🟩 Работа с символами и метафорами

Когда логика буксует, помогает образ.
Предложите команде попробовать:
• Визуализировать свои метрики как весы: что перевешивает?
• Нарисовать «настоящий успех»: как бы он выглядел без цифр?
• Поиграть в «адвоката дьявола»:
— Какие метрики мы оставляем, потому что удобно, а не потому что полезно?

Притча про яблоко — не про выбор:
Съесть быстро, но сомнительное. Или очистить и быть уверенным.
⠀
Вы не тот, кто показывает пальцем.
Вы даёте нож и учите резать точно.

Как вы можете превратить CustDev в стратегическое преимущество?

В прошлом посте разобрали насколько важно быть на шаг впереди других.
И чтобы это сделать нужно провести качественный в том числе предиктивный CusDev.

Но он сработает, только если провести его глубоко и профессионально, а не в режиме «мы спросили, им понравилось».

Как выстроить CustDev-процесс правильно?

Частая ошибка команд — воспринимать CustDev как проверку гипотез, а не как исследование логики поведения.

Ваша задача — задать рамку, в которой интервью помогают понять реальную картину выбора, а не «собрать обратную связь».

Что можно (и нужно) внедрить:
✅ Помогите сфокусироваться на задаче, а не решении

Формулировка сессии не “мы хотим проверить идею”, а:

«Какую задачу клиент решает сейчас? С какими ограничениями? Что у него не получается?»

Это открывает пространство не для подтверждений, а для настоящих открытий.

✅ Введите правило: "не спрашивать о будущем"

❎Плохие вопросы:
• «Хотели бы вы, если бы…»
• «Вам было бы удобно, если…»

Полезные вопросы:

• «Что вы сделали в последний раз, когда…?»
• «Как вы поступаете в таких ситуациях?»
• «Какие обходные решения используете?»

Поведение всегда информативнее намерений.

✅ Попросите принести расшифровки или фрагменты интервью

На следующую сессию команда приходит не с “выводами”, а с “цитатами” —
это позволяет разделить данные и интерпретации, избежать искажения.

Как фасилитировать анализ CustDev и построение поведенческой модели

Даже при качественных интервью анализ часто сводится к:
«Клиент сказал, что неудобно — значит, делаем вот это».

Но реальная ценность CustDev — в восстановлении логики принятия решений.
Именно это становится основой для стратегических решений, не случайных, а системных.

Ключевые действия с вашей стороны:

✅Построение карты поведения

Разложите интервью по поведенческой схеме:
— Контекст
— Запуск (триггер)
— Поведение
— Альтернативы
— Ограничения
— Эмоциональные реакции и компромиссы

Это помогает зафиксировать реальную текущую модель действия, на фоне которой будет оцениваться любое новое предложение.

✅ Отсечение искажений

Вы как фасилитатор отслеживаете:
— Где команда делает поспешные выводы
— Где приписывает клиенту свои ожидания
— Где интерпретации подменяют наблюдения

В этом случае полезно ввести доску:
Факт / Интерпретация / Возможный вывод

Стратегия, построенная на «интуитивных обобщениях» и «вежливых отзывах», почти всегда проигрывает стратегии,
построенной на повторяющихся паттернах поведения и осознанных ограничениях клиента.

Стратегия выигрывает там, где компания решает не просто то, что «удобнее» или «интереснее»,
а то, что точно встроится в логику действия пользователя и уберёт системный барьер.

А как вы обычно фасилитируете аналитику CusDev?

Быть впереди трендов 📈
Мы обсуждаем как обогнать конкурентов и быть на шаг впереди. Для этого всегда можно обратиться к трендам.

Ещё 5-7 лет назад мы только представляли как будет развиваться искусственный интеллект, а сейчас мы используем его ежедневно.

Поэтому тренды это точно то, во что стоит встраиваться.

🌍 Мировые тренды (3-5 лет)

✅ИИ — новая норма
ИИ перестаёт быть игрушкой. Он становится частью операционной модели.

Что делать?

Автоматизировать рутину, обучать сотрудников, тестировать ИИ в продуктах.

✅ESG как допуск на рынок
Требования к устойчивости растут, особенно в Европе и Азии.

Что делать?

Оценивать экологический след, проверять поставщиков, пересматривать упаковку и логистику.

✅ Мир — фрагментами
Глобальные цепочки рушатся, страны ищут автономию.

Что делать?

Локализовать критичные процессы, строить надёжные партнёрства.

✅ Работа — вне офиса
Удалёнка и гибрид — постоянный формат.

Что делать?

Пересобрать культуру, обновить управление и коммуникации.

✅ Gen Z меняет рынок
Молодёжь хочет смысла, персонализации и честности.

Что делать?
Переосмыслить продукт, язык бренда и клиентский опыт.

🇷🇺 Российские тренды

✅Своё вместо чужого
Фокус с «импортозаместить» сместился на «создать своё».

Что делать?

Развивать внутреннюю экспертизу, объединяться с локальными игроками.

✅ Региональный рост
Часть экономики и кадров смещается из центров в регионы.

Что делать?

Искать локальные точки роста, открывать филиалы, развивать региональный HR.

✅ Кадровый дефицит
Компетенции — дефицит. Особенно ИТ, инженерия, производство.

Что делать?

Вкладываться в обучение, растить внутри, развивать наставничество.

✅Новое потребление
Люди выбирают локальное, понятное, ценностное.

Что делать?

Фокус на клиентском опыте, смыслах и доверии к бренду.

А на какие тренды фокусируете вы?