Мне признался один знакомый управленец, что для него самое тяжелое после обучений, это внедрять новые идеи и подходы в привычный алгоритм работы команды:

— Прошел год назад крутое обучение по управленческому планированию. Сразу же принял решение внедрить несколько инструментов. Собрал ребят, говорю, мол, так и так, теперь будем использовать вот этот инструмент в нашей работе.
Вижу: стоят, молчат, кто-то улыбается еле заметно.
Провел экскурс, объяснил что, зачем и для чего. Разошлись.
— И как? Применяют?
— Неа..
— Почему?)
— Да бестолковые потому что. Сидят на попе ровно и ничем не интересуются.
— Ясно. А ты то сам применяешь? Год прошел уже.
— Ну.. в общем.. я тоже не применяю пока что..
— А ты почему нет?))
— Мои решили, что и без этого нормально живем. План выполняется. Я не стал спорить, мне стабильность важнее.

Я очень удивился такому ответу, честно признаюсь. Получается, что в гонке за стабильностью и мнимым спокойствием, управленцы готовы негласно отказаться от своей профессии - руководитель.

Что значит - "мои решили"?! Завтра решат на работу к 11 приходить или решат, что двух выходных мало, сделают себе свой график. Встанете на их пути — начнут угрожать увольнением.
И что-то я сомневаюсь, что "террористы" будут сразу уничтожены у такого руководителя. Поверьте, найдет компромисс и узаконит, например, работу по пятницам — "до обеда и домой".

Помните негласное правило о том, что любая новая таблица живет две недели?
Шэф внедрил новую форму отчета, красивая большая таблица. Через 10-12 дней и про нее все забудут. Потому что забудет он.

Расскажите, часто сталкиваетесь с нововведениями сверху, которые исчезают так же быстро, как и появились? Какие это новшества и правила обычно?

Не редко на планерках, руководитель "забирает микрофон" и солирует, раздувая свою значимость.

Там, где профессионал будет больше задавать вопросы и слушать, дилетант будет вещать.

Проблемы и предложения сотрудников уходят на второй план, а на первый  выходят "наставления и речи".

Для чего это руководителю? Например он не  желает углубляться в "их" проблемы, ибо своих хватает.
Не желает изучать предложения сотрудников, так как отсутствует навык последующего планирования и запуска идей в проект.

На фоне этого, сотрудники перестают предлагать идеи, осознанно гасят в себе инициативы.

Итог: снижение мотивации - падение результатов - текучка кадров.

По хэштегу #совещания несколько постов с практикой проведения планерок/совещаний. Все инструменты отработаны лично.
Все must have.

"Я теряюсь, когда нужно серьезно поговорить с нарушителем"

Вопрос от подписчика:
"Максим, поделитесь пожалуйста структурой общения с сотрудником, который накосячил. Вот вы позвали его к себе в кабинет. Как грамотно разобрать его косяк, чтобы повлиять на его отношение/поведение?
Я немного теряюсь, когда нужно серьезно поговорить с нарушителем".

Есть такая техника, BOFF называется. Помогает вызвать у нарушителя немного неприятных эмоций (это важно! в противном случае, цели своей не добьетесь).
Методика помогает уйти от "чтения морали" и, в процессе "экзекуции", избежать неконструктивные слова, типа: "всегда", "никогда".

Давайте возьмем частую ситуацию.
Менеджер Екатерина, в очередной раз, вовремя не обновила данные по розничным ценам на сайте. Это привело к нескольким жалобам от разгневанных клиентов.

Работаем тет-а-тет.

Вehaviors (поведение, т.е. факты):
Катя, вы в очередной раз вовремя не обновили данные по ценам на сайте. Неактуальные цены провисели 5 часов.

Outcomes (последствия):
Помимо четырех жалоб от постоянных клиентов, мы скорее всего ввели в заблуждение десятки пользователей сайта за эти 5 часов. Это ожидаемо приведет к потере доверия и, как итог, денег.

Feelings (чувства):
Я опечален, потому что мы вкладываем значительные средства в каждого клиента. И меня озадачивает тот факт, что вы снова позволили себе нарушить регламент.

Future (будущее):
Что вы можете предложить для недопущения подобного в будущем? Нужна ли моя помощь?

В зависимости от степени вины, тяжести последствий и стойкости сотрудника, посыл можно утяжелять или, наоборот, облегчать (говорить на позитиве):

Кать, у нас небольшая проблема, ты цены поздно обновила на сайте. В целом, мир не рухнул, но есть несколько жалоб. Обидно, что так вышло, ты знаешь, как я люблю наших клиентов. Надеюсь, ты так же)
Чем я могу помочь, чтобы мы их больше не расстраивали такими нежданчиками?

Берите на вооружение и применяйте осознанно, предварительно оценивая последствия каждого вашего слова.

Да прибудет с вами сила Джедаев 🙏

Помните этот прекрасный анекдот?

–... Яков Абрамович, вы большой специалист в этой сфере. Хочу обратиться к вам.
– Да, конечно, обращайтесь. Вам совет или консультацию?
– А в чем разница?
– Консультация платная, совет бесплатный.
– Конечно, я воспользуюсь советом.
– Мой вам совет, голубчик, возьмите консультацию!

Вы часто видите, что мы разбираем вопросы от подписчиков.

Друзья, давайте разберем и ваши ситуации. Опишите проблему и свой вопрос. Я размещу, с вашего согласия, историю в виде поста. Обсудим.

На канале много специалистов, которые дают ценные советы, делятся своими историями управленческих решений. Давайте извлекать из этого пользу друг для друга.

Пишите свои кейсы мне в личку или в комменты к посту.

Тем более, даже консультацию брать не нужно)

"Магия которую ты ищешь, находится в действиях, которые ты избегаешь"

Доброе утро 🌄

— Знаешь зачем она с заявлением об увольнении прибегала каждый раз?
— Видимо снова и снова хотела уволиться.
— Неа. Она это делала, когда косячила жестко. Допустит грубую ошибку, пишет заявление в ужасе и прибегает молить о пощаде.
— В чем логика?
— Да очень просто все. Манипуляция. Она писала заявления в надежде, что я буду ее успокаивать. Приходит, мол, "все, я не могу так больше. Это не так, то не так..., вот и я вот тут ошиблась.."
Расчет был на то, что я на чаши весов кладу "косяк" сотрудника и самого сотрудника. Конечно, я начинаю тушить пожар, утешаю ее, прошу не увольняться, и косяк остается без должного внимания. А она продолжает работать, до следующего раза.. Увольняться она и не хотела, хотя была готова к этому.
— Хитро) Что в итоге?
— Все хорошо, уволил ее, в итоге. Хитро, но всему есть предел.

Но вот что я должен был сделать сразу, чтобы не играть в кошки-мышки?

Коллеги, предлагаю высказаться по теме.

У нас нужный сотрудник (усложним — сотрудник с узкими знаниями), с которым не хочется (не желательно) расставаться.
Никакого террора, никаких встречных требований. Просто такая вот реакция.

Уволим — получим геморрой, возможно на длительное время.
Оставим как есть — подложим себе бомбу замедленного действия.

Итак, перед вами накосячивший, но нужный сотрудник с заявлением на увольнение. Ждет вашего утешения.
Какая тактика руководителя будет наиболее уместна в таких случаях?

Никаких исключений, товарищи руководители!

Когда сотрудник прибегает ко мне и трясет заявлением об увольнении, я беру документ, переворачиваю бумагу лицом вниз и предлагаю приступить к..

– Присаживайся пожалуйста, начнем.

Включаем логику: этот сотрудник нужен тебе?
Да, нужен.
Накосячил?
Да.
Спустить на тормозах, но зато сохранить?
Нет. Сохранить сотрудника нужно, но игнорировать проступок и не применять компетенцию "наказание" – категорически нельзя.

Тактика.
В самом начале встречи откладываете заявление и забываете, на время, о его существовании.

Ваша задача разобрать проступок и применить подходящий формат наказания. Выше я писал о технике BOFF – отлично подходит.

Нельзя принимать решение о подписании заявления или, наоборот, о полном прощении, без разбора ситуации и применения наказания.

На всякий случай оговорюсь для тех, кто под словом "наказание" видит штрафы, крики, боль и разрушение.
Нет, наказанием станет любое воздействие на подчинённого, которое приведет к исправлению его поведения или отношения.
Это может быть просто разговор руководителя и сотрудника. Строгий и структурный.

На моей практике, ношение заявлений прекращалось, потому что никто больше не хотел проходить через экзекуцию – строгим и принципиальным разбором ситуации, с неотвратимым наказанием.

А для грамотного руководителя жалобы на несовершенство системы – это звоночек о ваших точках роста.

Помогите сотруднику разобраться, помогите изменить подход и алгоритмы, научите планировать.

Создайте условия, чтобы сотрудник не боялся брать ответственность на себя и признаваться в ошибках.

И не избегайте управленческих реакций на любые несоответствия правилам.

В этом есть своя правда

Иногда приходится сообщать не самые приятные новости.

А донести твердое "нет" или отказать так, чтобы это не вызывало негатива, руководителю приходится вообще ежедневно.

Я всегда применяю один эффективный инструмент.

Техника называется ТАСС.
Т - твердый спокойный отказ.
А - аргумент, почему я отказываю.
С - строукс (поглаживание, сглаживание) или сочувствие (войти в положение)
С - совет (уместная рекомендация)

Блоки произносятся без пауз!

– Нет, дополнительную скидку твоему клиенту я не согласую. Он пока не выбирает нужного объема. Условия ты знаешь.
Я понимаю, что ты хочешь его чем-нибудь удержать дополнительно. Предложи ему увеличенную отсрочку с 3 до 7 дней на этот месяц. Если это приведёт к увеличению заказов, вернемся к твоему вопросу позже.
***
– Нет, я не готов согласовать отпуск в сентябре. В этот период у нас пик сезона. Понимаю ваше желание, однако в сентябре даже я не позволяю себе отдых.
Готов пойти на встречу и отпустить в октябре.
***
– Помощник это замечательно, но пока что нет. Я считаю, что тебе необходимо подтянуть свою дисциплину и научиться планировать рабочее время.
Я вижу ресурс в тебе и уверен, что только научившись организовывать себя, ты сможешь эффективно работать и со своим помощником.
Готов помочь тебе прокачать компетенцию "планирование", обращайся.

Абсолютно управленческая техника. Пользуйтесь.

"Запомните главное. Это ваша задача – заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе – нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история."

Глеб Архангельский

Есть опыт работы с поколением Z?
Это родившиеся после 2000 годов.

Есть у них такая особенность - говорят и действуют, не задумываясь о последствиях.
Сначала казалось, что просто сотрудник попался глупый и не воспитанный. А потом сделал заключение, что 20-ти летняя современная молодежь просто живет на "лайте" и не обременяет себя, лишний раз, включать осознанность и соображалку.

То есть, например, сообщить руководителю: "я не сделал задачу, потому что потерял записанное задание или я опоздал, потому что ключи от дома искал" и т.п., при этом тоном, как ни в чем не бывало, как данность, без чувства угрызения совести — это для них норма.

Действовать с такими кадрами нужно так же играючи, с долей сарказма, чтобы в них включался внутренний диалог.

Понравился совет Александра Фридмана из книги "Как наказывать подчиненных. За что, для чего и каким образом":

"Иногда сотрудники рассказывают о самых невероятных событиях, произошедших одновременно, например: "Я звонил но вы не брали трубку, отправил SMS, но, наверное оно не дошло, так как я был в зоне неуверенного приёма, а потом у меня разрядился телефон".
Я в таких случаях говорю что у меня нет сомнений в правдивости описания случившегося, но если подобная ситуация возникнет снова, я буду вынужден уволить сотрудника за невезучесть.
И добавляю, что просто не имею права допустить, чтобы в компании работал человек со столь ужасной кармой. Обычно это оказывает нужный эффект: у сотрудника запускается тот самый внутренний диалог".

Конечно, применимо ко всем поколениям сказочников и лентяев 😁

"Нормальный человек, желая убедить, начинает говорить громче и рассыпает аргументы, а профессионал начинает активно слушать"

А. Фридман

Доброе утро ☕

Дайджест последних ТОП постов 📌

Зачем нужна объяснительная записка

Мой руководитель мешает мне. Как действовать?

Эти сотрудники самые проблемные. Латентные четыре типа.

Техника беседы с нарушителем. Бери и используй

Как сообщать "плохие новости"? Техника отказа.

Опыт работы с Поколением Z

...
– Я что один опаздываю с обеда? У нас многие приходят позже.
– Андрей, я не готов сейчас обсуждать состояние дисциплины в команде.
Однако обращаю твое личное внимание на очередное опоздание.
Кстати, если ты готов рассказать кто и когда опаздывает, я зафиксирую и проверю эту информацию.
– Да не.. Я все понял.

Вот эта попытка прикрыть свой проступок нарушениями других легко гасится встречным запросом о фактах этих нарушений.
Обычно, на этом все и заканчивается.

А как вы поступите с подчиненным сотрудником, который подготовит список коллег-нарушителей, с фактами, цифрами и т.п. и передаст его вам?
И что будете делать с этим списком?

Руководитель просто боится задавать эти вопросы.

Провел опрос и выяснил, что 8 из 10 руководителей, ставя задачу, смущаются уточнять, все ли ясно и есть ли препятствия.

При этом, большинство сталкиваются с теми или иными проблемами в ходе выполнения или по факту сдачи готового задания.

Смущаются, потому что боятся быть "душнилами", как выражаются многие.

Чтож, ваше дело.

Однако, когда сотрудник еще не проверен системой, и когда сама система не работает, как часы, я рекомендую эти три вопроса задавать:

1. Как ты понял задачу?
Что необходимо сделать? Возможно, у руководителя появится поле для корректировок.

2. Как будешь выполнять? Какими инструментами ты выполнишь задачу?
Сотрудник сразу начнет по-настоящему думать.  Руководитель должен увидеть, по итогам ответов, какие инструменты необходимо дополнительно передать подчиненному сотруднику и каков уровень его готовности выполнять задачу.

3. Что может помешать выполнить задачу?
Важно проработать этот момент сразу, на берегу.

Если цель – решить задачу, а не доказать какие бездари у тебя работают, рекомендую включаться и эти вопросы прорабатывать тщательно и осознанно.

Вдруг кому-то надо

Давайте, определим причину вашего невроза, - говорит психотерапевт пациенту. - Скажите, что у вас за работа?
- Я сортирую апельсины.
- Так, так, расскажите поподробнее.
- Целый день, вниз по желобу, скатываются апельсины, я стою внизу и должен их сортировать. В одну корзину большие, в среднюю поменьше и в маленькую - маленькие.
- Но в чем причина нервничать на этой спокойной работе?
- Спокойной? Да поймите же вы, наконец, что целый день я должен принимать решения, решения, решения!

Это один из критериев долгоиграющего руководителя.

Увы, спустя несколько лет руководящей работы, многие принимают решение уйти со стези управления в стезю "без подчиненных, ответственности и решений".