🔻 РАСШИФРОВКА КРУЖОЧКА

Ребята, привет! Я часто прошу вас реагировать на посты. Это не ради славы (хотя и она мне важна), а чтобы понимать, что вам действительно интересно.

Моя ключевая ценность — честность. Поэтому:
🔸честно реагируйте только на то, что вам правда интересно;
🔸я буду писать то, что полезно вам.

Давайте попробуем!
Вот пост про митапы. Если за два дня соберём под сообщением, которое вы сейчас читаете, 20 огней 🔥

напишу про полезное правило, как на митапах передавать слово.

Не наберём — напишу о чём-то другом.

Погнали! 🔥

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ КЛИМАТ В КОМАНДЕ

В мае я был в Португалии. Пасмурно, дождь — почти как в Петербурге. Но люди другие: бариста улыбается под моросящим дождём, водитель трамвая поёт на светофоре.

Я подумал: у нас одинаковая погода, но разный климат внутри.

Этот «внутренний климат» — культурный код, невидимая прошивка, которая определяет поведение.

Культурный код важен и в бизнесе. Он определяет, как команда относится к риску, ошибкам и переменам. Поэтому в одной компании изменения дают энергию, а в другой выматывают и буксуют.

Я решил собрать встречу об этом в Интегральном клубе руководителей. Вместе с крутыми экспертами разберём, как прочитать культурный код своей команды и использовать его, чтобы реализовывать стратегию бизнеса.

15 октября, вечер, центр Петербурга. Подробности и регистрация по ссылке
⤵️⤵️⤵️
https://ileadersclub.timepad.ru/event/3613095/

#ileaders_club

ТРИ ПРАВИЛА КОРПОРАТИВА, ПОСЛЕ КОТОРОГО ЛЮДИ ВОЗВРАЩАЮТСЯ НА РАБОТУ С ЭНЕРГИЕЙ, А НЕ С ПОХМЕЛЬЕМ

Каждую осень компании задаются вопросом: нужен ли вообще корпоратив?

Нужен, но только правильный. Чтобы люди вдохновились совместной работой.

Хороший корпоратив держится на трёх простых опорах:
1. Позитивная ретроспектива
2. Легализация трудностей
3. Общее видение будущего

Всё это можно сделать даже в обычном ресторане.

1️⃣ ПОЗИТИВНАЯ РЕТРОСПЕКТИВА

Главное в корпоративе — не меню и не ведущий, а кто первым скажет «Спасибо» без сарказма. Когда вечер начинается с благодарности, настроение поднимается само собой.

Это просто:

💧 Попросить генерального директора и 1–2 ключевых руководителей начать вечер не с официальных речей «год был сложный, но мы справились», а с коротких личных историй: кому и за что они благодарны в этом году. Лучше, если конкретно:

«Спасибо Юле из приёмной. Именно она вовремя напомнила мне, что сегодня корпоратив. Иначе я был бы сейчас на совещании по аренде».

💧 Предложить простое действие: «Поднимите бокал за человека за вашим столом, которому вы благодарны в этом году».

💧 Сделать доску или плакат с заголовком «Спасибо в этом году…», где гости могут оставлять благодарности, шутки и признания вроде:

«Спасибо мне. Я — молодец. Даже не знаю, как вы со мной справляетесь».

Такой старт создаёт эмоциональное тепло, убирает дистанцию между руководителями и рядовыми сотрудниками, делает атмосферу живой. Теперь можно переходить к легализации трудностей.


💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

2️⃣ ЛЕГАЛИЗАЦИЯ ТРУДНОСТЕЙ

Люди ценят, когда руководство говорит о сложностях честно, без пафоса или обвинений.

Такой подход делает атмосферу в компании более зрелой и живой. А ещё — укрепляет доверие.

Что сделать на корпоративе:

Вторая часть выступлений руководителей может быть посвящена трудностям, но не «от сердца», а по структуре:

☀️ трудности, которые удалось преодолеть (за счёт чего получилось?)

☀️ трудности, которые стали уроками (чему именно научили?)

☀️ трудности, с которыми мы ещё разбираемся (как именно?)

Рекомендую иллюстрировать эти выступления живыми фотографиями: переполненный склад, ночная доставка, первый прототип с изолентой, главный инженер, спящий на столе… Лучше один живой кадр, чем пять слайдов с цифрами.

Такие истории говорят:

«Мы не делаем вид, что всё идеально. Но у нас есть общее прошлое, за которое не стыдно, и планы на будущее, которые хочется реализовать».

Продолжение 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

💼 Умение вести команду через перемены — один из важнейших навыков руководителя

Любая стратегия изменений может провалиться, если сотрудники воспримут ее как угрозу привычному укладу. Тогда появляются саботаж, пассивность или надежда, что «все само собой рассосется».

Как сделать так, чтобы команда не сопротивлялась, а активно включалась в процесс? 👇

Об этом 21 октября я расскажу на встрече в бизнес-клубе «Атланты»

«Существует множество моделей управления изменениями и есть пять ключевых этапов. Я расскажу о них, а вы примените новую структуру к своим задачам, чтобы сразу продвинуться к вашим целям»

💡 В рамках практической встречи «Распаковка: управление изменениями» вы:

• узнаете универсальную модель управления изменениями
• «распакуете» её на примере своих кейсов
• узнаете, как снизить сопротивление сотрудников и избежать саботажа перемен;

Формат встречи — практикум, где участники вместе разбирают реальные кейсы, получают обратную связь и видят, как можно внедрять изменения увереннее и эффективнее уже сейчас.

21 октября🤍19:00🤍Дом Атлантов

Участвовать

3️⃣ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО

Продолжение поста про полезные корпоративы.

Хороший корпоратив заканчивается не тортом, а чувством, что впереди общее «мы». Хотя вкусный торт, конечно, помогает это почувствовать быстрее.

Финал речи директора должен быть про будущее. Один ясный образ:

«В следующем году мы хотим, чтобы нас знали как компанию, которая…».

Главное — без слов вроде «EBITDA» и «ROI». Пусть образ будущей компании будет понятен каждому.

Все вместе создайте капсулу времени

Каждый пишет короткое пожелание команде от себя из декабря будущего года. Раздайте всем такие заготовки записок:

«Дорогая команда! Сегодня 31.12.2026. Я уже знаю, как прошел ваш 2026 год и главное, чего я желаю вам…».

Кто-то пожелает роста продаж, кто-то — роста волос после дедлайнов. Все записки складываются в «капсулу времени» — коробку или банку, которую откроют на следующем корпоративе.

Когда через год открывают капсулу времени, обязательно находится записка «желаю вам ходить в спортзал». Её читают стоя — из уважения к мечтателю.

Признак удачного корпоратива — мемы и артефакты

❄️ Из цитат и фото собрать стикерпак в Telegram.

❄️ В опен-спейсе повесить цели года и тезисы о будущей компании.

❄️ У кофеварки разместить плакат с благодарностями.

Все это формирует живую память организации — истинную корпоративную культуру, которая работает на общий результат.

Минутка социальной ответственности. Чтобы в нашей стране было больше результативных компаний и счастливых сотрудников, перешлите этот пост знакомым и коллегам, которые отвечают за подготовку корпоратива.

Три важнейшие части полезного корпоратива.
1. Позитивная ретроспектива
2. Легализация трудностей
3. Общее видение будущего
____________________

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#cultools

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: УРОК МАНДЕЛЫ И ГОРБАЧЁВА

Путешествуя по Южно-Африканской Республике, думаю о различии между двумя лидерами — Нельсоном Манделой и Михаилом Горбачёвым. Каждый из них замахнулся на большие общественные перемены, только у первого получилось, а у второго — не совсем.

Разницу можно объяснить с точки зрения современного менеджмента.

Если собрать воедино самые известные модели управления изменениями, видны шесть этапов:
1. Неудовлетворённость настоящим.
2. Видение желаемого будущего.
3. Формирование коалиции.
4. Поиск ресурсов и планирование.
5. Реализация плана.
6. Закрепление изменений.

Разложим опыт Манделы и Горбачёва по этой логике, чтобы понять, почему один сумел провести страну через кризис, а другой — нет.

Мандела начинал с людей. Он показал понятное будущее, объединил сторонников и противников, вел диалог. Его изменения стали общим движением, а не личной реформой.

Горбачёв начал с интеллектуального видения. Но без коалиции и доверия его идеи повисли в воздухе. Экономический кризис и социальная усталость сделали общество готовым к переменам, но люди пошли не за Горбачевым с незнакомыми словами («гласность», «перестройка», «демократизация»), а за Ельциным, который обещал перемены на понятном языке эмоций. В итоге система рухнула.

Эти две истории напоминают:

изменения начинаются не с презентации и не с указа. Они начинаются с момента, когда люди чувствуют, что старое больше не работает, а новое — вдохновляет и притягивает.

В бизнесе та же логика. Сначала — неудовлетворенность людей настоящим, создание понятного и желаемого образа будущего, формирование коалиции и только потом — планы, сроки и действия.
Тогда лидер становится не борцом с непонимающими, а проводником изменений.

На такую последовательную работу в бизнесе почти никогда не хватает времени. Однако, понимание этих этапов помогает точнее увидеть, где и почему буксует процесс внедрения изменений.

Вам интересна тема управления изменениями в этом канале?
Да — 💯
Нет — 🤯

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПАЛЬЦАХ

Модная фраза «управление изменениями» звучит солидно, а ещё солиднее — выражение «модели управления изменениями». Их действительно много, но все они про одно и то же, независимо от формального количества элементов в модели.

На слайде я показал сходства трёх самых популярных моделей. Все они так или иначе включают пять основных этапов:
1. Неудовлетворённость коллектива настоящим:

«так больше не может продолжаться».

2. Наличие у людей образа желаемого будущего:

«мы хотим, чтобы стало вот так».

3. Поиск ресурсов и планирование:

«мы понимаем, как достичь желаемого».

4. Реализация плана.
5. Закрепление нового состояния (заморозка).

В каждый этап необходимо вовлекать коллектив. Для этого формируется и постоянно расширяется группа людей, которые поддерживают изменения, влияя на остальных. Их называют агентами или амбассадорами изменений.

На мой взгляд, работа с агентами изменений не является отдельным этапом, потому что она требуется постоянно до самой заморозки.

На схеме всё выглядит просто. Но сложности начинаются при реализации. И первая из них связана с непониманием, для каких именно изменений предназначены эти модели. Об этом расскажу в следующем посте.

Скачать слайд в хорошем качестве можно 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОГДА УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ВРЕДНО

Иногда создаётся ощущение, что фразу «управление изменениями» используют как универсальную приправу: добавили в речь — и уже вкуснее. Коллектив при этом всё равно продолжает жить по старому рецепту.

Операционный менеджмент и внедрение изменений — это разные процессы. От того, как мы их различаем, зависит и результативность, и состояние людей.

Когда звучит просьба делать больше или лучше, мы остаёмся внутри старой модели. Привычная система сохраняется. От сотрудника требуется выполнять ту же работу, только интенсивнее или внимательнее:

❄️ Отдел продаж получает новых сотрудников, чтобы делать больше звонков.

❄️ Бариста получает чек-лист для контроля процессов обслуживания.

❄️ Маркетинговый отдел получает бюджет для увеличения числа рекламных кампаний.

Управление изменениями начинается в другой точке. Там, где появляется новый процесс, новое взаимодействие или новая бизнес-модель. Система трансформируется и от сотрудника требуется новая логика действий:

💥 Менеджер по продажам переходит от «холодных» звонков к другой модели работы: квалификация лидов, использование скриптов, новые этапы сделки.

💥 Бариста осваивает обновлённый стандарт обслуживания: другой порядок взаимодействия с клиентом, новые роли в смене.

💥 Маркетинговый отдел начинает работать в продуктовом формате: сегментация клиентов, автоматизация коммуникаций, управление воронками.

Когда трансформация отсутствует, а модель управления изменениями всё же применяется, возникает излишняя сложность.

Команда ощущает, что вокруг постоянно что-то объявляют, проводят митапы, создают рабочие группы, а работа остаётся прежней. Это мешает работать и создает недоверие к руководству.

А если осуществляется трансформация системы, но ее называют «просто задачей», сотрудники оказываются без опоры в момент, когда поддержка особенно нужна. Это как остаться жить в квартире на время ремонта с перепланировкой и делать вид, что ничего особенного не происходит.

Самый частый вопрос:

«Внедрение CRM требует управления изменениями или нет»?

Соберём двадцать огней 🔥 за сутки и продолжу эту тему в следующем посте.

UPD: Не собрали. Напишу о чем-нибудь другом 👌

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement

КОМАНДЫ В КРИЗИСЕ

Команды сегодня живут в среде, где разные кризисы происходят одновременно — финансовые, операционные, рыночные. Всё это создает стрессовые условия для команд.

Напряжение нужно. Оно создаёт энергию и помогает двигаться. Но когда его слишком мало или слишком много, команда теряет устойчивость. Как машина, у которой давление в шинах за пределами нормы.

Если давления мало — скорость автомобиля падает, траектория становится вялой, а повороты создают лишние вопросы к судьбе.

Если давления слишком много — автомобиль становится похож на человека, который решил «я сейчас стремительно и ловко пробегу по льду на ходулях». Настроение зажигательное, результат травмирующий.

Так же ведут себя команды.
☄️ При чрезмерном давлении — непродуманные решения, эмоциональные конфликты, суета (перегрев).
💧 При недостаточном напряжении появляется аппатия, инертность, избегание сложностей (охлаждение).

Как устроена динамика этих состояний рассказал
⤵️⤵️⤵️
ДАЛЬШЕ


💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера