Осторожно злые бенчмарки

🤩В девелопменте отдельная мода на цифры. Все ищут "рыночные" ориентиры: "нормальную" конверсию, стоимость лида, нагрузку на менеджера, ROMI. Появляются таблицы, исследования и "средние по рынку". Здесь же и рождаются нюансы.

Бенчмарк - это не норматив. Это контекст рынка. Особенно в недвижимости, где почти всё влияет на цифры: регион, локация проекта, класс продукта, масштаб проекта, структура трафика.

Конверсия в региональном комфорт-классе и в столичном бизнес-классе - два разных мира. Стоимость квалифицированного лида в Уфе заставит горько плакать маркетологов Краснодара. А если тюменский девелопер возьмет за ориентир ROMI в Чите, его скорее всего банально не найдет потребитель. Поэтому большинство "рыночных бенчмарков" - это просто средняя температура по больнице.

Есть и второй нюанс - компании начинают догонять цифры. Но дело в том, что чужие цифры не продают ваши квартиры. Продаёт управляемая воронка. Поэтому главный бенчмарк почти всегда находится внутри компании - и это результат вашего предыдущего отчетного периода.
Если в март закроете с показателями:
лид/встреча - 21%
встреча/бронь - 17%
бронь/сделка - 63%
то главный вопрос не "как у рынка". Главный вопрос: что изменить, чтобы в апреле стало 23%, 19% и 66%.

Здесь и начинается управление продажами: где проседают скрипты, что с качеством трафика, не перегружены ли менеджеры, где теряются клиенты между этапами и далее по списку.

Бенчмарки нужны. Но это не KPI. Это инструмент, который помогает задать правильный вопрос: где именно мы можем усилиться.

Тренинги не сработали...

🌚 На встречах с девелоперами часто слышу: "С нашим отделом продаж работали очень именитые тренеры, но это не помогло" - и дальше список сильных фамилий, к которым я отношусь с большим уважением.

Начинаем разбираться - и почти каждый раз дело не в тренинге. И не в тренере. Дело в том, что базовые компетенции менеджеров еще не сформированы, а команда уже проходит продвинутые курсы по переговорам и сложным техникам продаж.

То есть часто вопрос в преждевременности обучения из-за неверной оценки отдела, или вообще отсутствия этой оценки. По классике - без ТЗ будет ХЗ.

Обычно мы выявляем точки роста менеджеров в ходе услуги диагностика коммерческого блока, а в проектах сопровождения постоянно анализируем качество обработки трафика на основе заранее утвержденного чек-листа. Но быстрый чекап можно сделать и самостоятельно - на базе анализа записей звонков и встреч. Возьмите 10-15 реальных диалогов и проверьте всего 4 вещи:
🤩 Есть ли структура разговора или менеджер сразу начинает рассказывать про проект.
🤩 Кто больше говорит? Если менеджер 70–80% времени - это монолог.
🤩 Задает ли менеджер вопросы, чтобы понять задачу клиента.
🤩 Есть ли в конце следующий шаг или разговор заканчивается фразой "обращайтесь".

🤩Чаще всего уже этого достаточно, чтобы понять реальное состояние отдела и главное для управленца в коммерческом блоке становится очевидным кто и в каком направлении должен развиваться.

Усреднение подходов убивает результаты

Я уже поднимала ранее тему, - о необходимости мыслить проектом, каждому девелоперу, у которого в портфеле есть больше одного жилого комплекса. И о том, что безобидные на первый взгляд цифровые бенчмарки могут сыграть злую шутку, если слепо брать их за рыночные ориентиры. Но тема все так же остра, особенно этим грешат крупные игроки с широкой географией и централизованным управлением. Логика понятна - хочется упростить, выровнять, масштабировать.

На практике - начинается "округление" всего: цифр, подходов, решений. Это влечет последствия. Потому что в девелопменте не существует решений "вообще для бизнеса".
Каждое решение - это всегда:
🤩конкретный проект
🤩конкретная стадия
🤩конкретные сроки
🤩конкретные обязательства

Почему это критично?

Девелопмент живёт дедлайнами и этапами. И помимо бизнес-целей у компании есть жёсткие обязательства: перед государством, банком, дольщиками. Это не абстракция. Это своего рода рамки, внутри которых принимаются все решения. Отсюда простое, но неудобное правило: Каждый проект - отдельный бизнес-кейс.

И если у вас портфель проектов, то нельзя брать одно решение и раскатывать на всех, опираться только на прошлый опыт "усреднять" модель управления. Потому что проекты внутри одной компании живут в разных реальностях, классах, рынках.

Что это значит для команды?

Переключение мышления. Не "как у нас принято", а какая стадия проекта, какие сроки горят, какие обязательства давят, какие финансовые ограничения есть.

Проектное мышление - это не просто подход. Это базовая операционная система девелопмента.