«В “Спартаке” работает более 700 человек, и это не просто команда, а полноценная организация, где есть спортивный блок, финансы, коммерческий блок, юридический блок, PR, IT, безопасность, маркетинг итд. По сути, это та же корпорация, только с сильной спортивной составляющей, где важно синхронизировать все процессы».

«Когда мне предложили эту должность, я спросил, за что буду отвечать. Ответ был простой — за всё. Это значит, что я погружался в любые вопросы: от трансферов и стратегии до безопасности, коммуникаций и даже инфраструктурных решений».

«Можно разрабатывать стратегию, выстраивать процессы и развивать бизнес-направления, но в спорте в итоге судят по результату на поле. Всё остальное — это инструменты, которые либо помогают выиграть, либо нет».

«Основное преимущество “Спартака” — это его болельщики. Это огромная, вовлечённая аудитория, которая поддерживает клуб в любом городе и в любых условиях. Это не просто зрители — это часть клуба, и этим нужно дорожить».

«Задача академии — не выигрывать детские турниры, а готовить игроков для основной команды. Иногда ради этого приходится менять подходы и даже расставаться с тренерами, потому что приоритет — долгосрочный результат».

«Когда ты понимаешь, зачем ты работаешь и куда идёшь, тебе проще справляться с нагрузкой. Даже в самых сложных ситуациях это даёт опору и позволяет не выгорать».

«Очень многое из того, чему я научился в корпоративной среде, пригодилось в спорте. Важно не бояться менять сферу и использовать накопленный опыт в новых условиях».

«В 2016 году российский рынок ресейла был практически пустым, тогда как на Западе уже существовали компании с многосотмиллионными оборотами. Анализ зарубежных платформ (Vestiaire Collective, The Real Real, RiVAG) дал уверенность в том, что если они смогли донести ценность до своей аудитории, сможем и мы».

«Предрассудки аудитории вокруг самой бизнес-модели ресейла, страх покупателей перед подделками и отсутствие механизма безопасной сделки. Топ-5 банков страны отказали в сотрудничестве, не поняв модели. Систему аутентификации и методологию экспертизы пришлось создавать с нуля. Сегодня же через руки 30 штатных экспертов проходит более 15 000 заказов в месяц».

«Вместо того чтобы покупать трафик, OSKELLY с первого дня ставила на контент, лидеров мнений и кросс-промо. Итог — корпоративные блогеры, собственная рубрика «Fake or Real», сериал с Ксенией Собчак и коллаборация с «Кофеманией»».

«Пандемия дала освободившееся время аудитории и резкий рост онлайн-шопинга. Уход зарубежных брендов стал для OSKELLY скорее плюсом — платформа продолжила обеспечивать аудиторию доступом к ним. Но уход рекламных платформ ударил по всему рынку — доля рекламных расходов выросла у всех. Те, кто умел работать с комьюнити, пострадали меньше».

«Можно иметь красивый продукт, но без выстроенных операций не будет самого важного показателя — возврата клиента. В 2025 году компания намеренно приостановила рост, чтобы привести всю инфраструктуру в порядок, внедрить стандарты и бережливое управление».

«Сегодня платформа строится на четырёх китах: сервисы управления гардеробом (продажа, ресейл, новое из бутиков, консьерж-продажа, аутентификация), комьюнити с элементами social e-commerce, программа лояльности и кураторские шоп-н-шопы. Всё — внутри одного приложения».

«Модель «3К»: компанию движет команда, команду движет культура. Главный инвестор и босс — это клиент. Честность с ним, качество на каждом этапе и вера в продукт в моменты, когда в него не верит никто вокруг, — это и есть основа, на которой строился OSKELLY все 8 лет».