Как убедить руководителя работать с вовлеченностью
Недавно смотрела интересное интервью с экспертом, которое называлось примерно так: «Как убедить кого угодно в чем угодно». В голове сразу возникла четкая параллель с темой вовлеченности. Эксперт озвучил ряд советов, которые, как мне кажется, будут очень полезны нам в беседах с руководителями. Пройдитесь по списку. Возможно, вы заметите моменты, на которые ранее не обращали внимание. Свои ошибки я уже нашла).
Итак, советы были такие:
1. Изучить собеседника до встречи. Например, узнать: сколько у руководителя подчинённых, как долго он работает в компании, какие результаты его последней оценки, кому он подчиняется и т.д.
2. «Думать сложно». Важно подготовиться. Ваша речь должна быть простой и структурированной, по возможности без специализированных терминов. У руководителя полно дел, голова «забита» производственными проблемами. А тут еще вы с вовлеченностью. Если вы будете выражаться сложно и путанно, вряд ли что-то толковое в итоге получится.
3. «Small talk».Создание позитивной обстановки, чтобы вызвать у собеседника симпатию. Непринужденная обстановка поможет вам снизить сопротивление собеседника.
4. «Образ имеет значение». Известно, что впечатление формируется за первые несколько секунд, исправить его потом сложно.
5. «Свой-чужой». Важно постараться создать атмосферу доверия, «присоединиться» к собеседнику. Руководитель не должен считать, что вы «с другой планеты» и ничего не понимаете в его делах.
6. «Встать в тапки собеседника». Сформулировать «+/-3 аргумента», которые попадают в ценности и потребности руководителя. Аргументы типа «за забором больше никого нет» мало его трогают. Это не его боль, а боль HR-а. Рекомендуется также заготовить дополнительные аргументы, если заготовленные не
сработают.
7. "Не разрушать картину мира собеседника". Ваши жесткие контраргументы аргументам собеседника заставят его защищаться и только усилят сопротивление.
8. "Терпение, еще раз терпение". Не стоит ожидать,что один разговор позволит вам убедить собеседника во всем и сразу.
9. И последняя рекомендация, которая на самом деле является основной: важно определиться с «предметом доказательства». С точки зрения эксперта, большая ошибка - это отсутствие главной мысли. Основной тезис должен быть сформулирован четко, предельно ясно и повторяться неоднократно. Например, «у сильного руководителя стабильная и мотивированная команда» или «лучшие результаты у тех, кто может опереться на свою команду» или «эффективный руководитель –тот, кто рачительно относится к человеческому ресурсу компании». Есть такой эффект, который называется «иллюзия правды». Если мысль повторяется многократно, мы начинем в нее верить.
И еще одно. Доказательство не должно быть ради доказательства. Не надо дискутировать только для того, чтобы оказаться в итоге правым. В ходе дискуссия очень легко скатиться в спор, поругаться и потерять основной смысл разговора.
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно смотрела интересное интервью с экспертом, которое называлось примерно так: «Как убедить кого угодно в чем угодно». В голове сразу возникла четкая параллель с темой вовлеченности. Эксперт озвучил ряд советов, которые, как мне кажется, будут очень полезны нам в беседах с руководителями. Пройдитесь по списку. Возможно, вы заметите моменты, на которые ранее не обращали внимание. Свои ошибки я уже нашла).
Итак, советы были такие:
1. Изучить собеседника до встречи. Например, узнать: сколько у руководителя подчинённых, как долго он работает в компании, какие результаты его последней оценки, кому он подчиняется и т.д.
2. «Думать сложно». Важно подготовиться. Ваша речь должна быть простой и структурированной, по возможности без специализированных терминов. У руководителя полно дел, голова «забита» производственными проблемами. А тут еще вы с вовлеченностью. Если вы будете выражаться сложно и путанно, вряд ли что-то толковое в итоге получится.
3. «Small talk».Создание позитивной обстановки, чтобы вызвать у собеседника симпатию. Непринужденная обстановка поможет вам снизить сопротивление собеседника.
4. «Образ имеет значение». Известно, что впечатление формируется за первые несколько секунд, исправить его потом сложно.
5. «Свой-чужой». Важно постараться создать атмосферу доверия, «присоединиться» к собеседнику. Руководитель не должен считать, что вы «с другой планеты» и ничего не понимаете в его делах.
6. «Встать в тапки собеседника». Сформулировать «+/-3 аргумента», которые попадают в ценности и потребности руководителя. Аргументы типа «за забором больше никого нет» мало его трогают. Это не его боль, а боль HR-а. Рекомендуется также заготовить дополнительные аргументы, если заготовленные не
сработают.
7. "Не разрушать картину мира собеседника". Ваши жесткие контраргументы аргументам собеседника заставят его защищаться и только усилят сопротивление.
8. "Терпение, еще раз терпение". Не стоит ожидать,что один разговор позволит вам убедить собеседника во всем и сразу.
9. И последняя рекомендация, которая на самом деле является основной: важно определиться с «предметом доказательства». С точки зрения эксперта, большая ошибка - это отсутствие главной мысли. Основной тезис должен быть сформулирован четко, предельно ясно и повторяться неоднократно. Например, «у сильного руководителя стабильная и мотивированная команда» или «лучшие результаты у тех, кто может опереться на свою команду» или «эффективный руководитель –тот, кто рачительно относится к человеческому ресурсу компании». Есть такой эффект, который называется «иллюзия правды». Если мысль повторяется многократно, мы начинем в нее верить.
И еще одно. Доказательство не должно быть ради доказательства. Не надо дискутировать только для того, чтобы оказаться в итоге правым. В ходе дискуссия очень легко скатиться в спор, поругаться и потерять основной смысл разговора.
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
❤5👍5✍2
Нас часто спрашивают про периодичность опросов.
Вопрос о периодичности опросов вовлеченности — раз в год, полгода или квартал? — уже не имеет универсального ответа.
Разумное правило «проводите опрос так часто, как успеваете отработать его результаты» по-прежнему актуально. Но сегодня на него накладываются два мощных тренда, заставляющие пересматривать график в сторону увеличения частоты.
Во-первых, это вопрос управления изменениями. Когда работа с вовлеченностью перестает быть заботой только HR и становится навыком линейных руководителей, мы меняем корпоративную культуру. А культура меняется медленно. Как отмечал в недавнем нашем вебинаре об управлении изменениями в проектах вовлеченности Олег Замышляев, для поддержания внимания к таким процессам контрольные точки должны быть как можно более частыми. Регулярные опросы становятся этим ритмом, который не дает «забыть» о приоритете.
Во-вторых, это проблема клипового мышления и операционной загрузки. Руководители, погруженные в текущие бизнес-задачи и огромный поток информации, теряют способность видеть длительные процессы. Обратная связь о вовлеченности, полученная полгода назад, уже кажется неактуальной, а эффект от действий должен быть виден быстро, иначе мотивация действовать пропадает.
Таким образом, парадокс в том, что, чем сложнее и стратегически важнее задача (как развитие вовлеченности), тем чаще нужны тактические измерительные инструменты. Вероятно, будущее — за квартальной или даже более частой обратной связи от команды. Это будет похоже не на ежегодный аудит вовлеченности и удовлетворенности персонала, а на систему регулярной «проверки пульса», позволяющая руководителям быстро реагировать и постоянно держать руку на пульсе команды.
Так что...Готовимся к изменениям и, как говорится, "будем посмотреть" 😊
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Вопрос о периодичности опросов вовлеченности — раз в год, полгода или квартал? — уже не имеет универсального ответа.
Разумное правило «проводите опрос так часто, как успеваете отработать его результаты» по-прежнему актуально. Но сегодня на него накладываются два мощных тренда, заставляющие пересматривать график в сторону увеличения частоты.
Во-первых, это вопрос управления изменениями. Когда работа с вовлеченностью перестает быть заботой только HR и становится навыком линейных руководителей, мы меняем корпоративную культуру. А культура меняется медленно. Как отмечал в недавнем нашем вебинаре об управлении изменениями в проектах вовлеченности Олег Замышляев, для поддержания внимания к таким процессам контрольные точки должны быть как можно более частыми. Регулярные опросы становятся этим ритмом, который не дает «забыть» о приоритете.
Во-вторых, это проблема клипового мышления и операционной загрузки. Руководители, погруженные в текущие бизнес-задачи и огромный поток информации, теряют способность видеть длительные процессы. Обратная связь о вовлеченности, полученная полгода назад, уже кажется неактуальной, а эффект от действий должен быть виден быстро, иначе мотивация действовать пропадает.
Таким образом, парадокс в том, что, чем сложнее и стратегически важнее задача (как развитие вовлеченности), тем чаще нужны тактические измерительные инструменты. Вероятно, будущее — за квартальной или даже более частой обратной связи от команды. Это будет похоже не на ежегодный аудит вовлеченности и удовлетворенности персонала, а на систему регулярной «проверки пульса», позволяющая руководителям быстро реагировать и постоянно держать руку на пульсе команды.
Так что...Готовимся к изменениям и, как говорится, "будем посмотреть" 😊
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍3💯1
❗Внимание, акция ❗
Разберитесь в мотивации команды, пока есть возможность это сделать бесплатно.
У вас есть отдел, где не всё гладко? Снизилась эффективность, чувствуется напряжение или падает лояльность?
Команда simonitor приглашает вас принять участие в тестировании нашего нового группового инструмента для диагностики мотивации. Это не традиционный опрос, а профессиональное исследование на базе проективного метода семантического дифференциала (в основе - тест «Эффективный Сотрудник»).
Мы ищем реальные команды (от 5 человек), чтобы провести финишное тестирование группового метода исследования мотивации, который показывает не только личную мотивацию каждого, но и общую атмосферу, лояльность и скрытые тренды в коллективе.
Что вы получите:
✅ Полноценный отчёт по вашей команде: атмосфера, отношение к руководству и компании, ключевые мотивационные драйверы и «болевые точки».
✅ Глубокий анализ: понимание, что на самом деле стимулирует и демотивирует ваших сотрудников.
✅ Персональные инсайты по запросу: потенциал и скрытые ограничения некоторых ключевых членов команды.
Условия участия:
1. Быть нашим клиентом и/или подписчиком в Telegram-канале "Все о вовлеченности, удержании и мотивации".
2. Иметь команду для исследования (лучший вариант - «проблемный» отдел, где нужно разобраться).
3. Написать нам в Telegram или на почту info@simonitor.com с пометкой «Исследование команды».
Вот и все условия 😊
Примите участие в уникальном проекте и получите ценную информацию о своей команде бесплатно.
📌Количество участников проекта ограничено.
Напишите, чтобы узнать подробности и забронировать место!
Разберитесь в мотивации команды, пока есть возможность это сделать бесплатно.
У вас есть отдел, где не всё гладко? Снизилась эффективность, чувствуется напряжение или падает лояльность?
Команда simonitor приглашает вас принять участие в тестировании нашего нового группового инструмента для диагностики мотивации. Это не традиционный опрос, а профессиональное исследование на базе проективного метода семантического дифференциала (в основе - тест «Эффективный Сотрудник»).
Мы ищем реальные команды (от 5 человек), чтобы провести финишное тестирование группового метода исследования мотивации, который показывает не только личную мотивацию каждого, но и общую атмосферу, лояльность и скрытые тренды в коллективе.
Что вы получите:
✅ Полноценный отчёт по вашей команде: атмосфера, отношение к руководству и компании, ключевые мотивационные драйверы и «болевые точки».
✅ Глубокий анализ: понимание, что на самом деле стимулирует и демотивирует ваших сотрудников.
✅ Персональные инсайты по запросу: потенциал и скрытые ограничения некоторых ключевых членов команды.
Условия участия:
1. Быть нашим клиентом и/или подписчиком в Telegram-канале "Все о вовлеченности, удержании и мотивации".
2. Иметь команду для исследования (лучший вариант - «проблемный» отдел, где нужно разобраться).
3. Написать нам в Telegram или на почту info@simonitor.com с пометкой «Исследование команды».
Вот и все условия 😊
Примите участие в уникальном проекте и получите ценную информацию о своей команде бесплатно.
📌Количество участников проекта ограничено.
Напишите, чтобы узнать подробности и забронировать место!
🔥8👍2👏2
О главных современных ценностных ориентирах
Недавно на одном из каналов были размещены результаты исследования ИС РАН о ценностях поколений. Выяснилось, что главный запрос сегодня – это свобода.
Причём оказалось, что свобода – объединяющая разные поколения ценность: «Главной консенсусной ценностью для всех групп является свобода как смысл жизни человека - такое мнение разделяется равновеликим большинством молодёжи и людей старшего поколения, жителей столиц и провинций (68-71%).
Менее трети представителей каждой группы (27-32%) готовы противопоставить свободе материальное благополучие.
Мониторинговые исследования ФНИСЦ РАН показывают, что эта ценностная установка на фоне других, которые подвержены сильным изменениям, в последнее время отличается заметной устойчивостью. «С 2012 года доля россиян, заявляющих, что свобода - это то, без чего жизнь человека теряет смысл, не опускалась ниже 61%, а в 2024 году достигла своего максимума (69%)».(«Россия реформирующаяся: ежегодник: вып. 23, 2025», Институт социологии РАН)»
Многие думали, что требование к свободе – это, прежде всего, запрос поколения Z. Но исследование показывает, что свобода важна не только для молодежи.
Это следует иметь ввиду в работе с вовлеченностью сотрудников. В условиях потери смысла, которая возникает как следствие отсутствия свободы, работать с вовлеченностью очень сложно.
Смысл связан с теорией деятельности (по Леонтьеву А.Н.) и личностным отношением к миру, который возникает из связи мотивов (побуждений) с целями и действиями человека. Смысл появляется, когда человек осознает «то, ради чего» он действует, то есть значимость результата своей деятельности для себя и других.
Остаются только деньги, когда остальные смыслы деятельности потеряны 🤷♀️
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно на одном из каналов были размещены результаты исследования ИС РАН о ценностях поколений. Выяснилось, что главный запрос сегодня – это свобода.
Причём оказалось, что свобода – объединяющая разные поколения ценность: «Главной консенсусной ценностью для всех групп является свобода как смысл жизни человека - такое мнение разделяется равновеликим большинством молодёжи и людей старшего поколения, жителей столиц и провинций (68-71%).
Менее трети представителей каждой группы (27-32%) готовы противопоставить свободе материальное благополучие.
Мониторинговые исследования ФНИСЦ РАН показывают, что эта ценностная установка на фоне других, которые подвержены сильным изменениям, в последнее время отличается заметной устойчивостью. «С 2012 года доля россиян, заявляющих, что свобода - это то, без чего жизнь человека теряет смысл, не опускалась ниже 61%, а в 2024 году достигла своего максимума (69%)».(«Россия реформирующаяся: ежегодник: вып. 23, 2025», Институт социологии РАН)»
Многие думали, что требование к свободе – это, прежде всего, запрос поколения Z. Но исследование показывает, что свобода важна не только для молодежи.
Это следует иметь ввиду в работе с вовлеченностью сотрудников. В условиях потери смысла, которая возникает как следствие отсутствия свободы, работать с вовлеченностью очень сложно.
Смысл связан с теорией деятельности (по Леонтьеву А.Н.) и личностным отношением к миру, который возникает из связи мотивов (побуждений) с целями и действиями человека. Смысл появляется, когда человек осознает «то, ради чего» он действует, то есть значимость результата своей деятельности для себя и других.
Остаются только деньги, когда остальные смыслы деятельности потеряны 🤷♀️
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍4💯1
Друзья, с наступающим! Пришло время подарков😉
Наши друзья из Mozlab затеяли крутой новогодний квест, и мы с удовольствием к нему присоединились. Потому что верим, что лучший подарок — это полезные знания и инструменты для роста.
Нооо… просто так их не отдадим! 😉
Упаковали их в новогодний интерактивный квест — чтобы вы получили не только пользу, но и порцию праздничного настроения!
Что вас ждёт:
5 уютных новогодних локаций-загадок: от «Гаража Деда Мороза» до «Рабочего стола удалёнщика». В каждой — своя атмосфера, свои секреты и подарки! 🎄
Это не просто сувениры — это концентрат пользы от тех, кто знает толк в эффективности: от нас (экосистема вовлеченности SIMOTONE), от Mozlab и компаний CBSD, True Education, Game&Learn.
Желаем вам не только найти все подарки, но и зарядиться энергией для больших побед в 2026-м!
Загляните на 5 минут, исследуйте локации и заберите свой праздничный бонус! 🎁
НАЧАТЬ ПОИСК ПОДАРКОВ
Наши друзья из Mozlab затеяли крутой новогодний квест, и мы с удовольствием к нему присоединились. Потому что верим, что лучший подарок — это полезные знания и инструменты для роста.
Нооо… просто так их не отдадим! 😉
Упаковали их в новогодний интерактивный квест — чтобы вы получили не только пользу, но и порцию праздничного настроения!
Что вас ждёт:
5 уютных новогодних локаций-загадок: от «Гаража Деда Мороза» до «Рабочего стола удалёнщика». В каждой — своя атмосфера, свои секреты и подарки! 🎄
Это не просто сувениры — это концентрат пользы от тех, кто знает толк в эффективности: от нас (экосистема вовлеченности SIMOTONE), от Mozlab и компаний CBSD, True Education, Game&Learn.
Желаем вам не только найти все подарки, но и зарядиться энергией для больших побед в 2026-м!
Загляните на 5 минут, исследуйте локации и заберите свой праздничный бонус! 🎁
НАЧАТЬ ПОИСК ПОДАРКОВ
❤3👍2🔥2👎1
Ну что, друзья, новый год вступил в свои права — и вместе с ним приходят новые вызовы.
Согласно свежему исследованию Academy to Innovate HR, в 2026 году на первое место в HR повестке выходит управление эффективностью.
Это закономерно: в период экономической неопределенности бизнес начинает смотреть на HR бюджет не как на статью расходов, а как на инвестиции. Если раньше фокус был на найме, развитии и удержании, то теперь ключевым становится вопрос: какую отдачу приносят вложения в людей?
Любопытно, что в исследовании эффективность, вовлеченность и удержание разделены. Но в реальности они, конечно, тесно связаны: одно является следствием другого. Просто теперь «красивой цифры» вовлеченности уже недостаточно — бизнес будет спрашивать, что стоит за метриками и как они влияют на результат.
Нам, HR специалистам, пора готовиться к диалогу на языке конкретных измеримых ценностей: что именно мы исследуем, зачем и как это помогает компании расти?
Надолго ли эта тенденция? Пока вопрос открыт. Но если этот непростой период научит нас считать и демонстрировать эффективность инвестиций в персонал — наверное, это неплохо….
Согласно свежему исследованию Academy to Innovate HR, в 2026 году на первое место в HR повестке выходит управление эффективностью.
Это закономерно: в период экономической неопределенности бизнес начинает смотреть на HR бюджет не как на статью расходов, а как на инвестиции. Если раньше фокус был на найме, развитии и удержании, то теперь ключевым становится вопрос: какую отдачу приносят вложения в людей?
Любопытно, что в исследовании эффективность, вовлеченность и удержание разделены. Но в реальности они, конечно, тесно связаны: одно является следствием другого. Просто теперь «красивой цифры» вовлеченности уже недостаточно — бизнес будет спрашивать, что стоит за метриками и как они влияют на результат.
Нам, HR специалистам, пора готовиться к диалогу на языке конкретных измеримых ценностей: что именно мы исследуем, зачем и как это помогает компании расти?
Надолго ли эта тенденция? Пока вопрос открыт. Но если этот непростой период научит нас считать и демонстрировать эффективность инвестиций в персонал — наверное, это неплохо….
🤔4💯4👍2
Диагностика корпоративной культуры
Помните мы предлагали участие в диагностике команд при помощи нашей методики «Эффективный Сотрудник»? Очень благодарны тем, кто откликнулся. ❤️ Мы смогли удостовериться в том, что групповой семантический дифференциал отлично отражает ситуацию в команде. Но выяснилось еще кое-что важное.
Оказалось, что метод способен достоверно показать ценности коллектива и основные контуры корпоративной культуры. Что можно, например, выяснить:
📌общее отношение коллектива к компании, руководству и коллегам, лояльность к компании и/или к руководителю. Например, в одном из коллективов обнаружилось общее критичное отношение к руководству и желание держаться от него подальше.
📌 какие ассоциации вызывает компания? В одном из отчетов компания ассоциировалась с понятием «Моя семья», что говорит о КК семейного типа. А в другом случае компания воспринималась как изменчивое понятие (временное место работы).
📌 что значит для коллектива понятие «Команда»? Есть ли общее понимание и отношение? Есть ли ощущение причастности сотрудников к команде? Ориентированы ли сотрудники на общие цели или больше на личные? А что значит для них «Лидерство»?Например, в одном из коллективов лидерство ассоциируется только со статусом и карьерным ростом. То есть для сотрудников лидер – это, прежде всего, тот, кто выше в должности.
📌 что является для коллектива основной ценностью: семья, деньги, профессиональное развитие, знания, порядок…? Вовлечены ли сотрудники в работу либо она воспринимается ими только лишь как обязанности?
И это только небольшая часть того, что можно выявить. То есть групповой дифференциал достоверно показывает нам коллективную «картину мира», которая отражает тренды и общее отношение сотрудников к различным аспектам трудовой среды. Периодическое исследование поможет отслеживать изменения в картине мира коллектива (есть ли нужный результат от действий по развитию корпоративной культуры компании?).
Следующим постом размещаем небольшой отзыв одного из участников (Зухра Мухамедзянова, HRD транспортной компании), который отражает ценность исследования, которую она увидела лично для себя. Зухра, спасибо за отзыв!
В общем рады сообщить, что метод работает. 😊 Кому интересно –будем рады показать.
Помните мы предлагали участие в диагностике команд при помощи нашей методики «Эффективный Сотрудник»? Очень благодарны тем, кто откликнулся. ❤️ Мы смогли удостовериться в том, что групповой семантический дифференциал отлично отражает ситуацию в команде. Но выяснилось еще кое-что важное.
Оказалось, что метод способен достоверно показать ценности коллектива и основные контуры корпоративной культуры. Что можно, например, выяснить:
📌общее отношение коллектива к компании, руководству и коллегам, лояльность к компании и/или к руководителю. Например, в одном из коллективов обнаружилось общее критичное отношение к руководству и желание держаться от него подальше.
📌 какие ассоциации вызывает компания? В одном из отчетов компания ассоциировалась с понятием «Моя семья», что говорит о КК семейного типа. А в другом случае компания воспринималась как изменчивое понятие (временное место работы).
📌 что значит для коллектива понятие «Команда»? Есть ли общее понимание и отношение? Есть ли ощущение причастности сотрудников к команде? Ориентированы ли сотрудники на общие цели или больше на личные? А что значит для них «Лидерство»?Например, в одном из коллективов лидерство ассоциируется только со статусом и карьерным ростом. То есть для сотрудников лидер – это, прежде всего, тот, кто выше в должности.
📌 что является для коллектива основной ценностью: семья, деньги, профессиональное развитие, знания, порядок…? Вовлечены ли сотрудники в работу либо она воспринимается ими только лишь как обязанности?
И это только небольшая часть того, что можно выявить. То есть групповой дифференциал достоверно показывает нам коллективную «картину мира», которая отражает тренды и общее отношение сотрудников к различным аспектам трудовой среды. Периодическое исследование поможет отслеживать изменения в картине мира коллектива (есть ли нужный результат от действий по развитию корпоративной культуры компании?).
Следующим постом размещаем небольшой отзыв одного из участников (Зухра Мухамедзянова, HRD транспортной компании), который отражает ценность исследования, которую она увидела лично для себя. Зухра, спасибо за отзыв!
В общем рады сообщить, что метод работает. 😊 Кому интересно –будем рады показать.
Telegram
Все о вовлеченности, удержании и мотивации
❗Внимание, акция ❗
Разберитесь в мотивации команды, пока есть возможность это сделать бесплатно.
У вас есть отдел, где не всё гладко? Снизилась эффективность, чувствуется напряжение или падает лояльность?
Команда simonitor приглашает вас принять участие…
Разберитесь в мотивации команды, пока есть возможность это сделать бесплатно.
У вас есть отдел, где не всё гладко? Снизилась эффективность, чувствуется напряжение или падает лояльность?
Команда simonitor приглашает вас принять участие…
👍5🔥3🤓1
Forwarded from @MZA
Команде Симотон — огромная благодарность за проделанную работу по оценке команды и корпоративной культуры.
Особенно ценно:
1. Глубина диагностики: Вы вышли за рамки поверхностных показателей и смогли «проявить» неформальные правила и реальные модели поведения.
2. Наглядность результатов: указали на разрывы между «желаемым» и «реальным» дали четкую картину для обсуждения.
3. Практическая ориентированность: Выявленные «болевые точки» (например, низкий уровень взаимодействия между коллегами) напрямую связаны с нашими бизнес-задачами.
Эта диагностика стала не просто отчетом, а точкой отсчета для осознанных изменений. Отлично сработано!
Особенно ценно:
1. Глубина диагностики: Вы вышли за рамки поверхностных показателей и смогли «проявить» неформальные правила и реальные модели поведения.
2. Наглядность результатов: указали на разрывы между «желаемым» и «реальным» дали четкую картину для обсуждения.
3. Практическая ориентированность: Выявленные «болевые точки» (например, низкий уровень взаимодействия между коллегами) напрямую связаны с нашими бизнес-задачами.
Эта диагностика стала не просто отчетом, а точкой отсчета для осознанных изменений. Отлично сработано!
❤4👍2
Как СЕЙЧАС «продать» идею опросов вовлеченности бизнесу? (Спойлер:это про выживание).
Знакомое ощущение? Мы как будто попали в эпицентр какого-то смерча. Рынок труда перевернулся за считанные месяцы: от острой войны за сотрудников — к «рынку работодателя». В такой ситуации первый порыв —отказаться от «необязательного». От опросов вовлеченности в первую очередь.
Сейчас часто приходится слышать: «В такое время проводить опросы вовлеченности? Да вы что, шутите? У нас весь подбор «на стопе», скоро сокращать штат начнем. Если честно, сейчас нас не интересует, чем сотрудники недовольны. Не до этого.»
И знаете что? В этом есть логика. Но только в одном случае: если работа с вовлеченностью сводится к удержанию персонала преимущественно материальными стимулами и комфортом. В кризис такой подход действительно теряет смысл. Ведь существенно изменить условия труда в лучшую сторону, вероятно, пока не удастся.
Однако есть и другая реальность. Компании, которые видят в вовлеченности не статью расходов, а фактор выживания и устойчивости. Для них кризис — не повод остановиться, а причина удвоить усилия.
Почему? Потому что сейчас рушится один из ключевых удержания персонала — финансовая стабильность. И на поверхность выходит то, что осталось: внутренний HR-бренд, корпоративная культура, ощущение единства и ценности. Это и есть тот внутренний магнит, который не дает команде развалиться под давлением обстоятельств. Это уже не про внешний лоск для привлечения, а про настоящее, внутреннее содержание.
Как донести эту ценность до руководства? Вот два сильных аргумента для «продажи» проекта:
1. Это про эффективность бизнеса здесь и сейчас. Работа с вовлеченностью — укрепление внутреннего стержня компании. Лояльная, услышанная и сплоченная команда в кризис меньше «шумит» и больше работает. Это прямая инвестиция в производительность и сохранение человеческого капитала, когда другие рычаги ослабли. Это выгодно.
2. Это про будущий рывок, когда кризис закончится. Рынок труда снова качнется. И когда начнется новая «война за таланты», у вас уже будет готово главное оружие — приверженность сотрудников. Те, кто пережил трудности, чувствуя поддержку и диалог, не побегут к конкурентам при первой возможности. Вы сохраните костяк команды для роста.
По сути, текущая ситуация ярко высветила истинную цель вовлеченности: это не разовое мероприятие «для галочки», а стратегический инструмент управления устойчивостью бизнеса. Если вы видите в этом смысл — теперь у вас есть четкие аргументы.
Работать с вовлеченностью сейчас — значит вкладываться в фундамент, который удержит компанию в шторм и даст фору, когда выглянет солнце.
Держим курс и верим в лучшее!
Команда Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Знакомое ощущение? Мы как будто попали в эпицентр какого-то смерча. Рынок труда перевернулся за считанные месяцы: от острой войны за сотрудников — к «рынку работодателя». В такой ситуации первый порыв —отказаться от «необязательного». От опросов вовлеченности в первую очередь.
Сейчас часто приходится слышать: «В такое время проводить опросы вовлеченности? Да вы что, шутите? У нас весь подбор «на стопе», скоро сокращать штат начнем. Если честно, сейчас нас не интересует, чем сотрудники недовольны. Не до этого.»
И знаете что? В этом есть логика. Но только в одном случае: если работа с вовлеченностью сводится к удержанию персонала преимущественно материальными стимулами и комфортом. В кризис такой подход действительно теряет смысл. Ведь существенно изменить условия труда в лучшую сторону, вероятно, пока не удастся.
Однако есть и другая реальность. Компании, которые видят в вовлеченности не статью расходов, а фактор выживания и устойчивости. Для них кризис — не повод остановиться, а причина удвоить усилия.
Почему? Потому что сейчас рушится один из ключевых удержания персонала — финансовая стабильность. И на поверхность выходит то, что осталось: внутренний HR-бренд, корпоративная культура, ощущение единства и ценности. Это и есть тот внутренний магнит, который не дает команде развалиться под давлением обстоятельств. Это уже не про внешний лоск для привлечения, а про настоящее, внутреннее содержание.
Как донести эту ценность до руководства? Вот два сильных аргумента для «продажи» проекта:
1. Это про эффективность бизнеса здесь и сейчас. Работа с вовлеченностью — укрепление внутреннего стержня компании. Лояльная, услышанная и сплоченная команда в кризис меньше «шумит» и больше работает. Это прямая инвестиция в производительность и сохранение человеческого капитала, когда другие рычаги ослабли. Это выгодно.
2. Это про будущий рывок, когда кризис закончится. Рынок труда снова качнется. И когда начнется новая «война за таланты», у вас уже будет готово главное оружие — приверженность сотрудников. Те, кто пережил трудности, чувствуя поддержку и диалог, не побегут к конкурентам при первой возможности. Вы сохраните костяк команды для роста.
По сути, текущая ситуация ярко высветила истинную цель вовлеченности: это не разовое мероприятие «для галочки», а стратегический инструмент управления устойчивостью бизнеса. Если вы видите в этом смысл — теперь у вас есть четкие аргументы.
Работать с вовлеченностью сейчас — значит вкладываться в фундамент, который удержит компанию в шторм и даст фору, когда выглянет солнце.
Держим курс и верим в лучшее!
Команда Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
❤3👍2💯2
Похоже, найдена новая «мотивационная кнопка», на которую будут давить.
На фоне общей экономии и по мере того, как многие льготы исчезают, корпоративное питание становится новым трендом, который только начинает набирать обороты. В крупных западных компаниях бесплатный обед становится все более и более изысканным.
Например, говорят, что в компании Meta (признана экстремистской организацией, ее деятельность запрещена на территории РФ) сотрудники вытраиваются в очередь, чтобы попробовать средиземноморской баранины с мятой и гранатовым сиропом и мусс из черной смородины и груши. В штаб-квартире KKR заказывают блюда из меняющегося меню на обед и имеют доступ к барной стойке с полным спектром услуг, а также к бару со смузи и соками. «За месяц вы сможете попробовать блюда практически всех кухонь мира», — говорит один из сотрудников Google в Сиэтле.
Среди крупнейших западных компаний даже началось соперничество за лучший корпоративный обед. Технологические компании, хедж-фонды и другие корпорации активно используют кулинарные преимущества в своих рекрутинговых материалах.
К ДМС, корпоративному транспорту и прочим льготам сотрудник быстро привыкает. Это становится нормой и не может доставлять удовольствие каждый день. А еда может. Но в данном случае, как вы понимаете, главная фишка не в бесплатности еды, а в новизне вкусов и экзотичности.
Cтремление к удовольствию – естественная человеческая потребность. Мы хотим чувствовать себя комфортно, расслабленно, избегаем боли, негативных эмоций. Поэтому человек постоянно находится в поиске удовольствий. А еда – одно из главных удовольствий для человека. Потребность в пище есть каждый день. Во время приема пищи выделяются гормоны радости и удовольствия – дофамин и серотонин.
А еще еда заменяет нам иные источники удовольствия. Если человек не находит себя, ему скучно, другие источники удовольствия недоступны, он тянется к еде, которая является простым и доступным способом активизировать позитивные эмоции.
А еще таким способом крупные западные компании пытаются вернуть сотрудников в офис с удаленки. Вроде успешно.
Будем наблюдать за развитием этого тренда. Есть ощущение, что это пройдет, сотрудники рано или поздно в прямом смысле слова наедятся этим способом мотивации. 😊
Но, наверное, на несколько лет хватит...
На фоне общей экономии и по мере того, как многие льготы исчезают, корпоративное питание становится новым трендом, который только начинает набирать обороты. В крупных западных компаниях бесплатный обед становится все более и более изысканным.
Например, говорят, что в компании Meta (признана экстремистской организацией, ее деятельность запрещена на территории РФ) сотрудники вытраиваются в очередь, чтобы попробовать средиземноморской баранины с мятой и гранатовым сиропом и мусс из черной смородины и груши. В штаб-квартире KKR заказывают блюда из меняющегося меню на обед и имеют доступ к барной стойке с полным спектром услуг, а также к бару со смузи и соками. «За месяц вы сможете попробовать блюда практически всех кухонь мира», — говорит один из сотрудников Google в Сиэтле.
Среди крупнейших западных компаний даже началось соперничество за лучший корпоративный обед. Технологические компании, хедж-фонды и другие корпорации активно используют кулинарные преимущества в своих рекрутинговых материалах.
К ДМС, корпоративному транспорту и прочим льготам сотрудник быстро привыкает. Это становится нормой и не может доставлять удовольствие каждый день. А еда может. Но в данном случае, как вы понимаете, главная фишка не в бесплатности еды, а в новизне вкусов и экзотичности.
Cтремление к удовольствию – естественная человеческая потребность. Мы хотим чувствовать себя комфортно, расслабленно, избегаем боли, негативных эмоций. Поэтому человек постоянно находится в поиске удовольствий. А еда – одно из главных удовольствий для человека. Потребность в пище есть каждый день. Во время приема пищи выделяются гормоны радости и удовольствия – дофамин и серотонин.
А еще еда заменяет нам иные источники удовольствия. Если человек не находит себя, ему скучно, другие источники удовольствия недоступны, он тянется к еде, которая является простым и доступным способом активизировать позитивные эмоции.
А еще таким способом крупные западные компании пытаются вернуть сотрудников в офис с удаленки. Вроде успешно.
Будем наблюдать за развитием этого тренда. Есть ощущение, что это пройдет, сотрудники рано или поздно в прямом смысле слова наедятся этим способом мотивации. 😊
Но, наверное, на несколько лет хватит...
😁4👍2🔥1
Друзья, привет!
Что-то совсем сложно становится с Телеграм...
Очень не хочется терять с вами связь 😢
Мы создали приватный канал в MAXе. Начнём дублировать информацию там:
https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY
Если вы зарегистрированы в MAX, пожалуйста, присоединяйтесь. Будем очень вам рады!
Что-то совсем сложно становится с Телеграм...
Очень не хочется терять с вами связь 😢
Мы создали приватный канал в MAXе. Начнём дублировать информацию там:
https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY
Если вы зарегистрированы в MAX, пожалуйста, присоединяйтесь. Будем очень вам рады!
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
❤1👍1
Друзья!
Хотим познакомить вас с новым практическим тренингом для руководителей по удержанию персонала с управленческой симуляцией "Уволятся все!"
Когда на рынке сложно быстро нанять, выигрывают компании, которые умеют удерживать сильных.
И чаще всего причина ухода сотрудников - в ежедневном управлении: в коммуникации, внимании к людям, обратной связи и атмосфере, которую создаёт руководитель.
В ходе программы ваши руководители:
• В игровом формате увидят прямую связь между своими решениями, вовлечённостью и риском ухода сотрудников.
• Разберут факторы мотивации и демотивации на реальных сценариях.
• Отработают конкретные инструменты и алгоритмы, которые можно применять уже на следующий день в своей управленческой практике.
Отдельный и очень важный акцент — состояние руководителя.
Мы учим не только сохранять команду, но и сохранять себя: управленческую устойчивость и ресурс, без которых удержание людей превращается в борьбу на износ.
Ниже — варианты тренинговой программы и краткая презентация управленческой симуляции "Уволятся все!"
Если вам откликается тема, напишите нам. Мы будем рады договориться о встрече, обсудим задачи вашей компании и варианты адаптации программы под ваш контекст.
Хотим познакомить вас с новым практическим тренингом для руководителей по удержанию персонала с управленческой симуляцией "Уволятся все!"
Когда на рынке сложно быстро нанять, выигрывают компании, которые умеют удерживать сильных.
И чаще всего причина ухода сотрудников - в ежедневном управлении: в коммуникации, внимании к людям, обратной связи и атмосфере, которую создаёт руководитель.
В ходе программы ваши руководители:
• В игровом формате увидят прямую связь между своими решениями, вовлечённостью и риском ухода сотрудников.
• Разберут факторы мотивации и демотивации на реальных сценариях.
• Отработают конкретные инструменты и алгоритмы, которые можно применять уже на следующий день в своей управленческой практике.
Отдельный и очень важный акцент — состояние руководителя.
Мы учим не только сохранять команду, но и сохранять себя: управленческую устойчивость и ресурс, без которых удержание людей превращается в борьбу на износ.
Ниже — варианты тренинговой программы и краткая презентация управленческой симуляции "Уволятся все!"
Если вам откликается тема, напишите нам. Мы будем рады договориться о встрече, обсудим задачи вашей компании и варианты адаптации программы под ваш контекст.
👍3🔥3
Друзья, извините за неудобства) Файлы имеют отношение к посту о тренинге. Просто файлы в Телеграм уходят сейчас с большим опозданием ((
🙏1👌1
«Никто не хочет меняться»: почему проекты вовлечённости буксуют
Вчера в одном HR-сообществе появился запрос, который можно назвать типичным для последнего времени. Звучал он так:
«Опрос вовлечённости показал: не хватает признания и обратной связи. Мы провели для руководителей тренинг по обратной связи, решили внедрить встречи 1+1. Всем понравилось, но в работу не взял почти никто. Нужен план по внедрению 1+1, а в голову — только очередной тренинг. Что делать?»
Знакомо, правда?
Сейчас очень остро стоит тема реальных изменений в проектах вовлечённости. Запрос на них огромный. Но почему изменения не происходят?
Прежде всего потому, что никто не хочет меняться. Как бы жёстко это ни звучало.
А изменения в вовлечённости почти всегда тянут за собой изменения в корпоративной культуре. Мы хотим, чтобы руководители действовали по-новому. Это серьёзный вызов.
Поэтому главное с самого начала — обеспечить неотвратимость изменений. Все в компании должны понимать: по-другому — придётся, и никуда от этого не деться.
Верный признак, что вы идёте в нужную сторону, — это вопросы со стороны руководителей. А иногда и возмущения. И это нормально.
Помните стадии принятия неизбежного?
Отрицание, гнев, торг, принятие.
Если этого пока нет, то значит процесс изменений даже не начался. Как-то так...
Дублируем в MAX: https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY.
Те, кто там есть, подписывайтесь, пожалуйста🙏 Очень не хочется потеряться
Вчера в одном HR-сообществе появился запрос, который можно назвать типичным для последнего времени. Звучал он так:
«Опрос вовлечённости показал: не хватает признания и обратной связи. Мы провели для руководителей тренинг по обратной связи, решили внедрить встречи 1+1. Всем понравилось, но в работу не взял почти никто. Нужен план по внедрению 1+1, а в голову — только очередной тренинг. Что делать?»
Знакомо, правда?
Сейчас очень остро стоит тема реальных изменений в проектах вовлечённости. Запрос на них огромный. Но почему изменения не происходят?
Прежде всего потому, что никто не хочет меняться. Как бы жёстко это ни звучало.
А изменения в вовлечённости почти всегда тянут за собой изменения в корпоративной культуре. Мы хотим, чтобы руководители действовали по-новому. Это серьёзный вызов.
Поэтому главное с самого начала — обеспечить неотвратимость изменений. Все в компании должны понимать: по-другому — придётся, и никуда от этого не деться.
Верный признак, что вы идёте в нужную сторону, — это вопросы со стороны руководителей. А иногда и возмущения. И это нормально.
Помните стадии принятия неизбежного?
Отрицание, гнев, торг, принятие.
Если этого пока нет, то значит процесс изменений даже не начался. Как-то так...
Дублируем в MAX: https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY.
Те, кто там есть, подписывайтесь, пожалуйста🙏 Очень не хочется потеряться
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
👍4❤2💯1
Молчание - золото
Мы привыкли к тому, что в компетенциях лидера есть коммуникативные качества. Он должен хотеть и уметь убедительно говорить, выдавать быстрые социальные реакции. Но недавно мне посчастливилось попасть на лекцию Татьяны Черниговской, где она говорила о молчании.
Часто, особенно в процессе групповой работы, мы воспринимаем молчаливого человека как неуверенного, отстраненного, не имеющего что сказать. Это социальной группой воспринимается как слабость. Но последние когнитивные исследования показали совсем другое. Что происходит в мозге, когда человек выбирает не говорить, а молчать?
Еще Лев Семенович Выготский говорил о том, что мышление и речь - это разные процессы. Они взаимодействуют друг с другом, но не совпадают. Речь довольно «дорого» обходится мозгу: надо говорить, следить за реакцией собеседника, продумывать следующую фразу и т.д. Исследования МРТ показывают, что речь отнимает много ресурсов у префронтальной зоны головного мозга, то есть затрудняет мышление.
Есть люди, которые замолкают просто потому, что речь и социальное взаимодействие мешают им думать. Таким образом они снижают уровень внутреннего шума. Внутри тишины происходит нечто, что мозг не может делать во время речи. Ученые уже давно доказали, что есть особый режим мозга, который раньше считали «холостым» (мы ни о чем усиленно не думаем, не ведем внутренний диалог, а только, например, слушаем и наблюдаем). Но выяснилось, что в это время активизируется так называемая дефолт-система мозга (ДСМ). И именно в этом режиме возможна обработка больших объемов информации, решение наиболее сложных и творческих задач.
Ученые сделали такое наблюдение: у людей с исключительно высоким интеллектом наблюдается специфический паттерн: снижение активации в речевых зонах во время внутренней обработки информации. При этом внешне они могут выглядеть отстраненными, молчаливыми, задумчивыми. Наверное, вы встречали людей, которые берут паузу перед ответом и говорят медленнее. Но суждения таких людей при этом бывают более емкие и точные. Пауза перед ответом означает, что мозг обращается к ДСМ, что недоступно в режиме речи. Есть люди, у которых мышление настолько опережает речь, что они замолкают и даже затрудняются с тем, чтобы выразить все то, что у них в голове. Может показаться, что такой человек сложно выражает мысли, не может объяснить ясно. Нам кажется, что он и неясно мыслит. Но это не так.
И еще одна важная мысль, значимая для нас, как для специалистов по работе с людьми. Эксперты говорят о том, что молчаливые, внимательно слушающие и наблюдающие люди способны гораздо лучше понимать других людей и отношение между ними. Они сначала «работают на вход», потом дают возможность мозгу обработать большой объем информации и выносят точное суждение. Такие руководители лучше разбираются в своих подчиненных и принимают более эффективные решения.
Но надо, конечно, оговориться, что не всякое молчание – признак глубины мыслительных процессов (так называемое, молчание от богатства). Есть молчание от страха быть непонятым или молчание от тревоги. Как это отличить? Молчание от богатства спокойное. Человек молчит, но при этом спокойно слушает и наблюдает. Молчание от страха сопровождается внутренним напряжением. Такой человек хочет говорить, но не может. Как правило, это заметно.
Короче говоря, людей, которые мыслят глубоко, часто недооценивают. Это важно понимать, поскольку можно не увидеть большой потенциал в кандидате и действующем сотруднике.
Есть одна ценная рекомендация: чтобы людей, нуждающихся в молчании, оценивали по достоинству, им важно научиться говорить ясно. Большой поток мыслей и идей трудно выражается в речи. От этого речь кажется путанной и сумбурной. Возникает ощущение, что ты не можешь выразить все то, что у тебя есть внутри. Думаю, что кому-то из вас это чувство знакомо)
Автор: Губайдуллина Эльвира
Дублируем в MAX: https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY
Мы привыкли к тому, что в компетенциях лидера есть коммуникативные качества. Он должен хотеть и уметь убедительно говорить, выдавать быстрые социальные реакции. Но недавно мне посчастливилось попасть на лекцию Татьяны Черниговской, где она говорила о молчании.
Часто, особенно в процессе групповой работы, мы воспринимаем молчаливого человека как неуверенного, отстраненного, не имеющего что сказать. Это социальной группой воспринимается как слабость. Но последние когнитивные исследования показали совсем другое. Что происходит в мозге, когда человек выбирает не говорить, а молчать?
Еще Лев Семенович Выготский говорил о том, что мышление и речь - это разные процессы. Они взаимодействуют друг с другом, но не совпадают. Речь довольно «дорого» обходится мозгу: надо говорить, следить за реакцией собеседника, продумывать следующую фразу и т.д. Исследования МРТ показывают, что речь отнимает много ресурсов у префронтальной зоны головного мозга, то есть затрудняет мышление.
Есть люди, которые замолкают просто потому, что речь и социальное взаимодействие мешают им думать. Таким образом они снижают уровень внутреннего шума. Внутри тишины происходит нечто, что мозг не может делать во время речи. Ученые уже давно доказали, что есть особый режим мозга, который раньше считали «холостым» (мы ни о чем усиленно не думаем, не ведем внутренний диалог, а только, например, слушаем и наблюдаем). Но выяснилось, что в это время активизируется так называемая дефолт-система мозга (ДСМ). И именно в этом режиме возможна обработка больших объемов информации, решение наиболее сложных и творческих задач.
Ученые сделали такое наблюдение: у людей с исключительно высоким интеллектом наблюдается специфический паттерн: снижение активации в речевых зонах во время внутренней обработки информации. При этом внешне они могут выглядеть отстраненными, молчаливыми, задумчивыми. Наверное, вы встречали людей, которые берут паузу перед ответом и говорят медленнее. Но суждения таких людей при этом бывают более емкие и точные. Пауза перед ответом означает, что мозг обращается к ДСМ, что недоступно в режиме речи. Есть люди, у которых мышление настолько опережает речь, что они замолкают и даже затрудняются с тем, чтобы выразить все то, что у них в голове. Может показаться, что такой человек сложно выражает мысли, не может объяснить ясно. Нам кажется, что он и неясно мыслит. Но это не так.
И еще одна важная мысль, значимая для нас, как для специалистов по работе с людьми. Эксперты говорят о том, что молчаливые, внимательно слушающие и наблюдающие люди способны гораздо лучше понимать других людей и отношение между ними. Они сначала «работают на вход», потом дают возможность мозгу обработать большой объем информации и выносят точное суждение. Такие руководители лучше разбираются в своих подчиненных и принимают более эффективные решения.
Но надо, конечно, оговориться, что не всякое молчание – признак глубины мыслительных процессов (так называемое, молчание от богатства). Есть молчание от страха быть непонятым или молчание от тревоги. Как это отличить? Молчание от богатства спокойное. Человек молчит, но при этом спокойно слушает и наблюдает. Молчание от страха сопровождается внутренним напряжением. Такой человек хочет говорить, но не может. Как правило, это заметно.
Короче говоря, людей, которые мыслят глубоко, часто недооценивают. Это важно понимать, поскольку можно не увидеть большой потенциал в кандидате и действующем сотруднике.
Есть одна ценная рекомендация: чтобы людей, нуждающихся в молчании, оценивали по достоинству, им важно научиться говорить ясно. Большой поток мыслей и идей трудно выражается в речи. От этого речь кажется путанной и сумбурной. Возникает ощущение, что ты не можешь выразить все то, что у тебя есть внутри. Думаю, что кому-то из вас это чувство знакомо)
Автор: Губайдуллина Эльвира
Дублируем в MAX: https://max.ru/join/e21fo1VSwddTYLwoLJmbkCnpV6EWjHft9m2vNdN_dxY
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
💯2❤1👍1
Друзья, снова с нами Олег Замышляев! 🔥
14 мая в 11:00 мск состоится наша вторая встреча с ведущим экспертом по управлению изменениями, основателем Mozlab и автором «Матрицы перемен» Олегом Замышляевым.
Мы получили так много позитивных отзывов после первой нашей встречи на тему изменений в проектах вовлеченности, что решили: нужна ещё одна. И теперь — еще глубже, подробнее и на примерах.
📍 Главный вопрос встречи:
как на практике вовлечь руководителей в работу с мотивацией своих сотрудников?
Обсудим:
— реальные примеры
— самые современные инструменты работы с руководителями
— и да, Олег серьёзно погрузился в AI-тематику. Спрашивайте и об этом тоже 😉
Мы снова хотим организовать «живой» диалог с Олегом. Чтобы вы ушли не с теорией, а с практическими решениями.
Приходите! Будем вам рады.
🎁 Участие бесплатное
👉 Ссылка на регистрацию: https://mozlab.ru/14-05-26?utm_source=simotone
14 мая в 11:00 мск состоится наша вторая встреча с ведущим экспертом по управлению изменениями, основателем Mozlab и автором «Матрицы перемен» Олегом Замышляевым.
Мы получили так много позитивных отзывов после первой нашей встречи на тему изменений в проектах вовлеченности, что решили: нужна ещё одна. И теперь — еще глубже, подробнее и на примерах.
📍 Главный вопрос встречи:
как на практике вовлечь руководителей в работу с мотивацией своих сотрудников?
Обсудим:
— реальные примеры
— самые современные инструменты работы с руководителями
— и да, Олег серьёзно погрузился в AI-тематику. Спрашивайте и об этом тоже 😉
Мы снова хотим организовать «живой» диалог с Олегом. Чтобы вы ушли не с теорией, а с практическими решениями.
Приходите! Будем вам рады.
🎁 Участие бесплатное
👉 Ссылка на регистрацию: https://mozlab.ru/14-05-26?utm_source=simotone
👍2❤1🔥1
🗣 Производительность труда: новый старый тренд в HR
Заметили, что наметился новый тренд: производительность труда?
Действительно, в условиях кадрового голода, санкционного давления и «экономики высоких ставок» тема производительности труда перестает быть теорией из учебника по менеджменту. Сегодня это становится фактором жизнеспособности бизнеса.
Раньше мы могли «залить» проблему деньгами или наймом новых людей. Сейчас ресурс ограничен. Единственный доступный ресурс для роста — это то, как эффективно мы используем уже имеющиеся таланты.
Давайте освежим базовую формулу производительности труда:
Производительность = (Результат) / (Затраты времени и ресурсов).
Если говорить о факторах, влияющих на производительность труда, то упрощенно формулу можно представить так:
Производительность = Оборудование и технологии + Люди + Менеджмент
Переменная, которая называется «Люди», превращает сухую математику в живую энергию – вовлеченность:
· Вы можете купить время сотрудника (зарплата)
· Вы можете купить его навыки (обучение)
· Но вы не можете купить его инициативу. Это можно только «заработать» через вовлеченность, то есть через его мотивацию.
Вот почему вовлеченность — это важный элемент формулы производительности. Низкая вовлеченность = скрытый простой оборудования, брак, текучка и, как следствие, рост знаменателя (затрат) при падении числителя (результата).
⚠️ Главный парадокс кризиса:
В ситуации кризиса включается инстинкт «закрутить гайки», оптимизировать расходы и ужесточить контроль. Кажется, что сейчас не до опросов, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Но на самом деле кризис требует не просто продолжать эту работу, а переводить ее на более высокий качественный уровень, поскольку это фактор, влияющий на производительность труда.
Какие срочные задачи это влечет за собой в работе с вовлеченностью? Что нужно сделать?
1. Провести инвентаризацию своей методики оценки вовлеченности. Насколько она надежна? Позволяет ли она качественно провести диагностику?
2. Перестать просто измерять вовлеченность, а начинать работать с результатами (со всеми метриками, а не только с теми, которые касаются условий труда). Вспомнить, что опросы вовлеченности – инструмент не только для удержания персонала, но и для его мотивации.
3. Вывести работу с вовлеченностью на стратегический уровень компании. Обозначить, что работа вовлеченностью – задача руководителей, а не HR. Начать серьезно обсуждать этот вопрос с менеджментом.
Вывод, который, может быть, звучит жестко, но честно:
Кризис — это лучший фильтр. Он отсеивает тех, кто привык «отсиживаться» и выполнять работу «для галочки», без осмысленного понимания результата, к которому надо прийти. Чтобы пройти этот этап, недостаточно просто сохранить команду. Нужно, чтобы команда начала работать так, как будто от этого зависит её будущее. Потому что так и есть...
Заметили, что наметился новый тренд: производительность труда?
Действительно, в условиях кадрового голода, санкционного давления и «экономики высоких ставок» тема производительности труда перестает быть теорией из учебника по менеджменту. Сегодня это становится фактором жизнеспособности бизнеса.
Раньше мы могли «залить» проблему деньгами или наймом новых людей. Сейчас ресурс ограничен. Единственный доступный ресурс для роста — это то, как эффективно мы используем уже имеющиеся таланты.
Давайте освежим базовую формулу производительности труда:
Производительность = (Результат) / (Затраты времени и ресурсов).
Если говорить о факторах, влияющих на производительность труда, то упрощенно формулу можно представить так:
Производительность = Оборудование и технологии + Люди + Менеджмент
Переменная, которая называется «Люди», превращает сухую математику в живую энергию – вовлеченность:
· Вы можете купить время сотрудника (зарплата)
· Вы можете купить его навыки (обучение)
· Но вы не можете купить его инициативу. Это можно только «заработать» через вовлеченность, то есть через его мотивацию.
Вот почему вовлеченность — это важный элемент формулы производительности. Низкая вовлеченность = скрытый простой оборудования, брак, текучка и, как следствие, рост знаменателя (затрат) при падении числителя (результата).
⚠️ Главный парадокс кризиса:
В ситуации кризиса включается инстинкт «закрутить гайки», оптимизировать расходы и ужесточить контроль. Кажется, что сейчас не до опросов, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Но на самом деле кризис требует не просто продолжать эту работу, а переводить ее на более высокий качественный уровень, поскольку это фактор, влияющий на производительность труда.
Какие срочные задачи это влечет за собой в работе с вовлеченностью? Что нужно сделать?
1. Провести инвентаризацию своей методики оценки вовлеченности. Насколько она надежна? Позволяет ли она качественно провести диагностику?
2. Перестать просто измерять вовлеченность, а начинать работать с результатами (со всеми метриками, а не только с теми, которые касаются условий труда). Вспомнить, что опросы вовлеченности – инструмент не только для удержания персонала, но и для его мотивации.
3. Вывести работу с вовлеченностью на стратегический уровень компании. Обозначить, что работа вовлеченностью – задача руководителей, а не HR. Начать серьезно обсуждать этот вопрос с менеджментом.
Вывод, который, может быть, звучит жестко, но честно:
Кризис — это лучший фильтр. Он отсеивает тех, кто привык «отсиживаться» и выполнять работу «для галочки», без осмысленного понимания результата, к которому надо прийти. Чтобы пройти этот этап, недостаточно просто сохранить команду. Нужно, чтобы команда начала работать так, как будто от этого зависит её будущее. Потому что так и есть...
👍3💯2🔥1
Философия вам в помощь 😊
Вы, наверное, слышали про знаменитый трактат философа Артура Шопенгауэра, который известен под названием «38 приемов»/ «Эристика или Искусство побеждать в спорах». Этот трактат описывает основные уловки (софизмы), позволяющие одержать верх над оппонентом в споре.
Говорят, что философ при жизни сам страдал от того, что часто не мог убедить оппонента в своей правоте. Это привело его в конце жизни к почти полной и добровольной социальной изоляции. Он раз за разом обращался к разуму собеседника, но все его аргументы наталкивались на защиты. Философ искал решение для себя, а создал инструкцию для всех нас.
Каждый сталкивается с необходимостью донести свою точку зрения до другого: объяснить, убедить. Например, в проектах вовлеченности HR-ам часто приходится сталкиваться с прочной установкой руководителей типа: «Сотрудникам нужны только деньги». Такая когнитивная конструкция сильно мешает развивать компетенции руководителей управлять мотивацией людей.
В трактате Артура Шопенгауэра есть прием, который называется «Расширение» (Die Erweiterung). Сужение является его зеркальным отражением и главным способом защиты.
Суть приема — искусственно изменить границы тезиса, чтобы сделать его уязвимым. То есть гиперболизировать и даже довести до абсурда.
Вспомнив свои разговоры о вовлеченности с руководителями, мы заметили для себя, что именно этот прием пытались использовать, только неосознанно. Из-за этого аргументы не всегда звучали уверенно и достаточно доходчиво. Осознание же позволяет выстроить более четкую стратегию в диалоге и подготовиться лучше.
Вот реальный пример диалога с руководителем:
💬 Слушайте, ну что вы носитесь со своей мотивацией и опросами? Сотрудникам нужны только деньги, стабильная зарплата. Платите достойную з/п, и все будут довольны. И опросы ваши будут не нужны.
💬 Можно уточнить? Вы хотите сказать, что, если компания будет платить сотрудникам стабильную высокую зарплату, но при этом Вы будете их бить розгами каждый день, они останутся работать и будут всем довольны?
💬 Ну, конечно, нет (улыбается)! Кто их собирается бить?
💬 Значит бить все-таки нельзя? То есть нужна стабильная достойная зарплата и чтобы не били?
💬 Ну да)
💬 А если Вы их не будете бить, но будете оскорблять и унижать? Они будут довольны?
💬 Нет, нельзя людей унижать. Я никогда этого не делаю. Наоборот, проявляю уважение к сотрудникам, независимо от должности.
💬 То есть нужна з/п, нельзя бить и оскорблять… Понятно. Уже три условия. А Вы допускаете, что могут быть еще какие-то условия для того, чтобы сотрудники были довольны своей работой? Мы с Вами только что два дополнительных условия нашли, помимо зарплаты.
💬 Нууу, наверное…
💬А что еще может быть?
💬Я сталкивался с тем, что для некоторых важен режим работы, домой вовремя приходить
💬 Значит, есть какой-то список факторов, которые важны для людей на работе?
💬 Видимо, да
💬 А скажите, Вы бы пошли бы работать дворником (ушли бы с руководящей позиции), если бы Вам предложили з/п больше, чем сейчас?
💬 Наверное, нет) Мне нужно выполнять более интересные и масштабные задачи (смеется)
💬 Получается, что для кого-то еще может быть важно заниматься интересной для него работой? Вы согласны теперь с тем, что Ваш исходный тезис о том, что сотрудникам нужны ТОЛЬКО деньги, сильно упрощает/сужает картину мира?
💬 Я подумаю над этим)
Победа! Он хотя бы задумался)
Есть и другие уловки в разговорах с руководителями о вовлеченности) Будем тестить и делиться с вами результатами 😊
Вы, наверное, слышали про знаменитый трактат философа Артура Шопенгауэра, который известен под названием «38 приемов»/ «Эристика или Искусство побеждать в спорах». Этот трактат описывает основные уловки (софизмы), позволяющие одержать верх над оппонентом в споре.
Говорят, что философ при жизни сам страдал от того, что часто не мог убедить оппонента в своей правоте. Это привело его в конце жизни к почти полной и добровольной социальной изоляции. Он раз за разом обращался к разуму собеседника, но все его аргументы наталкивались на защиты. Философ искал решение для себя, а создал инструкцию для всех нас.
Каждый сталкивается с необходимостью донести свою точку зрения до другого: объяснить, убедить. Например, в проектах вовлеченности HR-ам часто приходится сталкиваться с прочной установкой руководителей типа: «Сотрудникам нужны только деньги». Такая когнитивная конструкция сильно мешает развивать компетенции руководителей управлять мотивацией людей.
В трактате Артура Шопенгауэра есть прием, который называется «Расширение» (Die Erweiterung). Сужение является его зеркальным отражением и главным способом защиты.
Суть приема — искусственно изменить границы тезиса, чтобы сделать его уязвимым. То есть гиперболизировать и даже довести до абсурда.
Вспомнив свои разговоры о вовлеченности с руководителями, мы заметили для себя, что именно этот прием пытались использовать, только неосознанно. Из-за этого аргументы не всегда звучали уверенно и достаточно доходчиво. Осознание же позволяет выстроить более четкую стратегию в диалоге и подготовиться лучше.
Вот реальный пример диалога с руководителем:
💬 Слушайте, ну что вы носитесь со своей мотивацией и опросами? Сотрудникам нужны только деньги, стабильная зарплата. Платите достойную з/п, и все будут довольны. И опросы ваши будут не нужны.
💬 Можно уточнить? Вы хотите сказать, что, если компания будет платить сотрудникам стабильную высокую зарплату, но при этом Вы будете их бить розгами каждый день, они останутся работать и будут всем довольны?
💬 Ну, конечно, нет (улыбается)! Кто их собирается бить?
💬 Значит бить все-таки нельзя? То есть нужна стабильная достойная зарплата и чтобы не били?
💬 Ну да)
💬 А если Вы их не будете бить, но будете оскорблять и унижать? Они будут довольны?
💬 Нет, нельзя людей унижать. Я никогда этого не делаю. Наоборот, проявляю уважение к сотрудникам, независимо от должности.
💬 То есть нужна з/п, нельзя бить и оскорблять… Понятно. Уже три условия. А Вы допускаете, что могут быть еще какие-то условия для того, чтобы сотрудники были довольны своей работой? Мы с Вами только что два дополнительных условия нашли, помимо зарплаты.
💬 Нууу, наверное…
💬А что еще может быть?
💬Я сталкивался с тем, что для некоторых важен режим работы, домой вовремя приходить
💬 Значит, есть какой-то список факторов, которые важны для людей на работе?
💬 Видимо, да
💬 А скажите, Вы бы пошли бы работать дворником (ушли бы с руководящей позиции), если бы Вам предложили з/п больше, чем сейчас?
💬 Наверное, нет) Мне нужно выполнять более интересные и масштабные задачи (смеется)
💬 Получается, что для кого-то еще может быть важно заниматься интересной для него работой? Вы согласны теперь с тем, что Ваш исходный тезис о том, что сотрудникам нужны ТОЛЬКО деньги, сильно упрощает/сужает картину мира?
💬 Я подумаю над этим)
Победа! Он хотя бы задумался)
Есть и другие уловки в разговорах с руководителями о вовлеченности) Будем тестить и делиться с вами результатами 😊
👍3🔥2😁1