Про 2 года и 2 дня без постов

Ну вот так вот сложилось:)
Это были очень насыщенные 2 года, и они были скорее про поиск и исследования, что же дальше.
Я несколько раз загорался идеей, влюблялся и разочаровывался, абсолютно точно подоводил и расстраивал людей тем, что не задерживался надолго в проектах. Оказалось, это довольно болезненное состояние — когда уже точно знаю, что старое не подходит, но еще не знаю, чего искать в новом.

За это время успел (как профессионал):
— перейти из Skyeng в классный стартап resume.io (на тот момент команда продукта была 7 человек, включая фаундеров), стать там СРО, сформировать 4 продуктовых команды и заменеджерить интеграцию команды в материнкую компанию (Talent Inc купил resume.io)

— заебаться от нового менеджмента, уйти вникуда 21 февраля, за 3 дня до начала войны и больше полугода пожить без работы по найму

— в этом перерыве запустить с близким другом проект на рынок США, привлечь первые в моей жизни инвестиции, но и из него выйти спустя несколько месяцев

— залететь в careerum.com на роль СРО, построить продуктовую стратегию на 2023г ииии тоже уйти спустя 3 месяца

— взять несколько руководителей и предпринимателей в менторинг (с примесью коучинга и трекинга)

— сквозь лютый страх все-таки запустить первый поток курса про управление командами, набрать небольшую группу и провести 4 воркшопа по 5 часов, прям как и хотел (доска, маркер, студенты с блокнотами и ручками, тонна практики и труда)

— прийти на роль СЕО в tutgood.com, детский edtech, который купили Профи. Здесь 2.5 месяца, и это уже одновременно оччччень трудно и очччень интересно. Успел насобирать менеджерских побед и ошибок, накопать кучу зон роста какашек и алмазов

Хер его знает, как окажется в реальности, но сейчас мое намерение — это делиться в этом канале отрефлексированным опытом, притаскивать свежие кейсы (успехи и ошибки) из Tutgood и, по возможности, оборачивать это в полезные посты, из которых чему-то можно научиться.

Еще чувствую потребность делиться и внутренними изменениями, и важными событями в жизни — и вот тут пригодится ваше мнение:

Про ошибку в найме СТО. Часть 1, процесс

Знаете такую штуку "trust the process"? Вот в найме очень важно фанатично придерживаться устаканенного процесса и не срезать углы. Даже у самых опытных руководителей постоянно возникает соблазн пропустить один из этапов отбора, тк "ну и так все понятно". Нихуя не понятно, это ленивый мозг хочет верить в свою правоту и попадает под confirmation bias.

Мой стандартный флоу отбора, который задизайнен так, чтобы максимизировать шанс найти A-player:
1. Отбор резюме по формальных признакам. Например, Х лет в аналитике // есть опыт руководства // есть опыт работы в компаниях на ранней стадии. Делает рекрутер.

2. Скрининг вопросы, чтобы отфильтровать точно не целевых. Например, "Командой какого размера руководил?" // "Расскажи, как проектировал новый продукт". Проводит рекрутер на звонке или в телеге.

3. Хард-скилл интервью. Проводит эксперт, которого еще надо найти под каждую позицию. При найме Head of analytics просил проводить интервью ex-Chief Analytics Officer одной из своих прошлых компаний за оплату.

4. Топ-грейдинг. Это техника из книжки "Who. Solve your #1 problem", сбор сигналов за или против того, что этот кандидат может быть A-player. Проводит рекрутер.

//Кстати, потом напишу пост про важность работы с прям сильными рекрутерами, а не просто руками-которые-собирают-резюме

5. Интервью со мной. Это интервью про управление командой, выстраивание отношений со стейкхолдерами, коллегами и руководителем, про культурный метч и химию со мной. Провожу я:)

6. Сбор референсов о кандидате у людей, с кем он работал. Это последняя возможность раскопать негативные сигналы + собрать риски перед тем, как сделать оффер.

7. Оффер — текстом и звонком. Обязательно проговариваю вслух, почему считаю кандидата подходящим, и что предлагаю кроме денег. Продаю вакансию, зная мотивацию этого кандидата.

(оффтоп) Очень радуюсь, когда вижу прибавление в подписчиках, огонечки под постом и вопросы в комментариях. Мне это очень важно и ценно на старте, спасибо вам <3

Про ошибку в найме СТО. Часть 2, ошибка

Когда я выходил на роль СЕО в Tutgood, первое, с чем я столкнулся — надо искать нового СТО, тк старый уходит после экзита. Это был конец декабря, я был заебан и очень хотел поскорее закрыть эту вакансию, чтобы уйти на новогодние каникулы с чистой совестью.

Я попробовал закрыть эту позицию без привлечения рекрутеров, а только по нетворку и внутренними кандидатами (внутри группы компаний). Был один классный кандидат, по общению было очень бодро, софты на уровне, мотивация высокая, химия есть. И я такой (картинка, где Агутин бьет по кнопке) "А погнали без сбора референсов"

Сделал оффер, кандидат его принял. Я его познакомил с кучей людей, которые уже решали задачи похожие на те, что предстояли ему. На радостях рассказал команде, что у нас будет пополнение.

А потом ко мне пришел Андрей (СЕО Профи) и принес собранные референсы, из которых следовало, что этого кандидата не стоит брать, это будет ошибкой. То есть он сделал за меня мою работу, и уберег от ооооочень больших потерь в будущем, за что я ему безмерно благодарен.

Вот вроде я умный чувак, много нанимал, это точно моя сильная сторона, но в момент заебанности смалодушничал, взял и срезал угол. Стыдно было ужас как. Больно было говорить приходить к чуваку и отзывать оффер. Больно было говорить команде "Помните, я сказал, что СТО выходит? Так вот, я ошибся, поэтому он не выходит"

Но это для меня стало еще одним мощным эмоциональным опытом, благодаря которому я еще сильнее утвердился в "trust the process".

Про инвентаризацию говна

Когда только пришел в Tutgood, начался довольно сложный период, мы с со-СЕО назвали его "инвентаризация говна".
Это когда поступательно изучаешь продукт, команду, процессы, метрики — и много где находишь, как говорится, пространство для улучшений. А иначе — косяки, проблемы, жопы.

Большие и маленькие, старые и новые, срочные и важные, тактические и стратегические, про людей и про инструменты. Их много, и каждая из них кричит "зарули меня, я же тут сижу".

И вот самое тяжелое — это когда список (довольно большой и пугающий) проблем уже есть, но улучшения еще не наступили. Да, выделяешь топ приоритеты. Да, внедряешь ритуалы для отслеживания каждого приориета. Да, через фреймворк NCT фокусируешь команду на самых важных стримах работы.

Но многие проблемы не фиксятся за неделю и даже месяц. Где-то нужно квартал поступательно менять процессы. Где-то нет данных для анализа, и сначала нужно запилить логирование, чтобы потом увидеть, из-за чего какой косяк возникает. Где-то решение не сдвинется с места, пока мы радикально не поднимем цены, а к этому нужно подготовиться. В общем, проблемы уже знаешь, в какую сторону копать видишь, но результата еще нет.

Это довольно сильно фрустрирует и меня, и команду, и тут очень важно сместить фокус с "ооо, тут жопа" на "в этой конкретной жопе мы сделали вот такой прогресс, отпразнуем это".

То есть вместо
"Бляяя, у нас процент отмен уроков по нашей вине все еще далеко от таргета (1%)"
направляем внимание на
"Хм, мы уже знаем топ-3 причины отмен, решения уже в процессе, и уже успели снизить % отмен с 8% до 5%"

Да, жоп еще много. Но фокус на них угнетает и не помогает решению.

Тут очень важно не скатиться в другую крайность, где пони срут радугой и берега кисельные.
Ну то есть когда в каком-то процессе полная жопа, и ничего не меняется, и мы не знаем, как это исправить, то тут будет неуместно "Зато мы встречу хорошо провели". То бишь праздновать нужно тот прогресс, который мы как взрослые профессионалы на самом деле считаем прогрессом. Иначе есть риск настолько понизить ожидания от самих себя и амбиции, что будет радоваться, что сотрудник на ковер не писается.

В общем, алгоритим такой:
- находишь жопы
- строишь четкий план решения
- налаживаешь ритуалы для отслеживания прогресса
- видишь прогресс, оцениваешь его и празднуешь

Ты проводил(а) у себя инвентаризацию говна? Что делал(а) с ним дальше?

Про работу с сильными рекрутерами

Много раз слышал от нанимающих менеджером фразы типа "эйчары бесполезные, приходится все делать самому"
А еще чаще слышал что-то вроде "нанять сотрудника — ответственность рекрутера, я только заказчик"

Что первое, что второе — явно хуйня какая-то.

Мне близка модель, где за появление сильного игрока в моей команде отвечаю я сам, а рекрутер выступает в роли партнера и:
1. Выстраивает процесс поиска и отбора кандидатов. Делает так, чтобы процесс работал, и кандидаты не зависали на этапах воронки.
2. С помощью правильных вопросов помогает мне сформировать портрет кандидата, а потом его апдейтит после нескольких интервью
3. Берет на себя (или делегирует ресерчеру) поиск и первичный контакт с кандидатами
4. Берет на себя этапы "Скрининг вопросы" и "Топ-грейдинг"
5. (опционально) Собирает референсы на финалистов. Я стараюсь сам собирать, но многие нанимающие менеджеры отдают этот этап рекрутерам.
6. Фасилитирует процесс отправки и принятия оффера, готовит все для выхода кандидата на работу и оформления

В общем, очень ценный участник процесса найма. Настолько же важный, как сам нанимающий менеджер и хард-скилл эксперт. Но в такой партнерской модели можно работать только с сильными рекрутерами, которые не просто приносят резюме, а сами отсеивают кандидатов, приносят важные сигналы за/против, дают бенчмарки зарплаты по рынку и вообще не стесняются сказать мне, что я что-то делаю не так.

Если у тебя сейчас не такой формат, то это может быть по двум причинам:
а. Рекрутеры, с которыми ты работаешь, недостаточно сильны
б. Ты как нанимающий менеджер не используешь их потенциал на полную катушку

И вот "б" я вижу гораздо чаще, чам "а". Прежде чем выносить вердикт "просто эйчары плохо работают", попробуй на самом деле сделать их партнерами и важными участниками процесса найма. Расскажи, какая помощь тебе нужна, какие этапы ты хочешь отдать им, и что на каждом этапе нужно проверять.

А задача со звездочкой — прийти и сказать "слушай, ищу вот такого игрока, как тебе кажется, как лучше всего построить процесс найма?". То есть не принести готовое решение, а вернуть ответственность за процесс рекрутеру. Если это поможет, то круто. Если нет, то ты попытался перед тем как менять рекрутеров:)

Как ты работаешь с рекрутерами? Только честно:)

= = =
Еще почитать:
(про этапы в моей стандартной воронке найма — тут)

Про радость от завершения курса

Только что официально закончился первый поток моего курса "Как строить команду, которая перфомит без микроменеджмента" aka "Курс по People management"

Это было 4 зум-воркшопа по 5-6 часов каждый + 1 FAQ сессия на 2 часа.
Живая работа, без предзаписанных материалов, много практики, кипящие мозги и отсиженные жопы:)

Ребята за неделю между воркшопами успевали внедрить и проверить те инструменты, что я даю, сделать домашку и уже на следующем звонке рассказать, как и что поменялось.

Для меня мега-кайфова полная цепочка:
я даю инструмент -> человек его пробует -> в его работе что-то меняется к лучшему -> он делится этим изменением

Буду постепенно приносить кейсы ребят, кто что внедрил и что поменял. Это прям отдельный стрим в моем контент-плане этого канала:)

Короче, я рад, что курс случился, и очень благодарен ребятам-первопроходцам за доверие и инвестицию своего времени <3

Про найм крутого игрока на место хорошего

Недавний кейс, захотелось поделиться. Но сначала расскажу про верхнеуровненый алгоритм, как принимаю решения, что делать с текущим игроком в команде.

Этот алгоритм опирается на оценку компетенций команды. Когда ты получил(а) общую картину навыков своих игроков, есть всего 4 опции (и несколько вариаций каждой опции), как поступать:

1. Развивать игрока
1.1 Подтягивать слабые стороны до уровня гигиены
1.2 Качать сильные стороны в очень сильные

2. Подстилать соломку
2.1 Самому включаться в те задачи, где игрок не дотягивает
2.2 Усилить команду игрока, чтобы кто-то другой взял на себя такие задачи

3. Оставить в покое и не мешать
//Это когда у игрока и его команды есть все нужные компетенции, и их нужно направить в правильную сторону и помогать заруливать препятствия. Мой любимый вариант. В идеале хочется все команды приводить к такому состоянию

4. Заменить игрока на этой позиции
4.1 При этом старый игрок покидает команду
4.2 При этом старый игрок остается в команде

А как выбрать между 1, 2 и 4?
Я задаю себе череду вопросов:
1. Какой уровень компетенции Х нужен на роли Y?
2. Какой уровень у текущего игрока на этой роли?
3. Можно ли эту компетенцию закрыть с помощью команды?
4. Верю ли я, что текущий игрок может докачать компетенцию Х до нужного уровня?
5. Сколько времени это реалистично займет?
6. Ок ли мне ждать столько времени?

Если можно подстелить соломку через усиление команды — лучше усилить так
Если срок, за который можно развить игрока, приемлемы — лучше развить

И только если срок развития слишком длинный (или не верю, что вообще получится развить достаточно), тогда 4 — менять игрока.

Вот такой кейс недавно и был у нас в команде. Есть хороший ценный игрок, но по некоторым важным компетенциям развитие до нужного уровня займет 3+ квартала, а подпереть эти навыки усилением команды нельзя (это про стратегию в первую очередь).

Поэтому решили привести более опытного игрока на эту роль, но при этом удалось сохранить старого игрока в команде (это было непросто и довольно стрессово, but was totally worth it).

Почему сохранить игрока — это круто и win-win:
1. У него будет возможность учиться у нового руководителя
2. Мы сохраняем его опыт и знания
3. У него появляется возможность использовать свои сильные стороны вместо слабых
4. Это важный сигнал для морали расширенной команды

Поделись, какие мысли возникают при прочтении этого кейса и алгоритма?

А еще на этот канал подписались мои родители, поэтому количество 🔥 под постами растет трехкратно:)
Мам, пап, привет вам:)

Про воркшоп для своих

Привет, канал:)

Я тут для своего любимого коммьюнити Mindcraft (которое придумал Ваня Замесин) захотел провести воркшоп. Бесплатный, просто paying back to the community.

Сделал в чатике голосовалку про то, какой аспект people management покрыть, победил вариант "Базовые ритуалы и артефакты для регулярного менеджмента"

А так как мы с вами не чужие люди, приглашаю и вас, дорогих читателей, тоже:)

Воркшоп пройдет в субботу 22 апреля в 10:00 Мск, продлится 2 часа
Ссылка на зум
Ссылка для добавления в календарь (лучше добавь сразу, а то забудешь)

Тебе очень пригодится блокнот и ручка + 2 часа тишины. Послушать на ходу не получится, тк будет живая работа с упражнениями и разговорами

Этот воркшоп я проведу по тем же принципам, что и занятия своего курса:
- небольшая группа
- нет слушателей, только участники
- придется ебашить, думать, отвечать на сложные вопросы
- упражнения и практику делать надо, иначе нихуя пользы не получишь
- будет домашка, ее тоже сделать надо

Но тк тема довольно широкая, то будет чуть лайтовее, менее глубоко, заметно короче (2 часа вместо 5-6) и чуть больше эфирного времени под мои рассказы.

Если такой формат зайдет, можно будет повторить.

Приходите, буду рад видеть:)

Ребятки, напоминашка, что завтра (в субботу 22 апреля) в 10:00 Мск будет воркшоп "Базовые ритуалы и артефакты для регулярного менеджмента"

Продлится 2 часа
Ссылка на зум
Ссылка для добавления в календарь

Ребятки, через 5 минут начинаем воркшоп "Базовые ритуалы и артефакты для регулярного менеджмента"
Ссылка на зум, уже можно заходить

Про коммуникационный косяк с ex-CTO

Пока добрые эльфы байт за байтом заливают запись воркшопа в облако, чтобя я мог ей поделиться, хочу рассказать вам еще про еще один мой чисто менеджерский косяк

В нем (как и в кейсе про найм СТО) тоже прослеживается паттерн:
> я в заебанном состоянии
> принимаю какое-то решение
> оно оказывается (мягко говоря) суб-оптимальным
> я вижу последстия этого решения
> понимаю, что был заебан
> исправляю и отправляю себя чуть-чуть отдохнуть

Контекст
Я около месяца как присоединился к команде, и за это время не слишком погружался в процессы разработки.
До этого дошли руки, я сам пошел пообщаться с тимлидом разработки (это сотрудник СТО), а еще отправил проджекта поговорить с заказчиками и разработчиками, чтобы собрать фидбек и проблемы.

Текущий СТО (один из фаундеров) выходит из команды через месяц-полтора.

Новый СТО уже принял оффер, выходит через пару недель.

Что обнаружилось
Стандартный набор болей во взаимодействии заказчиков и разработки: непрозрачность, неясные приоритеты, нехватка синхронизации и погружения в контекст; ресурсов разработчиков не хватает, и они на грани выгорания из-за стресса.

На самом деле стандартные штуки, которые можно встретить повсеместно.

Как стоило поступить
1. Прийти к нынешнему СТО, поделиться тем, что накопал, спросить, какой план.
Тогда я бы выяснил, что ребята уже продумывают более прозрачную систему работу с задачами, уже наняли аналитика для сбора и оформления требований.

2. Отложить любые изменения с моей стороны до выхода нового СТО.
Ведь все равно ему погружаться, разбираться и менять процессы. Зачем два раза вставать?

Что сделал застресованный я
Воспринял (из-за своего текущего состояния) сигналы как критичные, что надо все спасать, иначе все пропало.
Влетел в команду разработки, объявил интервенцию и ручное управление.
Насадил несколько готовых процессов top-down, минуя СТО, просто поставил перед фактом.

И что дальше
Потом я чутка остыл, подумал, осознал, что сделал, охуел. Извинился перед текущим СТО, отменил внесенные изменения. Еще неделю пиздил себя за это, ведь это прям про менеджмент, про команду, то, где моя сильная сторона.

Выводы
а) если хочешь крушить, обожди, остынь
б) если что-то надо менять, сначала ответь на вопрос "Кто будет это менять?"
в) потом ответь на вопрос "Когда он это будет менять?"
г) и только если (по какому-то странному стечению обстоятельств) оказалось, что это ТЫ и СЕЙЧАС, вот только тогда влетай

Поделись своей историей, когда из-за ложного sense of urgency наломал дров:)

1 маленькая вопрос, помогающий собрать пазл классной команды

Всем привет! Я -Ирина Полева, и я с претензией (но по приглашению) врываюсь в этот канал со своим небольшим, но, на мой взгляд, важным лайфхаком 😁 вдруг вам будет полезно) надеюсь на теплый приём

И так как скромно формулировать будет странно и долго, скажу сразу, что у меня уже неприлично большой опыт в менеджменте, и я классно интегрирую команды, подбираю ребят под роли и задачи и задачи под ребят) Да-да, и так тоже делаю, вопреки мнению, что завязываться на персоналии неправильно. Можем подискутировать)

Пролог
Я очень верю в персоналии и в силу внутреннего драйва на долгой дистанции. В коротких проектах достаточно совпадения компетенций и функционала, там можно собраться, напрячь все мышцы лица и вывезти задачу, просто потому что надо.
В долгосрочном сотрудничестве мы работаем в системе человек-человек, и вот тут вылезают спады, периоды усталости, отсутствия побед и прочие факторы, которые могут привести к снижению эффективности. В этот момент в дело вступает (или не вступает) внутренний драйв - то, что будоражит, придает сил и подбадривает на пути. У всех это что-то свое, часто вообще плохо сформулированное, но точно вполне осязаемое

К сути
Чтобы определить ту самую зажигающую мысль сотрудника, я задаю простой вопрос: “что ты делал на прошлом месте работы, что не входило в рамки твоих обязанностей? А на позапрошлом месте? А до этого?”
Как правило, там есть объединяющая нить. Например, в каком контексте я бы не находилась, я всегда становлюсь адвокатом клиента, лезу ко всем с советами, объединяю усилия по выстраиванию cjm, буквально, я всегда мыслю путем клиента🤷‍♀
Есть люди, которые в любой непонятной ситуации пишут скрипты, помогают выстраивать коммуникацию. Есть те, кто всегда сушит расходы и тд.

Что с этим знанием делать дальше:
1)в найме: если есть мэтч предполагаемой роли и внутренного драйва кандидата - супер, берите, не задумываясь
2) если человек уже внутри команды, и вы поняли, что текущий функционал не совсем подходит, отгружайте соответствующие задачи, зовите на встречи, погружайте в межкомандные проекты на эту тему. Он все равно будет это делать, но уже либо втихаря, либо как ложный лидер, что крайне негативно сказывается на команде (про ложного лидера в следующий раз, если, конечно, будет следующий раз😁)

И самое важное:
Определите свою аутентичность в работе. Что вы делаете, пока никто не смотрит, независимо от позиции? Это полезное знание, в нем точно ваша сила и отдушина, на случай усталости или незапланированного порыва вдохновения)

Расскажите про свой внутренний драйв, люблю людей, и мне очень интересно🙏

Про то, что я готов делать бесплатно

Это важный, хоть и пиздец какой попсовый, вопрос.
Мой ответ:
1. Играть в шахматы в команде
2. Учить и коучить людей
3. Знакомить людей

Играть в шахматы в команде
"О, а если вот на эту роль поставить Х, а Y передвинуть в команду N, то там будут взаимодоплняющие скиллы, это будет пушка"

В такие моменты во мне одновременно активен играющий ребенок, взрослый стратег и задрот фреймворков.
Ребенок кайфует, что паззл складывается.
Стратег — что способ достижения цели найден.
Задрот — что светофор прокрасился в зеленый или все буковки PAEI стали большими.

Могу это делать долго и с кайфом, готов копатья в чужих командах бесплатно. Лютое удовольствие, в общем.

Учить и коучить людей
Тут раскрывается мой самый громкий архетип — учитель. Даже 8 звонков подряд не утомляют меня, если на них я беру фокус "Чему бы научить собеседника".

Это мое влечение проскакивает повсюду:
— в моем стиле работы с командой (80% коучинг, 20% менторства)
— в том, что начал вести свой курс
— что беру менти, чтобы помочь им вырасти (особенно нравится с СЕО работать)
— даже практики начал проводить с недавних пор (на контакт с агрессией, например)

Преподавать я начал в 16 лет, на первом курсе универа, брал школьников (некоторые были старше меня) для подготовки к ЕГЭ. Некоторое время вел уроки физики для восьмиклассников в школе при МФТИ.
Потом все время тянулся в образовательные компании (uchi.ru, skyeng, careerum, tutgood) и даже буткемп для фронтендеров запускал с партнером и школу продактов внутри skillfactory.
Брал в менторство продактов, помогал с планом развития, с работой над резюме и подготовкой к собесам.
Эта штука про помощь в карьерных изменения потом и в resume.io всплыла

В общем, учить для меня — очень естественная штука.

Знакомить людей
"О, ты решаешь проблему Х? Я знаю человека N, он мастер спорта в этом"
"О, ты ищешь Y? Щас добавлю тебя в чатик, попробуй спросить там"

Испытываю дикое удовольствие, когда могу принести пользу человеку, познакомив его с другим. Будь то по профессиональному вопросу или что-то бытовое (например, врача порекомендовать или сервис подбора ассистентов). Похоже, я через это получаю валидацию своей важности и значимости: мою рекомендацию послушали + она оказалась ценна.

Дать контакт, сделать чатик-интро, добавить в группу — очень простые, но очень вознаграждающие для меня вещи.

А что тебе очень нравится делать? Настолько, что не обязательно даже брать за это деньги?

Про кейсы на интервью

Моя любимая книга про найм — "Who : Solve Your #1 Problem"
Если ты ни разу не нанимал или хочешь улучшить этот скилл, просто берешь, читаешь и делаешь. Главное — делаешь, а не просто изучаешь, тут проявляется ключевая разница между "уметь" и "знать, как делать"

Вот про эту парочки ("уметь" vs "знать, как делать") и хочу сегодня рассказать, и книга тут очень кстати.

Для чего нужны интервью
Чтобы проверить наличие нужных нам компетенций в этом кандидате.
Про то, как понимать требуемые компетенции, напишу отдельный пост, а пока давайте думать, что список у нас уже есть. Обычно это 3-4 ключевых штуки, в которых кандидат должен быть силён.

А как на интервью проверить компетенции?
=> Кто-то спрашивает "Как бы ты решал вот такую задачу, приближенную к нашей реальности?", сравнивает ответ с тем, как бы решал сам, и если там метч, то делает вывод, что компетенция есть.

=> Кто-то дает теоретический кейс, например, "Составить go to market strategy для телепорта". И тут смотрят на то, как ты думаешь, задаешь вопросы, декомпозируешь задачу на подзадачи, используешь MECE, mindmaps и другие техники problem solving'а.

=> Для некоторых профессий можно прям на интервью посмотреть на человека за работой. Например, сессия live coding'а для разрабов или рисование простого макета для дизайнера.

Авторы "Who" предлагают такой взгляд: единственный хороший сигнал наличия у кандидата компетенции Х — это успешное применение этой компетенции в прошлом опыте.

И поэтому на интервью мы спрашиваем:
"Вспомни случай, когда ты решал задачу Х"
"Примеди пример из своей карьеры, когда ты столкнулся с трудностью N"
"Вспомни кейс, когда ты продемонстрировал поведение Y"

А потом глубоко-глубоко закапываемся в приведенный кейс. Уточняем:
— какая была цель
— как ты выбрать ее достигать
— почему выбрал именно такой способ
— какие другие варианты рассматривал
— что именно сделал
— что сделал ты, а что команда
— на какие этапы разбил
— почему на такие
— как оцениваешь результат
— почему это успех или неуспех
и другие вопросы, которые помогают тебе в своей голове сформировать цельный нарратив, в котором кандидат продемонстрировал (или нет) владение навыком Х.

// Тут кандидатам рекомендую фреймворк STAR, по нему легче всего расписывать кейс из прошлого

Обычно я для каждой компетенции прошу рассказать кейс, и оцениваю его бинарно: ✅ или ❎
Чтобы успешно пройти собес со мной, нужно минимум по 3 из 4 кейсов получить ✅, и то только если четвертный навык не самый важный.

Этот фреймворк подходит как для хардов (построение рекомендательной модели / вывод нового продукта на рынок / внедрение контроля качества в отдел продаж), так и для софтов (решение конфлкитов / прозрачная коммуникация / проактивность)

Кейс из прошлого означает, что кандидат УМЕЕТ это делать, вот пруфы
Решение теоретического кейса или "как бы ты подошел к такой задаче" покажет только что кандидат знает как это делать

Знать — не значит уметь. Знать можно после прочтения статьи или видоса на ютьюбе, а мы ищем тех, кто может прийи и делать.

В твоей практике было такое, что игрок в команде оказался "знаю, как" вместо "умею"?

Еще про кейсы на интервью

Когда я нанимаю руководителя, а не individual contributor, я всегда проверяю people skills — все, что про выстраивание совместной работы с другими людьми
//Сам прочитал и удивился, как много в моей речи слов и фраз на английском, но хуй с ним, решил не переписывать, так честнее

И вот три самых частых кейса, которые я ищу в прошлом опыте у кандидата:

1. Расскажи, как ты решил конфликт внутри твоей команды, между твоими сотрудниками
Ожидаю услышать, что:
- понял корневую причину
- сделал так, что корневая проблема решена (т.е. поменял что-то в процессах, риуталах, задачах или составе команды)
- убедился, что конфликт не привел к личной неприязни
- через какое-то время получил сингалы, что проблема устранена, конфликт исчерпан

Красные флажки:
- забил
- "я не лезу в личные дела"
- в моей команде не было конфликтов (ха-ха-ха блядь нахуй)
- не нашел корневую проблему, а только приложил подорожник
- позже не убедился, что на самом деле решил проблему

2. Расскажи, как выстроил взаимодействие с соседними командами
//То бишь, если ты руководил аналитикой, то как выстроил работу с заказчиками, с разработкой и тд

Ожидаю услышать, что:
- все взаимодействие строилось с пониманием общих целей и взаимозависимости
- делал проактивные шаги
- каким-то образом замерял качество взаимодействия
- внедрял штуки, которые улучшают/упрошают взаимодействие
- после этого получал сигналы, что эти нововведения на самом деле помогли
- в идеале — увидеть, как налаженная работа с коллегами приносит благо клиенту (лучше SLA, TTM, качество процессов)

3. Расскажи, как отказал СЕО или прямому руководителю
//Именно ты ему отказал. Отшил его идею, отказался брать его проект, не согласился с его способом что-то делать. Очень важный для меня кейс, тк я хочу, чтобы мои игроки спорили и не соглашались со мной, если видят лучшее решение

Ожидаю услышать, что:
- такие кейсы были (вы не поверите, какой % кандидатов не может вспомнить такого)
- отказал, используя здравые аргументы и пользу для бизнеса и клиентов
- провел коммуникацию with radical candor, прямо
- позже убедился, что был прав (или признал, что был неправ и сам исправил)

А что ты проверяешь кроме хардов?