ТРИ ПРАВИЛА КОРПОРАТИВА, ПОСЛЕ КОТОРОГО ЛЮДИ ВОЗВРАЩАЮТСЯ НА РАБОТУ С ЭНЕРГИЕЙ, А НЕ С ПОХМЕЛЬЕМ

Каждую осень компании задаются вопросом: нужен ли вообще корпоратив?

Нужен, но только правильный. Чтобы люди вдохновились совместной работой.

Хороший корпоратив держится на трёх простых опорах:
1. Позитивная ретроспектива
2. Легализация трудностей
3. Общее видение будущего

Всё это можно сделать даже в обычном ресторане.

1️⃣ ПОЗИТИВНАЯ РЕТРОСПЕКТИВА

Главное в корпоративе — не меню и не ведущий, а кто первым скажет «Спасибо» без сарказма. Когда вечер начинается с благодарности, настроение поднимается само собой.

Это просто:

💧 Попросить генерального директора и 1–2 ключевых руководителей начать вечер не с официальных речей «год был сложный, но мы справились», а с коротких личных историй: кому и за что они благодарны в этом году. Лучше, если конкретно:

«Спасибо Юле из приёмной. Именно она вовремя напомнила мне, что сегодня корпоратив. Иначе я был бы сейчас на совещании по аренде».

💧 Предложить простое действие: «Поднимите бокал за человека за вашим столом, которому вы благодарны в этом году».

💧 Сделать доску или плакат с заголовком «Спасибо в этом году…», где гости могут оставлять благодарности, шутки и признания вроде:

«Спасибо мне. Я — молодец. Даже не знаю, как вы со мной справляетесь».

Такой старт создаёт эмоциональное тепло, убирает дистанцию между руководителями и рядовыми сотрудниками, делает атмосферу живой. Теперь можно переходить к легализации трудностей.


💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

2️⃣ ЛЕГАЛИЗАЦИЯ ТРУДНОСТЕЙ

Люди ценят, когда руководство говорит о сложностях честно, без пафоса или обвинений.

Такой подход делает атмосферу в компании более зрелой и живой. А ещё — укрепляет доверие.

Что сделать на корпоративе:

Вторая часть выступлений руководителей может быть посвящена трудностям, но не «от сердца», а по структуре:

☀️ трудности, которые удалось преодолеть (за счёт чего получилось?)

☀️ трудности, которые стали уроками (чему именно научили?)

☀️ трудности, с которыми мы ещё разбираемся (как именно?)

Рекомендую иллюстрировать эти выступления живыми фотографиями: переполненный склад, ночная доставка, первый прототип с изолентой, главный инженер, спящий на столе… Лучше один живой кадр, чем пять слайдов с цифрами.

Такие истории говорят:

«Мы не делаем вид, что всё идеально. Но у нас есть общее прошлое, за которое не стыдно, и планы на будущее, которые хочется реализовать».

Продолжение 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

💼 Умение вести команду через перемены — один из важнейших навыков руководителя

Любая стратегия изменений может провалиться, если сотрудники воспримут ее как угрозу привычному укладу. Тогда появляются саботаж, пассивность или надежда, что «все само собой рассосется».

Как сделать так, чтобы команда не сопротивлялась, а активно включалась в процесс? 👇

Об этом 21 октября я расскажу на встрече в бизнес-клубе «Атланты»

«Существует множество моделей управления изменениями и есть пять ключевых этапов. Я расскажу о них, а вы примените новую структуру к своим задачам, чтобы сразу продвинуться к вашим целям»

💡 В рамках практической встречи «Распаковка: управление изменениями» вы:

• узнаете универсальную модель управления изменениями
• «распакуете» её на примере своих кейсов
• узнаете, как снизить сопротивление сотрудников и избежать саботажа перемен;

Формат встречи — практикум, где участники вместе разбирают реальные кейсы, получают обратную связь и видят, как можно внедрять изменения увереннее и эффективнее уже сейчас.

21 октября🤍19:00🤍Дом Атлантов

Участвовать

3️⃣ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО

Продолжение поста про полезные корпоративы.

Хороший корпоратив заканчивается не тортом, а чувством, что впереди общее «мы». Хотя вкусный торт, конечно, помогает это почувствовать быстрее.

Финал речи директора должен быть про будущее. Один ясный образ:

«В следующем году мы хотим, чтобы нас знали как компанию, которая…».

Главное — без слов вроде «EBITDA» и «ROI». Пусть образ будущей компании будет понятен каждому.

Все вместе создайте капсулу времени

Каждый пишет короткое пожелание команде от себя из декабря будущего года. Раздайте всем такие заготовки записок:

«Дорогая команда! Сегодня 31.12.2026. Я уже знаю, как прошел ваш 2026 год и главное, чего я желаю вам…».

Кто-то пожелает роста продаж, кто-то — роста волос после дедлайнов. Все записки складываются в «капсулу времени» — коробку или банку, которую откроют на следующем корпоративе.

Когда через год открывают капсулу времени, обязательно находится записка «желаю вам ходить в спортзал». Её читают стоя — из уважения к мечтателю.

Признак удачного корпоратива — мемы и артефакты

❄️ Из цитат и фото собрать стикерпак в Telegram.

❄️ В опен-спейсе повесить цели года и тезисы о будущей компании.

❄️ У кофеварки разместить плакат с благодарностями.

Все это формирует живую память организации — истинную корпоративную культуру, которая работает на общий результат.

Минутка социальной ответственности. Чтобы в нашей стране было больше результативных компаний и счастливых сотрудников, перешлите этот пост знакомым и коллегам, которые отвечают за подготовку корпоратива.

Три важнейшие части полезного корпоратива.
1. Позитивная ретроспектива
2. Легализация трудностей
3. Общее видение будущего
____________________

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: УРОК МАНДЕЛЫ И ГОРБАЧЁВА

Путешествуя по Южно-Африканской Республике, думаю о различии между двумя лидерами — Нельсоном Манделой и Михаилом Горбачёвым. Каждый из них замахнулся на большие общественные перемены, только у первого получилось, а у второго — не совсем.

Разницу можно объяснить с точки зрения современного менеджмента.

Если собрать воедино самые известные модели управления изменениями, видны шесть этапов:
1. Неудовлетворённость настоящим.
2. Видение желаемого будущего.
3. Формирование коалиции.
4. Поиск ресурсов и планирование.
5. Реализация плана.
6. Закрепление изменений.

Разложим опыт Манделы и Горбачёва по этой логике, чтобы понять, почему один сумел провести страну через кризис, а другой — нет.

Мандела начинал с людей. Он показал понятное будущее, объединил сторонников и противников, вел диалог. Его изменения стали общим движением, а не личной реформой.

Горбачёв начал с интеллектуального видения. Но без коалиции и доверия его идеи повисли в воздухе. Экономический кризис и социальная усталость сделали общество готовым к переменам, но люди пошли не за Горбачевым с незнакомыми словами («гласность», «перестройка», «демократизация»), а за Ельциным, который обещал перемены на понятном языке эмоций. В итоге система рухнула.

Эти две истории напоминают:

изменения начинаются не с презентации и не с указа. Они начинаются с момента, когда люди чувствуют, что старое больше не работает, а новое — вдохновляет и притягивает.

В бизнесе та же логика. Сначала — неудовлетворенность людей настоящим, создание понятного и желаемого образа будущего, формирование коалиции и только потом — планы, сроки и действия.
Тогда лидер становится не борцом с непонимающими, а проводником изменений.

На такую последовательную работу в бизнесе почти никогда не хватает времени. Однако, понимание этих этапов помогает точнее увидеть, где и почему буксует процесс внедрения изменений.

Вам интересна тема управления изменениями в этом канале?
Да — 💯
Нет — 🤯

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПАЛЬЦАХ

Модная фраза «управление изменениями» звучит солидно, а ещё солиднее — выражение «модели управления изменениями». Их действительно много, но все они про одно и то же, независимо от формального количества элементов в модели.

На слайде я показал сходства трёх самых популярных моделей. Все они так или иначе включают пять основных этапов:
1. Неудовлетворённость коллектива настоящим:

«так больше не может продолжаться».

2. Наличие у людей образа желаемого будущего:

«мы хотим, чтобы стало вот так».

3. Поиск ресурсов и планирование:

«мы понимаем, как достичь желаемого».

4. Реализация плана.
5. Закрепление нового состояния (заморозка).

В каждый этап необходимо вовлекать коллектив. Для этого формируется и постоянно расширяется группа людей, которые поддерживают изменения, влияя на остальных. Их называют агентами или амбассадорами изменений.

На мой взгляд, работа с агентами изменений не является отдельным этапом, потому что она требуется постоянно до самой заморозки.

На схеме всё выглядит просто. Но сложности начинаются при реализации. И первая из них связана с непониманием, для каких именно изменений предназначены эти модели. Об этом расскажу в следующем посте.

Скачать слайд в хорошем качестве можно 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОГДА УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ВРЕДНО

Иногда создаётся ощущение, что фразу «управление изменениями» используют как универсальную приправу: добавили в речь — и уже вкуснее. Коллектив при этом всё равно продолжает жить по старому рецепту.

Операционный менеджмент и внедрение изменений — это разные процессы. От того, как мы их различаем, зависит и результативность, и состояние людей.

Когда звучит просьба делать больше или лучше, мы остаёмся внутри старой модели. Привычная система сохраняется. От сотрудника требуется выполнять ту же работу, только интенсивнее или внимательнее:

❄️ Отдел продаж получает новых сотрудников, чтобы делать больше звонков.

❄️ Бариста получает чек-лист для контроля процессов обслуживания.

❄️ Маркетинговый отдел получает бюджет для увеличения числа рекламных кампаний.

Управление изменениями начинается в другой точке. Там, где появляется новый процесс, новое взаимодействие или новая бизнес-модель. Система трансформируется и от сотрудника требуется новая логика действий:

💥 Менеджер по продажам переходит от «холодных» звонков к другой модели работы: квалификация лидов, использование скриптов, новые этапы сделки.

💥 Бариста осваивает обновлённый стандарт обслуживания: другой порядок взаимодействия с клиентом, новые роли в смене.

💥 Маркетинговый отдел начинает работать в продуктовом формате: сегментация клиентов, автоматизация коммуникаций, управление воронками.

Когда трансформация отсутствует, а модель управления изменениями всё же применяется, возникает излишняя сложность.

Команда ощущает, что вокруг постоянно что-то объявляют, проводят митапы, создают рабочие группы, а работа остаётся прежней. Это мешает работать и создает недоверие к руководству.

А если осуществляется трансформация системы, но ее называют «просто задачей», сотрудники оказываются без опоры в момент, когда поддержка особенно нужна. Это как остаться жить в квартире на время ремонта с перепланировкой и делать вид, что ничего особенного не происходит.

Самый частый вопрос:

«Внедрение CRM требует управления изменениями или нет»?

Соберём двадцать огней 🔥 за сутки и продолжу эту тему в следующем посте.

UPD: Не собрали. Напишу о чем-нибудь другом 👌

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОМАНДЫ В КРИЗИСЕ

Команды сегодня живут в среде, где разные кризисы происходят одновременно — финансовые, операционные, рыночные. Всё это создает стрессовые условия для команд.

Напряжение нужно. Оно создаёт энергию и помогает двигаться. Но когда его слишком мало или слишком много, команда теряет устойчивость. Как машина, у которой давление в шинах за пределами нормы.

Если давления мало — скорость автомобиля падает, траектория становится вялой, а повороты создают лишние вопросы к судьбе.

Если давления слишком много — автомобиль становится похож на человека, который решил «я сейчас стремительно и ловко пробегу по льду на ходулях». Настроение зажигательное, результат травмирующий.

Так же ведут себя команды.
☄️ При чрезмерном давлении — непродуманные решения, эмоциональные конфликты, суета (перегрев).
💧 При недостаточном напряжении появляется аппатия, инертность, избегание сложностей (охлаждение).

Как устроена динамика этих состояний рассказал
⤵️⤵️⤵️
ДАЛЬШЕ


💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

ДИНАМИКА ПЕРЕГРЕВА И ОХЛАЖДЕНИЯ В КОМАНДЕ

На прошлой неделе я выступал в Москве и рассказывал про динамику команды в кризисе. Пока готовился, моя презентация сама прошла все три стадии: сначала перегрелась, потом устала, а теперь хочет жить дальше. Поэтому вот вам слайд, который показывает эту динамику.

🍁 Старт в кризисе всегда один – перегрев команды. Фокус внимания сужается, способность к анализу падает, решения принимаются быстро и часто поверхностно. Конфликты теряют конструктивность. Команда берёт на себя множество мелких задач, чтобы через активность вернуть ощущение контроля. Это создаёт иллюзию результативности, но быстро сжигает энергию.

В перегретом состоянии команда может работать от одного до трёх месяцев, в зависимости от уровня давления и степени структурированности процессов. Затем наступает усталость и следующая фаза.

💧 Охлаждение команды. Люди экономят физическую энергию и выполняют задачи в минимально необходимом объёме. Они экономят и психическую энергию, поэтому избегают сложных обсуждений. Охлаждение, в отличие от перегрева, может продолжаться очень долго. Иногда настолько долго, что участники успевают привыкнуть к этому режиму и считают его новым рабочим стилем.

Руководителю важно помнить:

После перегрева всегда наступает охлаждение и только затем команда возвращается к рабочему состоянию.

Если не уважать этап охлаждения и бесконечно прожаривать команду, она просто отморозится.

В следующих постах расскажу, как действовать, чтобы:
🔸снизить перегрев команды.
🔹быстрее вернуть команду из охлаждения в рабочее состояние.

Вспомните свою команду в период кризисов. Наблюдали эти этапы?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

📈 ГЛАВНОЕ ДЛЯ КОМАНДНОЙ ДИНАМИКИ

Иногда клиенты меня спрашивают:

«Игорь, а почему сразу перегрев команды? Где стадия нагревания?»

Это логичный вопрос, но процесс нагревания здесь ничтожно краток.

Как только возникает стресс, организм включает знакомый набор инструментов из рептильного курса выживания:

бей, беги, замри.

Какой бы из этих трёх вариантов ни сработал, внутреннее напряжение стремительно возрастает, и психика перегревается.

По данным нейробиологии, реакция на стресс возникает за доли секунды. Команда не «нагревается» постепенно — она мгновенно входит в реактивность. Управлять можно не процессом нагревания, а последствиями.

Первым стрессовые реакции проживает лидер. Именно его состояние задаёт тон команде. Поэтому любые решения и действия относительно команды начинаются с внутреннего состояния человека.

Этот принцип одинаково важен и для перегретой команды, и для охлаждённой. В основе всегда состояние людей.

Я уже писал про свои любимые инструменты для работы с внутренним состоянием: РАЗ, ДВА.

Если эта тема вам интересна, покажу ещё один инструмент, который помогает мне и моим клиентам приводить мысли и чувства в порядок за пять минут.

Как только соберём 30 огней 🔥 под этим постом, сразу напишу.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

🧯ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПЕРЕГРЕТОЙ КОМАНДЫ

В стрессе команда быстро действует и мало понимает.

Со стороны это выглядит как высокая вовлечённость: все заняты, чаты кипят, встречи идут одна за другой.

Если посмотреть внимательнее, становится ясно, что энергия расходуется быстрее, чем появляется результат.

Проблема в отсутствии рамки, внутри которой усилия начинают приносить пользу.

Расскажу про четыре инструмента, которые помогают сфокусировать деятельность команды:
1. Временная оргструктура
2. Упрощение процессов
3. Опорный ритм
4. Контролируемая эскалация

⤵️⤵️⤵️

ИНСТРУМЕНТ "ВРЕМЕННАЯ ОРГСТРУКТУРА"

В кризис стандартная оргструктура начинает тормозить. Она проектировалась под стабильность, предсказуемость и аккуратное согласование. Кризис же действует быстрее и без уважения к регламентам.

Поэтому фокус смещается с вопроса «как у нас устроена компания в целом» на более приземлённый и полезный:

«Кто за что отвечает в ближайшие 30–60 дней?»

Речь о временной карте ответственности, которая фиксирует реальность текущего момента, а не идеальную модель из презентации.

В такой карте проясняются три вопроса:

🔸 Какие 2–3 процесса сейчас критичны для результата, а не просто громко обсуждаются?

🔸 Кто владелец каждого такого процесса? Если обычно «мы все отвечаем головой», то теперь сразу известно, чьей именно головой.

🔸 Какие решения владелец процесса принимает сам, а какие поднимает наверх, не устраивая коллективный совет в общем чате? Этот шаг резко снижает хаос. Команда перестаёт бегать по кругу, обсуждать одно и то же с разными людьми и искать того, кто «точно знает». Обычно оказывается, что «точно знает» тот, кого специально назначили.

В перегретом состоянии ясность ролей снижает общее давление и, как следствие — температуру команды. Вот бы порадовалась сейчас Елена Михайловна — моя школьная учительница физики!

Применяли что-то похожее в своей работе?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

ИНСТРУМЕНТ «УПРОЩЕНИЕ ПРОЦЕССОВ»

В перегретой команде любая задача выглядит срочной. Фокус размывается, и энергия уходит в обслуживание самой активности. Процессы начинают жить насыщенной жизнью, иногда даже более насыщенной, чем бизнес.

💥 В кризисе устойчиво работает упрощение.

Суть инструмента — быстро вернуть управляемость, сфокусировав внимание команды на действительно значимых процессах. Это можно сделать за 3 шага:

1️⃣Определить процессы, которые поддерживают приоритет периода.

Как правило, таких процессов немного — два или три. Именно эти процессы получают внимание, ресурсы и управленческую энергию. Остальные пока наблюдают со скамейки запасных.

2️⃣ Найти процессы, которые забирают энергию и почти не влияют на результат.

В перегретой команде такие процессы особенно опасны. Они создают иллюзию контроля и ускоряют истощение.

3️⃣ Упростить или временно убрать лишнее на 2–4 недели.

Ключевое слово — временно. Мы не ломаем систему и не переписываем бизнес навсегда. Мы договариваемся о коротком управленческом эксперименте.

Если этого не сделать контролируемо, то из-за нехватки ресурсов процессы все-равно скоро начнут нарушаться, при этом могут пострадать важнейшие из них.

✨ Упрощение работает лучше оптимизации.

Оптимизация предполагает тонкую настройку. Перегретая команда к ней не готова.

Упрощение снижает нагрузку, возвращает ощущение управляемости, освобождает внимание и уменьшает количество ошибок. После выхода из перегрева появляется пространство для вдумчивой оптимизации.

Замечали вред некоторых бизнес-процессов в кризисные моменты?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

🎅 А ТЕПЕРЬ, МИША, О ГЛАВНОМ

Как я говорю с детьми про Деда Мороза, учитывая, что я никогда не вру. Все просто!

Я верю в Деда Мороза, потому что в этом мире вообще все возможно.

Наука неспособна объяснить многое из того, что мы способны наблюдать (эффект наблюдателя, например), а сколького еще мы даже наблюдать неспособны?

❄️ То, что некоторые люди переодеваются в Деда Мороза не значит, что настоящего Деда Мороза не существует.

Так я детям и объясняю:

«Вот ты переоделся зайчиком, а я тебя узнал. Что же, мне теперь в зайцев не верить?»

Прим: На фото Миша, сомневающийся в существовании таких зайцев.

А вы верите в Деда Мороза?

#рыжизнь