Майк Флинт был пилотом личного самолета Уоррена Баффета в течение десяти лет. Однажды Майк обсуждал с боссом свою карьеру, и миллиардер посоветовал пилоту выполнить простое упражнение, состоящее из трёх шагов:
⠀
🌟 Шаг 1 – запишите 25 главных целей
⠀
Майку Флинту потребовалось некоторое время, чтобы обдумать все свои планы и перенести их на бумагу.
⠀
Вы можете начать с малого и выполнить это упражнение, используя только краткосрочные цели. Попробуйте прямо сейчас записать 25 вещей, которые вы хотели бы сделать на этой неделе. Не торопитесь. Пишите все задачи, которые приходят на ум. Чем больше их будет, тем лучше.
⠀
🌟 Шаг 2 – перечитайте список, выберите и обведите пять важнейших пунктов
⠀
Здесь Флинту пришлось поломать голову и тщательно проанализировать список, чтобы выбрать из двадцати пяти важных пунктов пять важнейших.
⠀
Если вы читаете эту статью дома, остановитесь прямо сейчас и выполните два первых шага перед тем, как приступить к третьему.
⠀
🌟 Шаг 3 – уберите лишнее
⠀
К этому моменту у Флинта было два списка. Пять обведенных пунктов входили в список А, и оставшиеся 20 пунктов — в список Б.
⠀
Пилот был готов приступить к работе над списком А, когда Баффет поинтересовался, что он собирается делать со вторым списком. Флинт ответил:
⠀
💬 «Пять важнейших целей занимают мое основное внимание, но и двадцать других тоже важны, поэтому я буду работать над ними время от времени, когда у меня будет такая возможность. Они, конечно, не настолько срочные, но я по-прежнему планирую уделять им внимание».
⠀
На что Баффет сказал:
⠀
☝️«Нет, Майк. Ты понял меня неправильно. Пункты, которые ты не обвел, — это список вещей, которых нужно избегать любой ценой. Что бы ни случилось, с этого момента ты не должен уделять никакого внимания списку Б, пока не достигнешь пяти важнейших целей».
⠀
Простота и минимализм — залог успеха. Нет ничего лучше, чем избавляться от лишнего мусора.
⠀
Конечно, не так уж просто отказаться от интересных планов и дел, к которым лежит душа, особенно если они важны, пусть и не строго необходимы. Однако, именно они сильнее всего сбивают с верного пути.
⠀
🏃♂️ Каждый шаг приносит определенный результат. Даже нейтральные поступки не являются таковыми на самом деле. Они отнимают время, энергию и пространство, которые можно было бы использовать для совершения более целенаправленных действий или решения более важных задач. Из-за них вы топчетесь на одном месте, а не двигаетесь вперёд.
⠀
Пункты списка с 6 по 25 могут захватывать, казаться интересными и важными (легко понять, почему на них уходит так много времени), но, если сопоставить их с пятью главными целями, окажется, что список Б только отвлекает.
⠀
🚩 Растрата времени на дела второстепенной важности — вот причина того, что вместо пяти полностью реализованных проектов вы имеете 20 незавершенных.
⠀
Уберите лишнее. Сфокусируйтесь. Выполните задачу или избавьтесь от неё. Главные враги продуктивности — вещи, которые не приносят ощутимого результата.
⠀
👉 instagram.com/coaching_blog
⠀
🌟 Шаг 1 – запишите 25 главных целей
⠀
Майку Флинту потребовалось некоторое время, чтобы обдумать все свои планы и перенести их на бумагу.
⠀
Вы можете начать с малого и выполнить это упражнение, используя только краткосрочные цели. Попробуйте прямо сейчас записать 25 вещей, которые вы хотели бы сделать на этой неделе. Не торопитесь. Пишите все задачи, которые приходят на ум. Чем больше их будет, тем лучше.
⠀
🌟 Шаг 2 – перечитайте список, выберите и обведите пять важнейших пунктов
⠀
Здесь Флинту пришлось поломать голову и тщательно проанализировать список, чтобы выбрать из двадцати пяти важных пунктов пять важнейших.
⠀
Если вы читаете эту статью дома, остановитесь прямо сейчас и выполните два первых шага перед тем, как приступить к третьему.
⠀
🌟 Шаг 3 – уберите лишнее
⠀
К этому моменту у Флинта было два списка. Пять обведенных пунктов входили в список А, и оставшиеся 20 пунктов — в список Б.
⠀
Пилот был готов приступить к работе над списком А, когда Баффет поинтересовался, что он собирается делать со вторым списком. Флинт ответил:
⠀
💬 «Пять важнейших целей занимают мое основное внимание, но и двадцать других тоже важны, поэтому я буду работать над ними время от времени, когда у меня будет такая возможность. Они, конечно, не настолько срочные, но я по-прежнему планирую уделять им внимание».
⠀
На что Баффет сказал:
⠀
☝️«Нет, Майк. Ты понял меня неправильно. Пункты, которые ты не обвел, — это список вещей, которых нужно избегать любой ценой. Что бы ни случилось, с этого момента ты не должен уделять никакого внимания списку Б, пока не достигнешь пяти важнейших целей».
⠀
Простота и минимализм — залог успеха. Нет ничего лучше, чем избавляться от лишнего мусора.
⠀
Конечно, не так уж просто отказаться от интересных планов и дел, к которым лежит душа, особенно если они важны, пусть и не строго необходимы. Однако, именно они сильнее всего сбивают с верного пути.
⠀
🏃♂️ Каждый шаг приносит определенный результат. Даже нейтральные поступки не являются таковыми на самом деле. Они отнимают время, энергию и пространство, которые можно было бы использовать для совершения более целенаправленных действий или решения более важных задач. Из-за них вы топчетесь на одном месте, а не двигаетесь вперёд.
⠀
Пункты списка с 6 по 25 могут захватывать, казаться интересными и важными (легко понять, почему на них уходит так много времени), но, если сопоставить их с пятью главными целями, окажется, что список Б только отвлекает.
⠀
🚩 Растрата времени на дела второстепенной важности — вот причина того, что вместо пяти полностью реализованных проектов вы имеете 20 незавершенных.
⠀
Уберите лишнее. Сфокусируйтесь. Выполните задачу или избавьтесь от неё. Главные враги продуктивности — вещи, которые не приносят ощутимого результата.
⠀
👉 instagram.com/coaching_blog
Мы с женой неплохо зарабатываем, но профессия не приносит удовлетворения каждому из нас. Мы пытаемся найти свое призвание, чтобы кроме денег получать от работы удовольствие. Кажется, подобное желание возникает у многих людей среднего достатка в возрасте 30-40 лет.
⠀
Мы достаточно ответственные родители: любим детей, стараемся наилучшим образом подготовить их ко взрослой жизни, работаем над отношениями в семье и иногда консультируемся с детским психологом. На одной из таких встреч зашел разговор об оценках детей в школе.
⠀
Я высокопарно заявил, что оценки — это не главное. Мы, в первую очередь, стараемся научить ребенка трудиться. Не обязательно иметь пятерки, но домашние задания выполнять надо. В частности, у нас есть важное правило для сына: пока не сделал уроки — никаких развлечений.
⠀
💬 Психолог спросила:
— Почему это так важно?
⠀
— Потому что вся жизнь так устроена — сначала ты совершаешь над собой усилие, делаешь то, что неприятно, а уже потом получаешь блага и удовольствия.
⠀
— Вы живете именно так?
⠀
— Конечно. Например, мы с женой каждый день ходим на работу, хотя нам это не нравится. За выполненную работу мы получаем деньги, которые тратим, кроме прочего, на путешествия и развлечения.
⠀
— А вас устраивает такая жизнь?
⠀
Вот, это поворот!
‼️ Конечно, не устраивает! Я двадцать лет пытаюсь уйти из нелюбимой профессии, чтобы кроме денег работа приносила еще и радость. В то же время я навязываю сыну образ жизни, где работа (учеба) — это обязанность, а не захватывающая и вдохновляющая деятельность.
⠀
🚩 Получается, что изменив свой собственный взгляд на то, какой должна быть моя работа, я оставил без изменения модель воспитания сына, описывая для него труд лишь в категориях "должен" и "обязан".
⠀
💡Осознанное отношение к работе надо формировать с детства, поэтому учеба в школе должна приносить удовольствие. Сейчас тяжело представить, что наш девятилетний сын может без давления делать домашние задания и с радостью ходить на уроки. Однако, если у нас получится правильно увлечь ребенка интересной для него частью школьной жизни, он без раздражения станет относиться и к обязательной учебной программе. Дальше потребуется только наблюдать и помогать сыну в нужные моменты.
⠀
Опыт подсказывает, что для реализации такого подхода нам может потребоваться не один год, но разве есть лучшие варианты?
⠀
Мы достаточно ответственные родители: любим детей, стараемся наилучшим образом подготовить их ко взрослой жизни, работаем над отношениями в семье и иногда консультируемся с детским психологом. На одной из таких встреч зашел разговор об оценках детей в школе.
⠀
Я высокопарно заявил, что оценки — это не главное. Мы, в первую очередь, стараемся научить ребенка трудиться. Не обязательно иметь пятерки, но домашние задания выполнять надо. В частности, у нас есть важное правило для сына: пока не сделал уроки — никаких развлечений.
⠀
💬 Психолог спросила:
— Почему это так важно?
⠀
— Потому что вся жизнь так устроена — сначала ты совершаешь над собой усилие, делаешь то, что неприятно, а уже потом получаешь блага и удовольствия.
⠀
— Вы живете именно так?
⠀
— Конечно. Например, мы с женой каждый день ходим на работу, хотя нам это не нравится. За выполненную работу мы получаем деньги, которые тратим, кроме прочего, на путешествия и развлечения.
⠀
— А вас устраивает такая жизнь?
⠀
Вот, это поворот!
‼️ Конечно, не устраивает! Я двадцать лет пытаюсь уйти из нелюбимой профессии, чтобы кроме денег работа приносила еще и радость. В то же время я навязываю сыну образ жизни, где работа (учеба) — это обязанность, а не захватывающая и вдохновляющая деятельность.
⠀
🚩 Получается, что изменив свой собственный взгляд на то, какой должна быть моя работа, я оставил без изменения модель воспитания сына, описывая для него труд лишь в категориях "должен" и "обязан".
⠀
💡Осознанное отношение к работе надо формировать с детства, поэтому учеба в школе должна приносить удовольствие. Сейчас тяжело представить, что наш девятилетний сын может без давления делать домашние задания и с радостью ходить на уроки. Однако, если у нас получится правильно увлечь ребенка интересной для него частью школьной жизни, он без раздражения станет относиться и к обязательной учебной программе. Дальше потребуется только наблюдать и помогать сыну в нужные моменты.
⠀
Опыт подсказывает, что для реализации такого подхода нам может потребоваться не один год, но разве есть лучшие варианты?
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ – ПРОЩЕ И ВАЖНЕЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ
Если погуглить об управлении изменениями, то найдутся умные слова про виды кризисов, эволюционную модель развития организации, хозяйственный реинжиниринг и тому подобное.
⠀
На самом деле, управление изменениями — это достаточно просто и очень важно. Удивительно, что этот раздел менеджмента не используется полноценно даже в крупных компаниях.
⠀
Например, внедрение электронных систем согласования договоров. В большинстве компаний алгоритм действий по внедрению выглядит так:
1. Выбрали платформу;
2. Разработали программу;
3. Написали инструкцию;
4. Издали приказ об обязанности всех сотрудников с такой-то даты согласовывать договоры только в электронной системе.
⠀
Команда проекта, в основном, думает о технических критериях программы. Однако, какой бы удобной она ни была, люди не желают менять свои привычки, а еще они боятся неизвестного, поэтому отвергают и даже саботируют изменения. В результате компания получает стрессующих сотрудников и заваленную договорную работу на ближайшие полгода.
⠀
Во время автоматизации документооборота в одной из крупных компаний, мой подчиненный начальник юридического отдела с жаром убеждал окружающих (в 21 веке!), что удобнее согласовывать договоры на бумаге, чем в электронном виде. Пришлось потратить неделю, чтобы он заинтересовался электронной системой. После этого ее внедрение пошло гораздо быстрее.
⠀
При любых изменениях в организации мы имеем дело с живыми людьми, их эмоциями, опытом и личными целями. Мы также должны учитывать и неформальные отношения, существующие в коллективе наряду с регламентированными бизнес-процессами.
⠀
Реализация организационных решений на основе коммуникаций — это и есть управление изменениями. Оно значительно повышает качество и скорость достижения результатов, а также благотворно отражается на мотивации сотрудников и на культуре организации в целом.
⠀
Редкие компании нанимают специалистов по управлению изменениями, поэтому каждый руководитель должен сам владеть соответствующими навыками. Я делюсь опытом управления изменениями и преподаю наиболее эффективные техники коммуникации в Интегральном клубе руководителей
Присоединяйтесь!
Www.iLeaders.club
#управлениеизменениями
Если погуглить об управлении изменениями, то найдутся умные слова про виды кризисов, эволюционную модель развития организации, хозяйственный реинжиниринг и тому подобное.
⠀
На самом деле, управление изменениями — это достаточно просто и очень важно. Удивительно, что этот раздел менеджмента не используется полноценно даже в крупных компаниях.
⠀
Например, внедрение электронных систем согласования договоров. В большинстве компаний алгоритм действий по внедрению выглядит так:
1. Выбрали платформу;
2. Разработали программу;
3. Написали инструкцию;
4. Издали приказ об обязанности всех сотрудников с такой-то даты согласовывать договоры только в электронной системе.
⠀
Команда проекта, в основном, думает о технических критериях программы. Однако, какой бы удобной она ни была, люди не желают менять свои привычки, а еще они боятся неизвестного, поэтому отвергают и даже саботируют изменения. В результате компания получает стрессующих сотрудников и заваленную договорную работу на ближайшие полгода.
⠀
Во время автоматизации документооборота в одной из крупных компаний, мой подчиненный начальник юридического отдела с жаром убеждал окружающих (в 21 веке!), что удобнее согласовывать договоры на бумаге, чем в электронном виде. Пришлось потратить неделю, чтобы он заинтересовался электронной системой. После этого ее внедрение пошло гораздо быстрее.
⠀
При любых изменениях в организации мы имеем дело с живыми людьми, их эмоциями, опытом и личными целями. Мы также должны учитывать и неформальные отношения, существующие в коллективе наряду с регламентированными бизнес-процессами.
⠀
Реализация организационных решений на основе коммуникаций — это и есть управление изменениями. Оно значительно повышает качество и скорость достижения результатов, а также благотворно отражается на мотивации сотрудников и на культуре организации в целом.
⠀
Редкие компании нанимают специалистов по управлению изменениями, поэтому каждый руководитель должен сам владеть соответствующими навыками. Я делюсь опытом управления изменениями и преподаю наиболее эффективные техники коммуникации в Интегральном клубе руководителей
Присоединяйтесь!
Www.iLeaders.club
#управлениеизменениями
ПЕРВЫЙ ЭТАП ИЗМЕНЕНИЙ
В большинстве моделей управления изменениями первый этап, так или иначе, связан с формированием у людей ощущения необходимости перемен.
⠀
Джон Коттер (автор восьмишаговой модели управления изменениями) отмечает, что большинство проектов по трансформированию бизнес-систем, которые потерпели неудачу, объединяет то, что на момент начала изменений сотрудники не видели в них необходимости.
⠀
Существует масса способов формирования у людей чувства неудовлетвореннности настоящим, но они требуют времени. Если мы говорим про реальный мир, то при внедрении изменений, например, в рамках крупного подразделения, вряд ли вам дадут несколько месяцев на подговку коллектива. Скорее всего, вам скажут: «Через два месяца пусть будет по-новому». И за этот срок необходимо уже всё поменять, а не только с людьми поработать.
⠀
Такова жизнь. Как с этим быть? Знать, что вам предстоят большие проблемы с коллективом, и сразу планировать компенсирующие/корректирующие мероприятия:
⠀
1. Резервирование средств на премии самым перегруженным и лояльным сотрудникам.
⠀
2. Привлечение дополнительных ресурсов для выполнения текущих задач в период турбулентности.
⠀
3. Предоставление коллективу временных послаблений в несущественных вопросах.
⠀
4. Демонстрацию сотрудникам их личных выгод от наступающих перемен (например, карьерные перспективы).
⠀
5. Разъяснение подчиненным, что изменения неизбежны и уже нет смысла обсуждать их целесообразность, поэтому общая цель коллектива — пережить их с минимальными перегрузками и потерями.
⠀
6. Удаление или увольнение самых деструктивных сотрудников, сеющих смуту в коллективе.
⠀
7. Командный коучинг.
#ryzhkov_life #управлениеизменениями #changemanagement
В большинстве моделей управления изменениями первый этап, так или иначе, связан с формированием у людей ощущения необходимости перемен.
⠀
Джон Коттер (автор восьмишаговой модели управления изменениями) отмечает, что большинство проектов по трансформированию бизнес-систем, которые потерпели неудачу, объединяет то, что на момент начала изменений сотрудники не видели в них необходимости.
⠀
Существует масса способов формирования у людей чувства неудовлетвореннности настоящим, но они требуют времени. Если мы говорим про реальный мир, то при внедрении изменений, например, в рамках крупного подразделения, вряд ли вам дадут несколько месяцев на подговку коллектива. Скорее всего, вам скажут: «Через два месяца пусть будет по-новому». И за этот срок необходимо уже всё поменять, а не только с людьми поработать.
⠀
Такова жизнь. Как с этим быть? Знать, что вам предстоят большие проблемы с коллективом, и сразу планировать компенсирующие/корректирующие мероприятия:
⠀
1. Резервирование средств на премии самым перегруженным и лояльным сотрудникам.
⠀
2. Привлечение дополнительных ресурсов для выполнения текущих задач в период турбулентности.
⠀
3. Предоставление коллективу временных послаблений в несущественных вопросах.
⠀
4. Демонстрацию сотрудникам их личных выгод от наступающих перемен (например, карьерные перспективы).
⠀
5. Разъяснение подчиненным, что изменения неизбежны и уже нет смысла обсуждать их целесообразность, поэтому общая цель коллектива — пережить их с минимальными перегрузками и потерями.
⠀
6. Удаление или увольнение самых деструктивных сотрудников, сеющих смуту в коллективе.
⠀
7. Командный коучинг.
#ryzhkov_life #управлениеизменениями #changemanagement
👍1
КОМАНДА, ОСНОВАННАЯ НА ЦЕННОСТЯХ
За время работы в корпорациях я создал и развил множество команд, но самый восхитительный коллектив родился в прошлом году вне больших структур. Это команда, работающая над Интегральным клубом руководителей.
Почему она особенная? Потому что пышет творчеством и энергией без внешних стимулов. Даже системность и правила рождаются здесь сами собой и трансформируются по ходу движения.
Каждый участник работает столько, сколько может и хочет. Периодически кто-то уходит в тень, а потом в нужный момент проявляется и превращает сложную ситуацию в успешную.
Как это устроено? Очень просто. В команде есть всего два строгих правила:
1. Участвовать в работе лишь постольку, поскольку это интересно/выгодно в моменте (на этой идее все объединились).
2. Не выходить из общего чата, что бы ни случилось (странное правило, но оно случайно родилось и про него нельзя не сказать).
В остальном все взаимодействие держится на ценностях и смыслах. Чистое наслаждение! Ребята, вы меня восхищаете (в алфавитном порядке):
- Горбунов Владислав,
- Казимирова Ольга,
- Костенок Андрей,
- Логинова Александра,
- Лозовский Александр,
- Сенина Елена,
- Стружинская Наталья.
👉 Присоединяйтесь https://ileaders.club
За время работы в корпорациях я создал и развил множество команд, но самый восхитительный коллектив родился в прошлом году вне больших структур. Это команда, работающая над Интегральным клубом руководителей.
Почему она особенная? Потому что пышет творчеством и энергией без внешних стимулов. Даже системность и правила рождаются здесь сами собой и трансформируются по ходу движения.
Каждый участник работает столько, сколько может и хочет. Периодически кто-то уходит в тень, а потом в нужный момент проявляется и превращает сложную ситуацию в успешную.
Как это устроено? Очень просто. В команде есть всего два строгих правила:
1. Участвовать в работе лишь постольку, поскольку это интересно/выгодно в моменте (на этой идее все объединились).
2. Не выходить из общего чата, что бы ни случилось (странное правило, но оно случайно родилось и про него нельзя не сказать).
В остальном все взаимодействие держится на ценностях и смыслах. Чистое наслаждение! Ребята, вы меня восхищаете (в алфавитном порядке):
- Горбунов Владислав,
- Казимирова Ольга,
- Костенок Андрей,
- Логинова Александра,
- Лозовский Александр,
- Сенина Елена,
- Стружинская Наталья.
👉 Присоединяйтесь https://ileaders.club
ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ
Очень важный и ёмкий кусочек из книги Патрика Ленсиони:
«Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.
Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели всей идеи. Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции.
1. Взаимное недоверие
Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
2. Боязнь конфликта
Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Безответственность
Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
4. Нетребовательность
Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Безразличие к результатам
Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока».
Из книги Патрика М. Ленсиони «Пять пороков команды».
#развитиекоманд
Очень важный и ёмкий кусочек из книги Патрика Ленсиони:
«Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.
Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели всей идеи. Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции.
1. Взаимное недоверие
Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
2. Боязнь конфликта
Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Безответственность
Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
4. Нетребовательность
Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Безразличие к результатам
Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока».
Из книги Патрика М. Ленсиони «Пять пороков команды».
#развитиекоманд