3️⃣ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО

Продолжение поста про полезные корпоративы.

Хороший корпоратив заканчивается не тортом, а чувством, что впереди общее «мы». Хотя вкусный торт, конечно, помогает это почувствовать быстрее.

Финал речи директора должен быть про будущее. Один ясный образ:

«В следующем году мы хотим, чтобы нас знали как компанию, которая…».

Главное — без слов вроде «EBITDA» и «ROI». Пусть образ будущей компании будет понятен каждому.

Все вместе создайте капсулу времени

Каждый пишет короткое пожелание команде от себя из декабря будущего года. Раздайте всем такие заготовки записок:

«Дорогая команда! Сегодня 31.12.2026. Я уже знаю, как прошел ваш 2026 год и главное, чего я желаю вам…».

Кто-то пожелает роста продаж, кто-то — роста волос после дедлайнов. Все записки складываются в «капсулу времени» — коробку или банку, которую откроют на следующем корпоративе.

Когда через год открывают капсулу времени, обязательно находится записка «желаю вам ходить в спортзал». Её читают стоя — из уважения к мечтателю.

Признак удачного корпоратива — мемы и артефакты

❄️ Из цитат и фото собрать стикерпак в Telegram.

❄️ В опен-спейсе повесить цели года и тезисы о будущей компании.

❄️ У кофеварки разместить плакат с благодарностями.

Все это формирует живую память организации — истинную корпоративную культуру, которая работает на общий результат.

Минутка социальной ответственности. Чтобы в нашей стране было больше результативных компаний и счастливых сотрудников, перешлите этот пост знакомым и коллегам, которые отвечают за подготовку корпоратива.

Три важнейшие части полезного корпоратива.
1. Позитивная ретроспектива
2. Легализация трудностей
3. Общее видение будущего
____________________

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: УРОК МАНДЕЛЫ И ГОРБАЧЁВА

Путешествуя по Южно-Африканской Республике, думаю о различии между двумя лидерами — Нельсоном Манделой и Михаилом Горбачёвым. Каждый из них замахнулся на большие общественные перемены, только у первого получилось, а у второго — не совсем.

Разницу можно объяснить с точки зрения современного менеджмента.

Если собрать воедино самые известные модели управления изменениями, видны шесть этапов:
1. Неудовлетворённость настоящим.
2. Видение желаемого будущего.
3. Формирование коалиции.
4. Поиск ресурсов и планирование.
5. Реализация плана.
6. Закрепление изменений.

Разложим опыт Манделы и Горбачёва по этой логике, чтобы понять, почему один сумел провести страну через кризис, а другой — нет.

Мандела начинал с людей. Он показал понятное будущее, объединил сторонников и противников, вел диалог. Его изменения стали общим движением, а не личной реформой.

Горбачёв начал с интеллектуального видения. Но без коалиции и доверия его идеи повисли в воздухе. Экономический кризис и социальная усталость сделали общество готовым к переменам, но люди пошли не за Горбачевым с незнакомыми словами («гласность», «перестройка», «демократизация»), а за Ельциным, который обещал перемены на понятном языке эмоций. В итоге система рухнула.

Эти две истории напоминают:

изменения начинаются не с презентации и не с указа. Они начинаются с момента, когда люди чувствуют, что старое больше не работает, а новое — вдохновляет и притягивает.

В бизнесе та же логика. Сначала — неудовлетворенность людей настоящим, создание понятного и желаемого образа будущего, формирование коалиции и только потом — планы, сроки и действия.
Тогда лидер становится не борцом с непонимающими, а проводником изменений.

На такую последовательную работу в бизнесе почти никогда не хватает времени. Однако, понимание этих этапов помогает точнее увидеть, где и почему буксует процесс внедрения изменений.

Вам интересна тема управления изменениями в этом канале?
Да — 💯
Нет — 🤯

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПАЛЬЦАХ

Модная фраза «управление изменениями» звучит солидно, а ещё солиднее — выражение «модели управления изменениями». Их действительно много, но все они про одно и то же, независимо от формального количества элементов в модели.

На слайде я показал сходства трёх самых популярных моделей. Все они так или иначе включают пять основных этапов:
1. Неудовлетворённость коллектива настоящим:

«так больше не может продолжаться».

2. Наличие у людей образа желаемого будущего:

«мы хотим, чтобы стало вот так».

3. Поиск ресурсов и планирование:

«мы понимаем, как достичь желаемого».

4. Реализация плана.
5. Закрепление нового состояния (заморозка).

В каждый этап необходимо вовлекать коллектив. Для этого формируется и постоянно расширяется группа людей, которые поддерживают изменения, влияя на остальных. Их называют агентами или амбассадорами изменений.

На мой взгляд, работа с агентами изменений не является отдельным этапом, потому что она требуется постоянно до самой заморозки.

На схеме всё выглядит просто. Но сложности начинаются при реализации. И первая из них связана с непониманием, для каких именно изменений предназначены эти модели. Об этом расскажу в следующем посте.

Скачать слайд в хорошем качестве можно 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОГДА УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ВРЕДНО

Иногда создаётся ощущение, что фразу «управление изменениями» используют как универсальную приправу: добавили в речь — и уже вкуснее. Коллектив при этом всё равно продолжает жить по старому рецепту.

Операционный менеджмент и внедрение изменений — это разные процессы. От того, как мы их различаем, зависит и результативность, и состояние людей.

Когда звучит просьба делать больше или лучше, мы остаёмся внутри старой модели. Привычная система сохраняется. От сотрудника требуется выполнять ту же работу, только интенсивнее или внимательнее:

❄️ Отдел продаж получает новых сотрудников, чтобы делать больше звонков.

❄️ Бариста получает чек-лист для контроля процессов обслуживания.

❄️ Маркетинговый отдел получает бюджет для увеличения числа рекламных кампаний.

Управление изменениями начинается в другой точке. Там, где появляется новый процесс, новое взаимодействие или новая бизнес-модель. Система трансформируется и от сотрудника требуется новая логика действий:

💥 Менеджер по продажам переходит от «холодных» звонков к другой модели работы: квалификация лидов, использование скриптов, новые этапы сделки.

💥 Бариста осваивает обновлённый стандарт обслуживания: другой порядок взаимодействия с клиентом, новые роли в смене.

💥 Маркетинговый отдел начинает работать в продуктовом формате: сегментация клиентов, автоматизация коммуникаций, управление воронками.

Когда трансформация отсутствует, а модель управления изменениями всё же применяется, возникает излишняя сложность.

Команда ощущает, что вокруг постоянно что-то объявляют, проводят митапы, создают рабочие группы, а работа остаётся прежней. Это мешает работать и создает недоверие к руководству.

А если осуществляется трансформация системы, но ее называют «просто задачей», сотрудники оказываются без опоры в момент, когда поддержка особенно нужна. Это как остаться жить в квартире на время ремонта с перепланировкой и делать вид, что ничего особенного не происходит.

Самый частый вопрос:

«Внедрение CRM требует управления изменениями или нет»?

Соберём двадцать огней 🔥 за сутки и продолжу эту тему в следующем посте.

UPD: Не собрали. Напишу о чем-нибудь другом 👌

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОМАНДЫ В КРИЗИСЕ

Команды сегодня живут в среде, где разные кризисы происходят одновременно — финансовые, операционные, рыночные. Всё это создает стрессовые условия для команд.

Напряжение нужно. Оно создаёт энергию и помогает двигаться. Но когда его слишком мало или слишком много, команда теряет устойчивость. Как машина, у которой давление в шинах за пределами нормы.

Если давления мало — скорость автомобиля падает, траектория становится вялой, а повороты создают лишние вопросы к судьбе.

Если давления слишком много — автомобиль становится похож на человека, который решил «я сейчас стремительно и ловко пробегу по льду на ходулях». Настроение зажигательное, результат травмирующий.

Так же ведут себя команды.
☄️ При чрезмерном давлении — непродуманные решения, эмоциональные конфликты, суета (перегрев).
💧 При недостаточном напряжении появляется аппатия, инертность, избегание сложностей (охлаждение).

Как устроена динамика этих состояний рассказал
⤵️⤵️⤵️
ДАЛЬШЕ


💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

ДИНАМИКА ПЕРЕГРЕВА И ОХЛАЖДЕНИЯ В КОМАНДЕ

На прошлой неделе я выступал в Москве и рассказывал про динамику команды в кризисе. Пока готовился, моя презентация сама прошла все три стадии: сначала перегрелась, потом устала, а теперь хочет жить дальше. Поэтому вот вам слайд, который показывает эту динамику.

🍁 Старт в кризисе всегда один – перегрев команды. Фокус внимания сужается, способность к анализу падает, решения принимаются быстро и часто поверхностно. Конфликты теряют конструктивность. Команда берёт на себя множество мелких задач, чтобы через активность вернуть ощущение контроля. Это создаёт иллюзию результативности, но быстро сжигает энергию.

В перегретом состоянии команда может работать от одного до трёх месяцев, в зависимости от уровня давления и степени структурированности процессов. Затем наступает усталость и следующая фаза.

💧 Охлаждение команды. Люди экономят физическую энергию и выполняют задачи в минимально необходимом объёме. Они экономят и психическую энергию, поэтому избегают сложных обсуждений. Охлаждение, в отличие от перегрева, может продолжаться очень долго. Иногда настолько долго, что участники успевают привыкнуть к этому режиму и считают его новым рабочим стилем.

Руководителю важно помнить:

После перегрева всегда наступает охлаждение и только затем команда возвращается к рабочему состоянию.

Если не уважать этап охлаждения и бесконечно прожаривать команду, она просто отморозится.

В следующих постах расскажу, как действовать, чтобы:
🔸снизить перегрев команды.
🔹быстрее вернуть команду из охлаждения в рабочее состояние.

Вспомните свою команду в период кризисов. Наблюдали эти этапы?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

📈 ГЛАВНОЕ ДЛЯ КОМАНДНОЙ ДИНАМИКИ

Иногда клиенты меня спрашивают:

«Игорь, а почему сразу перегрев команды? Где стадия нагревания?»

Это логичный вопрос, но процесс нагревания здесь ничтожно краток.

Как только возникает стресс, организм включает знакомый набор инструментов из рептильного курса выживания:

бей, беги, замри.

Какой бы из этих трёх вариантов ни сработал, внутреннее напряжение стремительно возрастает, и психика перегревается.

По данным нейробиологии, реакция на стресс возникает за доли секунды. Команда не «нагревается» постепенно — она мгновенно входит в реактивность. Управлять можно не процессом нагревания, а последствиями.

Первым стрессовые реакции проживает лидер. Именно его состояние задаёт тон команде. Поэтому любые решения и действия относительно команды начинаются с внутреннего состояния человека.

Этот принцип одинаково важен и для перегретой команды, и для охлаждённой. В основе всегда состояние людей.

Я уже писал про свои любимые инструменты для работы с внутренним состоянием: РАЗ, ДВА.

Если эта тема вам интересна, покажу ещё один инструмент, который помогает мне и моим клиентам приводить мысли и чувства в порядок за пять минут.

Как только соберём 30 огней 🔥 под этим постом, сразу напишу.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

🧯ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПЕРЕГРЕТОЙ КОМАНДЫ

В стрессе команда быстро действует и мало понимает.

Со стороны это выглядит как высокая вовлечённость: все заняты, чаты кипят, встречи идут одна за другой.

Если посмотреть внимательнее, становится ясно, что энергия расходуется быстрее, чем появляется результат.

Проблема в отсутствии рамки, внутри которой усилия начинают приносить пользу.

Расскажу про четыре инструмента, которые помогают сфокусировать деятельность команды:
1. Временная оргструктура
2. Упрощение процессов
3. Опорный ритм
4. Контролируемая эскалация

⤵️⤵️⤵️

ИНСТРУМЕНТ "ВРЕМЕННАЯ ОРГСТРУКТУРА"

В кризис стандартная оргструктура начинает тормозить. Она проектировалась под стабильность, предсказуемость и аккуратное согласование. Кризис же действует быстрее и без уважения к регламентам.

Поэтому фокус смещается с вопроса «как у нас устроена компания в целом» на более приземлённый и полезный:

«Кто за что отвечает в ближайшие 30–60 дней?»

Речь о временной карте ответственности, которая фиксирует реальность текущего момента, а не идеальную модель из презентации.

В такой карте проясняются три вопроса:

🔸 Какие 2–3 процесса сейчас критичны для результата, а не просто громко обсуждаются?

🔸 Кто владелец каждого такого процесса? Если обычно «мы все отвечаем головой», то теперь сразу известно, чьей именно головой.

🔸 Какие решения владелец процесса принимает сам, а какие поднимает наверх, не устраивая коллективный совет в общем чате? Этот шаг резко снижает хаос. Команда перестаёт бегать по кругу, обсуждать одно и то же с разными людьми и искать того, кто «точно знает». Обычно оказывается, что «точно знает» тот, кого специально назначили.

В перегретом состоянии ясность ролей снижает общее давление и, как следствие — температуру команды. Вот бы порадовалась сейчас Елена Михайловна — моя школьная учительница физики!

Применяли что-то похожее в своей работе?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

ИНСТРУМЕНТ «УПРОЩЕНИЕ ПРОЦЕССОВ»

В перегретой команде любая задача выглядит срочной. Фокус размывается, и энергия уходит в обслуживание самой активности. Процессы начинают жить насыщенной жизнью, иногда даже более насыщенной, чем бизнес.

💥 В кризисе устойчиво работает упрощение.

Суть инструмента — быстро вернуть управляемость, сфокусировав внимание команды на действительно значимых процессах. Это можно сделать за 3 шага:

1️⃣Определить процессы, которые поддерживают приоритет периода.

Как правило, таких процессов немного — два или три. Именно эти процессы получают внимание, ресурсы и управленческую энергию. Остальные пока наблюдают со скамейки запасных.

2️⃣ Найти процессы, которые забирают энергию и почти не влияют на результат.

В перегретой команде такие процессы особенно опасны. Они создают иллюзию контроля и ускоряют истощение.

3️⃣ Упростить или временно убрать лишнее на 2–4 недели.

Ключевое слово — временно. Мы не ломаем систему и не переписываем бизнес навсегда. Мы договариваемся о коротком управленческом эксперименте.

Если этого не сделать контролируемо, то из-за нехватки ресурсов процессы все-равно скоро начнут нарушаться, при этом могут пострадать важнейшие из них.

✨ Упрощение работает лучше оптимизации.

Оптимизация предполагает тонкую настройку. Перегретая команда к ней не готова.

Упрощение снижает нагрузку, возвращает ощущение управляемости, освобождает внимание и уменьшает количество ошибок. После выхода из перегрева появляется пространство для вдумчивой оптимизации.

Замечали вред некоторых бизнес-процессов в кризисные моменты?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

🎅 А ТЕПЕРЬ, МИША, О ГЛАВНОМ

Как я говорю с детьми про Деда Мороза, учитывая, что я никогда не вру. Все просто!

Я верю в Деда Мороза, потому что в этом мире вообще все возможно.

Наука неспособна объяснить многое из того, что мы способны наблюдать (эффект наблюдателя, например), а сколького еще мы даже наблюдать неспособны?

❄️ То, что некоторые люди переодеваются в Деда Мороза не значит, что настоящего Деда Мороза не существует.

Так я детям и объясняю:

«Вот ты переоделся зайчиком, а я тебя узнал. Что же, мне теперь в зайцев не верить?»

Прим: На фото Миша, сомневающийся в существовании таких зайцев.

А вы верите в Деда Мороза?

#рыжизнь

🗺 ВМЕСТО КАРТЫ ЖЕЛАНИЙ

Моя подруга шутит, что когда-то она хотела много мужского внимания. Теперь у нее три сына.

Если говорить серьезно, фраза «Где внимание, там результат» работает. Почти безотказно. Вопрос только в том, какой результат нам действительно необходим.

Карта желаний — полезный инструмент. Потребительские желания важны. Отношения с людьми — огромная ценность. И в центре этого всегда стоит большое «Я».

Что это за «Я»?
К чему оно стремится?

Одни называют такое стремление мечтой. Другие — видением. Для себя я определяю это как реализацию призвания.

И здесь возникает практичный вопрос:

«В чем измерять движение к мечте? Как понять, что мы идем к ней, а не просто идем?»

Пару лет назад я нашел для себя ответ. Не универсальный, но рабочий.

Достаточно представить себе будущее, где мечта уже достигнута и мое призвание реализовывается в самом невероятном масштабе. Тогда появляется вполне конкретное внутреннее состояние. Не образ и не картинка, а ощущение. Оказалось, что его можно проживать уже сегодня.

Такое состояние может быть критерием правильности движения. Оно — как компас желаний.

По дороге можно и нужно формулировать цели, составлять планы, рисовать карты, применять другие полезные инструменты.

Главное — чтобы направление собственного пути было точным.

#рыжинструменты

📷 ВМЕСТО ФОТОК ИЗ СПОРТЗАЛА

Я часто вижу сториз знакомых из спортзала. «Нету фотки — не был в зале» — так они говорят.

Мне всегда было неловко выкладывать такие фотографии.
Недавно я понял, почему. В моём возрасте спортивные достижения не в центре внимания. Колени знают правду и без сториз.

И тут у меня появился вызов. Такой, где без поддержки и социального давления справиться сложно.

Новый клиент попросил провести стратегическую сессию на английском языке, а я с февраля 2022 года английским перестал заниматься. Тогда казалось, что он вряд ли ещё понадобится.
Ошибся, к счастью.

Теперь уровень английского нужно срочно поднимать.

Я пытаюсь два раза в неделю заниматься с преподавателем, шесть дней в неделю учить слова и слушать английские книги. Пытаюсь — ключевое слово.

Мне важно кому-то это пообещать.
Обещаю вам. Без фото из спортзала, но с принтскринами из Anki.

По воскресеньям буду выкладывать сториз: получилось ли выполнить всё запланированное. Если не получилось — тоже выложу. Английский, как выяснилось, любит честность.

Надеюсь, вам будет не утомительно это наблюдать. А для меня ваше участие станет живой поддерживающей средой.

#рыжизнь #engligor

На этой неделе я готовлю две сложные стратегические сессии. В такие периоды энергии на посты не остаётся.

Независимо от моего состояния поступают вопросы. Один из самых частых —
☄️СКОЛЬКО СТОИТ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ☄️

Чтобы не отвечать каждый раз разными словами и с разным уровнем бодрости, на новогодних праздниках я подробно разобрал эту тему в статье для РБК
⤵️⤵️⤵️
https://companies.rbc.ru/news/QbmP7XFsVh/razbiraemsya-skolko-stoit-strategicheskaya-sessiya/