✨ В августе исполнилось три года, как я работаю в Этажи Девелопмент.

За это время в Щепотке перца было много постов о наших проектах, диагностиках, поездках и защитах. За каждым из них встречи, споры, поиск решений и команда.

У нас классная корпоративная культура. Ее не создавали специально. Она сложилась органично: из отношения к работе, поддержки, требовательности и общих принципов. И каждый из нас делает эту команду именно такой.

Сейчас в ее развитие много вкладывает наш HRD Кристина Попова (спасибо Крис). Один из ее проектов - подкаст Архитектура команды, помогает нам лучше узнавать друг друга, а слушателям знакомиться с людьми Этажи Девелопмент.

В одном из выпусков поговорили со мной: о работе, пути в консалтинг, профессиональной экспертизе и способах восстановления.

Послушать выпуск
🎸

Чему девелоперам стоит поучиться у банков

До девелопмента я работала в банковской системе. Один из инсайтов, который забрала, - понимание, как управлять распределённой сетью.

Банк может работать в десятках городов, но в каждом ты сразу узнаёшь компанию: по сервису, процессам, продуктам и визуальному оформлению.

Недавно на защите диагностики девелопера, который строит в Москве и регионах, мы снова обсуждали насколько одинаково должны работать региональные подразделения. Из банковской модели девелоперам точно стоит взять разделение на единое и локальное.

Едиными могут быть стандарты продукта и сервиса; планирование и показатели эффективности; ключевые процессы маркетинга и продаж; требования к клиентскому пути; обучение и контроль качества.

На уровне региона нужно адаптировать реализацию бренд-стратегии, медиамикс и рекламные сообщения, соотношение собственных и агентских продаж, работу с партнёрами, продуктовые акценты и набор инструментов для выполнения плана. А ещё оперативно возвращать центру информацию о реальном рынке.

Чтобы модель работала, важно соблюдать баланс, удерживая себя от идеи централизовать вообще всё. Например, собрать маркетологов в головном офисе и оттуда управлять региональными проектами.

Контролировать команду и бюджеты становится проще. Но маркетолог хуже чувствует локальный рынок, слабее погружается в продукт и реже взаимодействует с отделом продаж. Решения принимаются дольше, а коммуникация конечно универсальная, но не всегда точной. Так начинается то самое усреднение подходов, о котором я уже писала. Централизовать экспертизу не значит отрывать её от рынка.

Единство не требует от всех делать одно и то же. Оно требует определить, что компания не меняет от города к городу, а что настраивает под конкретный рынок и проект.

📚 По мотивам этой темы я собрала экспресс-диагностику, которая помогает оценить управление коммерческим блоком в региональной сети и увидеть возможные перекосы. Напишите в комментариях чек-лист, и я поделюсь.

Сквозная аналитика не только для диджитал спецов

Есть у меня одно наблюдение, часто в некоторых девелоперских компаниях сквозная аналитика находится где-то на территории великих диджитальных умов.

Интернет-маркетологи что-то там настраивают, строят отчеты, спорят про атрибуцию. А маркетолог полного цикла, а иногда и РОМ, у которого наружка, мероприятия, буклеты, подрядчики, сайт и еще десяток задач, думает: "Мне туда не надо".

Надо.

Особенно в тот момент, когда на встрече с шефом звучит:

🤩 Почему нам нужно столько денег на маркетинг?

Вместо набившего уже аскомину "рынок подорожал" можно показать, сколько обращений, квалифицированных лидов, встреч, броней и сделок должен обеспечить этот бюджет.

🤩 А если сократить бюджет на 20%?

Можно посмотреть текущую стоимость привлечения клиента, объем воронки и понять, чем потенциально придется заплатить за эту экономию.

🤩 Почему вам нужны дополнительные 3 млн?

Не потому что "хотим усилить продвижение", а потому что при текущей стоимости привлечения и конверсиях для выполнения плана продаж в воронке не хватает определенного количества лидов и квалифицированных обращений.

🤩 Какой канал тогда отключить?

И здесь уже интересно смотреть не на CPL, а на стоимость квалифицированного лида, брони и сделки. Самый дорогой лид иногда приводит самых дешевых покупателей.

🤩 Маркетинг говорит, что лиды есть. Почему продаж нет?

Раскладываем воронку по этапам и смотрим, где именно она начала сыпаться: качество трафика, квалификация, скорость обработки, встречи, брони или уже выход в сделку.

🤩 Почему этот ЖК продается хуже, хотя рекламируем его столько же?

Смотрим источники, аудитории, конверсии и стоимость привлечения в разрезе проектов и продуктов. Средние цифры по девелоперу здесь мало что объясняют.

🤩 Нам вообще хватает маркетинга для выполнения плана продаж?

А вот это, пожалуй, мой любимый вопрос. План продаж можно разложить обратно по воронке: сколько для него нужно сделок, броней, встреч, квалифицированных лидов и обращений. А дальше сопоставить это с текущими конверсиями и бюджетом.

И внезапно сквозная аналитика оказывается совсем не инструментом диджитальщика.

🤩Это аргументы маркетолога на бюджетном комитете.
🤩Основание для запроса дополнительных денег.
🤩Способ вовремя увидеть проблему в продажах.
🤩И возможность обсуждать маркетинговый бюджет не в категории "много/мало" а в категории "хватит/не хватит для выполнения плана.

Настраивать сквозную аналитику самому маркетологу необязательно. Но если вы отвечаете за маркетинговый бюджет и план продаж, не смотреть в нее уже чревато.