ПУСТЬ ОНИ ВЕДУТ ОТЧЕТНОСТЬ

Желание большинства владельцев малого бизнеса, по моим наблюдениям, заключается в том, чтобы команда начала работать более системно. Для этого руководители хотят внедрить какую-нибудь компьютерную программу, которую все сотрудники будут заполнять, и сразу наступит порядок.

Так не бывает. Не будут они ее заполнять. Это невозможно по разным причинам. В личных беседах я объясняю это по структуре интегральной теории и спиральной динамики, но в посте расскажу короче.

Представьте родителя, который хочет, чтобы его дети научились завязывать шнурки, потому что уже сил нет одевать их по утрам в садик. А дети категорически не хотят этому учиться. Что делать?

Во-первых, надо разобраться:

— Почему так важно учить их завязывать шнурки? Чтобы что?

— Чтобы они быстрее одевались и чтобы я не опаздывал на работу.

— Чтобы они быстрее одевались, купите им ботинки на липучках, а чтобы вы не опаздывали на работу, научите себя вставать на 10 минут раньше.

Возвращаясь к бизнесу. Есть у меня клиент — совладелец консалтингового бизнеса, который хотел внедрить в работу сотрудников что-нибудь типа Битрикса24, а то: «вроде и проекты есть, и деньги, но хаос уже надоел».

Стали разбираться. Провели сессию с сотрудниками и выяснили, что в офисе все делают всё, в том числе и выполняют функции секретаря-делопроизводителя. А еще выяснилось, что между партнерами компании не разграничена ответственность за проекты.

Отсюда родились два быстрых решения:

1. Нанять профессионального секретаря-делопроизводителя, на которого системно замкнуть коммуникации по проектам. Так мы получим первый островок порядка в хаосе.

2. Провести партнерскую сессию, на которой партнерам упорядочить свои отношения. Этот верхнеуровневый порядок даст возможность дальнейшей систематизации всех проектов.

А компьютерная программа для учета по проектам понадобится гораздо позже.

#рыжков_про_изменения #управлениеизменениями #cultools

ПРОВЕРОЧНЫЙ ВОПРОС СЕБЕ

В 24 года, я был молодым юристом и очень много работал, потому что набирал новый опыт. Однажды, около полуночи я из офиса написал своим друзьям такой имэйл:

«Если когда-нибудь я скажу, что сделал хорошую карьеру юриста потому, что мне повезло, напомните мне, пожалуйста, что успеха я добился потому, что пахал круглые сутки».

Карьеру юриста я сделал, а потом ушел из юриспруденции.

У меня и сейчас есть убеждение, что долгие усилия дают результат. Но вот важный вопрос: какой результат мне действительно нужен?

Теперь, преодолевая себя, я очень внимательно отвечаю сам себе на вопрос: «это является тем, что я хочу делать через 5 лет?».

Такой вопрос позволяет быстро пресекать ненужные усилия.

А вы хотите через пять лет заниматься тем, над чем трудитесь сейчас?

#рыжинструменты

РИТМЫ ВАШЕЙ КОМАНДЫ

Вся наша жизнь подчинена ритмам. Некоторые создаем мы (например, график совещаний по проекту), другие происходят без нашего влияния и их можно только учитывать.

Существуют ритмы больших систем, например, связанные с временами года, государственными праздниками, экзаменами… А есть внутренние ритмы команды, которые полезно замечать.

Внутренняя динамика любого сообщества похожа на синусоиду. За воодушевлением следует пик производительности, а затем — спад активности и кризис. Постепенно состояние стабилизируется, снова появляется воодушевление и все повторяется примерно через одинаковые промежутки времени. Так рождается ритм.

Синхронизация управленческих решений с естественными  ритмами команды и ритмами больших систем повышает производительность команды.

Допустим, вы внедряете новую CRM и начали работу в летнее затишье — нашли подрядчика, всей командой разработали ТЗ, ждали результат, корректировали всей командой ТЗ, опять ждали результат и вот, в октябре подрядчик сообщил, что готов приступить ко внедрению новой CRM в работу компании.

Конечно, хочется побыстрее внедрить программу, торжественно признать проект выполненным (желательно, до конца года) и зажить по-новому, но, зачастую, можно заметить следующие ритмы:

1. В конце года клиенты закрывают бюджеты и им нужны ваши продукты/услуги, поэтому у команды горит земля под ногами от количества сделок и задач.

2. Команда после энергичного начала по разработке требований к CRM уже утратила интерес к ней.

Если это так, то внедрение CRM в конце года станет очень трудоемким процессом, сильно снижающим эффективность и мотивацию всей команды. Начав внедрение в это время вы будете двигаться одновременно и против течения, и против ветра.

Что делать?

1. На этапе заключения договора с разработчиком CRM  определять периоды, когда возможно внедрение новой CRM.
2. Озвучить команде, что внедрение будет происходить не любой ценой, а с максимальным вниманием к текущей загрузке — в специально определенные периоды.
3. В предновогодний жаркий период демонстрировать как можно больше недостатков старой CRM и напоминать о возможностях новой программы, внедрение которой планово начнется в период производственного затишья после Нового года.

Это пример, а какие ритмы влияют на вашу команду? Какие ваши решения следует синхронизировать с этими ритмами?

#Рыжков_Про_Изменения #развитиекоманд #управлениеизменениями

КАК ЧАСТО НУЖНЫ КОМАНДНЫЕ СЕССИИ?

Любая команда регулярно находится в одном из трех состояний:
1. Осмысление.
2. Стратегирование.
3. Деятельность.

Состояния циклинчны и для каждого из них есть подходящие виды командных сессий.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Когда понятно что и как делать, команда много работает над производственными задачами. Здесь важно качественное выполнение определенных функций и четкие метрики (сделки, сроки, качество, деньги). На данном этапе хорошо работают регулярные еженедельные совещания в стиле эджайл.

СТРАТЕГИРОВАНИЕ

Когда появляется ощущение зацикленности, как будто белка бежит в колесе и никуда не двигается, пора подумать о стратегии. Здесь людям важно очистить сознание от текучки и переключиться на анализ сделанного. Оценив, что дало наилучшие результаты, а какие действия были неэффективны, команда может откорректировать стратегию и вернуться к работе. Порой, для такой корректировки достаточно командной сессии раз в месяц на 3-4 часа.

ОСМЫСЛЕНИЕ

Когда корректировка стратегии не даёт внутренней опоры, пришло время для рассмотрения деятельности с уровня видения. Пора вспомнить смыслы деятельности и чувства, которые эта деятельность должна приносить. Здесь могут появиться новые командные цели. Сессия в данном случае занимает 1-2 дня и обычно проводится не больше двух раз в год. Многие называют такую работу «стратегической сессией», но я бы поставил её на уровень выше. Здесь мы работаем с видением.

Планируя сессии в зависимости от состояния команды, вы делаете их более результативными.

Где сейчас находится ваша команда? Какой тип командной сессии был бы ей полезен?

#Фасилитаторыжков #ryzhkov_life #развитиекоманд #результативныесовещания #стратсессии

Были в роли такого игрока? #мотивация #цель #путь

СОРОК ТРИ — НА МУЖЧИНУ ПОСМОТРИ!

Главное, чему я научился за прошедший год жизни — освобождать пространство:

1. Поняв, что индивидуальный коучинг не будет моим основным продуктом, я отказался от сертификации на PCC ICF и вместо этого получилось сделать востребованный продукт в фасилитации и командном коучинге.
2. Поняв, что клуб руководителей в нынешнем виде больше не приносит мне удовлетворения, я поставил его на паузу и сейчас рождается новое сообщество.
3. Поняв, что «худые» доковидные вещи занимают много места в шкафу и в моей голове, я отвез их на склад и теперь снова считаю себя нормальным, а не жирным.

Главные осознания года:

1. С госкорпорациями работать сложно, но можно.
2. Если на рынке чего-то нет, скорее всего, рынку это не нужно.
3. Мы с женой — идеальная команда, пережили ремонт и даже не поссорились.

Главные принципы года:

1. Делать только то, куда течет энергия.
2. Не делать того, чего не хочу.
3. Устанавливать метрики для деятельности и оценивать результаты по числам.

«Танцуй. Не задумывайся ни о чем — просто танцуй, и как можно лучше. Ты должен танцевать. Иначе ничего не получится».

Раньше в этой цитате Мураками мне слышалось главным «танцевать». Теперь акцент сместился на «как можно лучше».

#рыжизнь

КАК ВЫЙТИ ИЗ ОПЕРАЦИОНКИ

«Почему я решаю текущие вопросы, если есть коллектив людей, получающих хорошую зарплату!» — такое я часто слышу от собственников и первых лиц компаний.

Многие руководители сами делают себя незаменимыми. Они отвечают на все вопросы сотрудников, ведь так быстрее.

Чтобы снизить роль руководителя в операционке, я предлагаю ему «молчать» о своих идеях. «Молчать» вежливо и эффективно помогает дежурная фраза «Я не знаю, что тебе ответить».

Важно верить в искренность своих слов. Возможно, вы знаете правильный ответ с точки зрения решения конкретной бизнес-задачи, но подумайте, знаете ли вы, что ответить с точки зрения руководителя, желающего развить самостоятельность сотрудников?

Если не знаете, то можете честно сказать: «Я не знаю, что ответить. Что бы ты ответил на моем месте?». Сначала это шокирует людей, но еще никто из них не набрался духу, чтобы сказать руководителю: «Как это ты можешь не знать? Зачем ты тогда вообще здесь сидишь!». Обычно они уходят, чтобы вернуться с решением.

Постепенно у сотрудников формируется новый шаблон поведения — не спрашивать у руководителя, а предлагать ему. Это важный шаг на пути к автономности сотрудников.

А знаете, что еще важнее? Новый шаблон поведения появляется у руководителя. Он прекращает кормить чувство собственной значимости и начинает растить сильных преемников. Это и есть путь к выходу из операционки.

Ставьте реакции, если было полезно. Так я буду понимать, о чем писать в блоге.

Продолжение следует…

#инструментылидера #ryzhkov_life

КАК ОСВОБОДИТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Часто руководители жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на общение с коллективом. Хочется заниматься стратегическими вопросами, а не обсуждением скучной текучки.

На командных сессиях становится очевидно, что такие руководители не общаются, а говорят. Произносят умные мысли складно, красиво, многословно и… бесполезно.

Вы не такой? Можно проверить!

Запишите на диктофон ваш обычный рабочий разговор с сотрудником, потом прослушайте аудиозапись и замерьте секундомером, сколько суммарно времени вы говорили. Соотнесите время ваших слов с общей продолжительностью записи.

Нормально, когда речь руководителя занимает до 20% времени, иначе есть проблемы. Ведь если вы самый умный в комнате, значит вы не в той комнате. Много говорящий руководитель либо набрал в команду некомпетентных специалистов, либо не пользуется их компетенциями.

Многословным руководителям я рекомендую взять обет молчания 20/80. Это значит в разговоре с любым сотрудником следить за тем, чтобы сотрудник говорил 80% времени.

На публичных совещаниях доля слов руководителя должна еще уменьшаться, ведь участников много. По сути, все, что надо делать хорошему руководителю хорошей команды на совещании – задавать короткие вопросы.

В следующем посте расскажу про сильный и короткий вопрос. А сейчас прикиньте, как много вы говорите при сотрудниках? А ваш руководитель?

#инструментылидера #ryzhkov_life