Про зимний лагерь
В после про переработки я упоминал, что был в творческом отпуске. Во время него я поехал в лагерь: выезд за город на 5 дней, 40 человек, много практик и отдыха. За рекомендацию большое спасибо @aramius :)
Если честно, я немного опасался, что все в лагере будут дофига возвышенные и одухотворенные, а я буду как деревенский Ваня, но в итоге было офигенно. Много глубокого человеческого контакта, много практик и медитаций, карате по утрам, телесные практики и массаж, танцы и тантра, песни под гитару, полное доверие людям вокруг и даже первая в моей жизни баня, где все ходили без одежды, и это не вызывало никакого напряжения.
Из лагеря я вернулся с таким набором ощущений:
1. У меня много сил и энергии, я готов этим делиться с окружающими людьми. Я больше, чем мои отдельные проявления или эмоции.
2. Мой внутренний ребенок ничего не боится, тк находится под защитой сильного взрослого. Можно делать все, чего хочется, никто не накажет за это.
3. Я могу справиться с чем угодно, но не обязан принимать все вызовы судьбы, а могу сам выбирать, нам чем трудиться.
4. Я отпустил многие переживания из прошлого, во-многом благодаря сложным переживаниям во время лагеря.
5. Я ввел в свою жизнь тонну вещей, которые давно хотел, но почему-то не разрешал себе (карате, вокал, гитара, этот канал, выбрал проект для работы, начал медитировать и раньше просыпаться, стал чаще видеться с друзьями и стал гораздо искреннее).
Лагерь проводит Саша Волков (у него еще курс по тантре есть — http://tantraedinenie.ru/), организует его жена Ира (+7 919 763-60-36). Следующий лагерь будет около 11-14 марта, очень рекомендую.
Про сложные переживания будет отдельный пост
Что больше всего повлияло на твое состояние сейчас?
В после про переработки я упоминал, что был в творческом отпуске. Во время него я поехал в лагерь: выезд за город на 5 дней, 40 человек, много практик и отдыха. За рекомендацию большое спасибо @aramius :)
Если честно, я немного опасался, что все в лагере будут дофига возвышенные и одухотворенные, а я буду как деревенский Ваня, но в итоге было офигенно. Много глубокого человеческого контакта, много практик и медитаций, карате по утрам, телесные практики и массаж, танцы и тантра, песни под гитару, полное доверие людям вокруг и даже первая в моей жизни баня, где все ходили без одежды, и это не вызывало никакого напряжения.
Из лагеря я вернулся с таким набором ощущений:
1. У меня много сил и энергии, я готов этим делиться с окружающими людьми. Я больше, чем мои отдельные проявления или эмоции.
2. Мой внутренний ребенок ничего не боится, тк находится под защитой сильного взрослого. Можно делать все, чего хочется, никто не накажет за это.
3. Я могу справиться с чем угодно, но не обязан принимать все вызовы судьбы, а могу сам выбирать, нам чем трудиться.
4. Я отпустил многие переживания из прошлого, во-многом благодаря сложным переживаниям во время лагеря.
5. Я ввел в свою жизнь тонну вещей, которые давно хотел, но почему-то не разрешал себе (карате, вокал, гитара, этот канал, выбрал проект для работы, начал медитировать и раньше просыпаться, стал чаще видеться с друзьями и стал гораздо искреннее).
Лагерь проводит Саша Волков (у него еще курс по тантре есть — http://tantraedinenie.ru/), организует его жена Ира (+7 919 763-60-36). Следующий лагерь будет около 11-14 марта, очень рекомендую.
Про сложные переживания будет отдельный пост
Что больше всего повлияло на твое состояние сейчас?
Про мобильную зависимость
Я заебался ловить себя на том, что втыкаю в телефон, хотя собирался просто время или погоду посмотреть.
Я для себя принял такую модель: у моего мозга есть привычка залипнуть в телефон, если я испытываю тревогу или если я устал.
Когда мне тревожно, то это довольно просто способ уйти от неприятных переживаний. Кто-то заедает или запивает стресс, я залипаю:)
Когда устал, то ресурса моей префронтальной коры не хватает, чтобы затормозить автоматизм. А автоматизм — листать, пока глаза на жопу не полезут, ибо это бесплатный допамин.
Как справляюсь с мобильной зависимостью:
1. Отключил все уведомления на телефоне. Стало в 100 раз меньше поводов брать телефон в руки.
2. Убрал с главного экрана все, кроме приложух, в которые невозможно залипнуть.
3. Все другие приложения запускаю только через поиск. Там нужно вбить текст, это дополнительный стопор автоматизма.
4. "Зачем ты здесь?" — отвечаю себе на этот вопрос перед тем, как разлочить телефон.
5. Делаю одно дело за раз. Если нужно вызвать такси, делаю ровно это и снова блокирую телефон.
6. Недавно затестил приложение opal. Оно не дает тебе открыть отвлечающее приложение, пока ты текстом не напишешь, почему хочешь его запустить.
А какие зависимости есть у тебя?
Я заебался ловить себя на том, что втыкаю в телефон, хотя собирался просто время или погоду посмотреть.
Я для себя принял такую модель: у моего мозга есть привычка залипнуть в телефон, если я испытываю тревогу или если я устал.
Когда мне тревожно, то это довольно просто способ уйти от неприятных переживаний. Кто-то заедает или запивает стресс, я залипаю:)
Когда устал, то ресурса моей префронтальной коры не хватает, чтобы затормозить автоматизм. А автоматизм — листать, пока глаза на жопу не полезут, ибо это бесплатный допамин.
Как справляюсь с мобильной зависимостью:
1. Отключил все уведомления на телефоне. Стало в 100 раз меньше поводов брать телефон в руки.
2. Убрал с главного экрана все, кроме приложух, в которые невозможно залипнуть.
3. Все другие приложения запускаю только через поиск. Там нужно вбить текст, это дополнительный стопор автоматизма.
4. "Зачем ты здесь?" — отвечаю себе на этот вопрос перед тем, как разлочить телефон.
5. Делаю одно дело за раз. Если нужно вызвать такси, делаю ровно это и снова блокирую телефон.
6. Недавно затестил приложение opal. Оно не дает тебе открыть отвлечающее приложение, пока ты текстом не напишешь, почему хочешь его запустить.
А какие зависимости есть у тебя?
Про то, как не быть самым умным в команде
Я люблю ощущать себя классным, правым, самым умным и вообще всячески подкармливать своего нарцисса.
Но это — путь к стагнации и диктаторскому режиму, когда все решения принимает верховный мудрец, а остальные заглядывают ему в рот, соглашаются с ним и делают так, как он скажет. Мое эго было бы просто счасиливо, если бы все вокруг его регулярно восхваляли и всячески социально аппрувили.
Такая схема неэффективна, тк использует только один мозг там, где могла бы использовать 10 разных. То же, кстати, касается команд, где все думают одинаково и друг с другом согласны: это, по сути, один мозг и одно мнение вместо конкурирующих убеждений и споров.
Самое сложное было в первый раз признать, что я не могу шарить во всем одинаково круто, на 10/10: маркетинг, продажи, управление командой, методика, операционка, клиентский сервис, аналитика, разработка.
Смог это принять, когда в прошлом продукте начал выстраивать партнерские отношения с сильным игроком в команде. Она была явно сильнее меня во многих сферах, и продукт от этого только выигрывал. Моему эго было больно, но в итоге оно тоже довольно, ибо достижений стало больше, а не меньше.
То есть я на живых результатах начал видеть, что если доверить проект, требующий навыка Х человеку, у которого этот навык сильнее, чем у меня, то это win-win:
— проект делается
— не отнимая у меня ресурсы
— лучше, чем если бы его сделал я
— игрок использует свои сильные стороны
— я не заставляю себя использовать свои слабые стороны
Сейчас это схлопнулось в такую картину мира.
У меня есть несколько явно сильных сторон: лидерство, развитие команды, сращивание бизнеса+продукта+пользователя.
Мне нужно максимизировать % времени, когда я эти сильные стороны использую => минимизировать время, когда использую слабые стороны.
Свои слабые стороны я закрываю с помощью команды: ищу людей, у которых сильные стороны соответствуют моим слабым. Побочный эффект — сильные стороны становятся еще сильнее, когда я практикую эти навыки.
Как часто ты самый умный в команде?
Я люблю ощущать себя классным, правым, самым умным и вообще всячески подкармливать своего нарцисса.
Но это — путь к стагнации и диктаторскому режиму, когда все решения принимает верховный мудрец, а остальные заглядывают ему в рот, соглашаются с ним и делают так, как он скажет. Мое эго было бы просто счасиливо, если бы все вокруг его регулярно восхваляли и всячески социально аппрувили.
Такая схема неэффективна, тк использует только один мозг там, где могла бы использовать 10 разных. То же, кстати, касается команд, где все думают одинаково и друг с другом согласны: это, по сути, один мозг и одно мнение вместо конкурирующих убеждений и споров.
Самое сложное было в первый раз признать, что я не могу шарить во всем одинаково круто, на 10/10: маркетинг, продажи, управление командой, методика, операционка, клиентский сервис, аналитика, разработка.
Смог это принять, когда в прошлом продукте начал выстраивать партнерские отношения с сильным игроком в команде. Она была явно сильнее меня во многих сферах, и продукт от этого только выигрывал. Моему эго было больно, но в итоге оно тоже довольно, ибо достижений стало больше, а не меньше.
То есть я на живых результатах начал видеть, что если доверить проект, требующий навыка Х человеку, у которого этот навык сильнее, чем у меня, то это win-win:
— проект делается
— не отнимая у меня ресурсы
— лучше, чем если бы его сделал я
— игрок использует свои сильные стороны
— я не заставляю себя использовать свои слабые стороны
Сейчас это схлопнулось в такую картину мира.
У меня есть несколько явно сильных сторон: лидерство, развитие команды, сращивание бизнеса+продукта+пользователя.
Мне нужно максимизировать % времени, когда я эти сильные стороны использую => минимизировать время, когда использую слабые стороны.
Свои слабые стороны я закрываю с помощью команды: ищу людей, у которых сильные стороны соответствуют моим слабым. Побочный эффект — сильные стороны становятся еще сильнее, когда я практикую эти навыки.
Как часто ты самый умный в команде?
Про книги, неструктурированно
Сто раз пытался вести список книг на прочтение, сортировать, скорить, но в итоге все равно выбираю следующую книгу спонтанно в момент завершения предыдущей. Смирился с этим, перестал сражаться с собой, давно не читаю потому что "надо", только потому что "хочу" и "интересно прямо сейчас".
Около 5 лет назад открыл для себя аудиокниги, куча плюсов:
+ можно слушать в транспорте
+ можно слушать на прогулке
+ глаза отдыхают
+ не нужно носить с собой физическую книгу
+ слушаю на скорости х1.5 (обычная скорость кажется медленной, тк актеры читают очень художественно, с кучей пауз)
С появлением наушников с шумоподавлением стало вообще роскошно, даже в метро в самом старом шумном вагоне получается наслаждаться книгой.
Обычно параллельно поглощаю 2 книги: одну читаю, одну слушаю. Чаще всего слушаю художественную литературу, а читаю нон-фикшен или что-то обучающее, чтобы можно было делать пометки и выписывать что-то.
Обожаю применять знания из бизнесовых книг сразу, моментально, пока читаю.
Сейчас читаю "Коучинг" Джона Уитмора, вчера в 11 вечера ярко понял, какого типа встреч и поддержки мне не хватает, открыл слэк и попросил Дениса Пушкина о таких встречах, сегодня Денис согласился.
Каждый раз кайфую, когда петля обратной связи быстро замыкается: импульс -> действие -> фидбек -> новое состояние.
Как обещал, получилось неструктурно:)
Как и зачем ты читаешь?
Сто раз пытался вести список книг на прочтение, сортировать, скорить, но в итоге все равно выбираю следующую книгу спонтанно в момент завершения предыдущей. Смирился с этим, перестал сражаться с собой, давно не читаю потому что "надо", только потому что "хочу" и "интересно прямо сейчас".
Около 5 лет назад открыл для себя аудиокниги, куча плюсов:
+ можно слушать в транспорте
+ можно слушать на прогулке
+ глаза отдыхают
+ не нужно носить с собой физическую книгу
+ слушаю на скорости х1.5 (обычная скорость кажется медленной, тк актеры читают очень художественно, с кучей пауз)
С появлением наушников с шумоподавлением стало вообще роскошно, даже в метро в самом старом шумном вагоне получается наслаждаться книгой.
Обычно параллельно поглощаю 2 книги: одну читаю, одну слушаю. Чаще всего слушаю художественную литературу, а читаю нон-фикшен или что-то обучающее, чтобы можно было делать пометки и выписывать что-то.
Обожаю применять знания из бизнесовых книг сразу, моментально, пока читаю.
Сейчас читаю "Коучинг" Джона Уитмора, вчера в 11 вечера ярко понял, какого типа встреч и поддержки мне не хватает, открыл слэк и попросил Дениса Пушкина о таких встречах, сегодня Денис согласился.
Каждый раз кайфую, когда петля обратной связи быстро замыкается: импульс -> действие -> фидбек -> новое состояние.
Как обещал, получилось неструктурно:)
Как и зачем ты читаешь?
Про важность гибкости
Два спонтанных факта:
1. Я из тех ребят, кто быстре увлекается, загорается новой идеей, быстро соображает и делает, в шилом в жопе и полной антипатией к рутине.
2. Пару дней назад была третья годовщина моей работы в Skyeng.
Для меня 3 года в одной компании — это дофига, первый раз в моей жизни такое. Обычно через год-полтора тот проект, на который я приходил, становился понятным и предсказуемым => скучным, и я менял компанию. В skyeng получилось не так:)
В марте 2018 года я пришел делать продукт для общеобразовательных школ (с охуенный неймингом Skyeng Ebook). За весну на коленке провел эксперименты, за лето сделал продукт, осенью начали ставить его в школы, отдал продукт на распространение в b2g отдел.
Дальше у меня был выбор, что делать дальше: запускать продукт для регионов, делать продукт для Китая или делать платформу для уроков математики. Выбрал регионы, стартовал групповые уроки для детей. Продукт с нуля, сложная экономика, большая команда, получился полноценный бизнес-юнит, который мы интегрировали в Skysmart (детский бренд Skyeng).
Весь январь 2021 я отдыхал и к концу месяца понял, что хочу делать дальше — команду роста в Skysmart, бизнесовый спецназ, который фокусируется на самых важных метриках и делает смелые проекты для роста выручки,
Такая рефлексия приводит меня к выводам, почему я продолжаю работать в одной компании и планирую тут оставаться:
1. Субъектность. Я могу выбирать, чем заниматься и делать то, что драйвит, добровольно брать на себя ответственность. Это часть культуры, хоть и не выписана на бумагу.
2. Миссия компании. Критично, чтобы мне было не все равно на то, зачем работает компания (кроме зарабатывания денег). Детское образование важно для меня, реклама — нет.
3. Гибкость и смена позиций. По сути, у меня уже третья работа за три года, просто я не переходил в другую компанию, а перемещался внутри текущей. 80% рабочего контекста менялось: цели, команда, продукт, уровень ответственности — поэтому не случается "закисания", не становится скучно.
Что для тебя важно в работе?
Два спонтанных факта:
1. Я из тех ребят, кто быстре увлекается, загорается новой идеей, быстро соображает и делает, в шилом в жопе и полной антипатией к рутине.
2. Пару дней назад была третья годовщина моей работы в Skyeng.
Для меня 3 года в одной компании — это дофига, первый раз в моей жизни такое. Обычно через год-полтора тот проект, на который я приходил, становился понятным и предсказуемым => скучным, и я менял компанию. В skyeng получилось не так:)
В марте 2018 года я пришел делать продукт для общеобразовательных школ (с охуенный неймингом Skyeng Ebook). За весну на коленке провел эксперименты, за лето сделал продукт, осенью начали ставить его в школы, отдал продукт на распространение в b2g отдел.
Дальше у меня был выбор, что делать дальше: запускать продукт для регионов, делать продукт для Китая или делать платформу для уроков математики. Выбрал регионы, стартовал групповые уроки для детей. Продукт с нуля, сложная экономика, большая команда, получился полноценный бизнес-юнит, который мы интегрировали в Skysmart (детский бренд Skyeng).
Весь январь 2021 я отдыхал и к концу месяца понял, что хочу делать дальше — команду роста в Skysmart, бизнесовый спецназ, который фокусируется на самых важных метриках и делает смелые проекты для роста выручки,
Такая рефлексия приводит меня к выводам, почему я продолжаю работать в одной компании и планирую тут оставаться:
1. Субъектность. Я могу выбирать, чем заниматься и делать то, что драйвит, добровольно брать на себя ответственность. Это часть культуры, хоть и не выписана на бумагу.
2. Миссия компании. Критично, чтобы мне было не все равно на то, зачем работает компания (кроме зарабатывания денег). Детское образование важно для меня, реклама — нет.
3. Гибкость и смена позиций. По сути, у меня уже третья работа за три года, просто я не переходил в другую компанию, а перемещался внутри текущей. 80% рабочего контекста менялось: цели, команда, продукт, уровень ответственности — поэтому не случается "закисания", не становится скучно.
Что для тебя важно в работе?
Про 2 года и 2 дня без постов
Ну вот так вот сложилось:)
Это были очень насыщенные 2 года, и они были скорее про поиск и исследования, что же дальше.
Я несколько раз загорался идеей, влюблялся и разочаровывался, абсолютно точно подоводил и расстраивал людей тем, что не задерживался надолго в проектах. Оказалось, это довольно болезненное состояние — когда уже точно знаю, что старое не подходит, но еще не знаю, чего искать в новом.
За это время успел (как профессионал):
— перейти из Skyeng в классный стартап resume.io (на тот момент команда продукта была 7 человек, включая фаундеров), стать там СРО, сформировать 4 продуктовых команды и заменеджерить интеграцию команды в материнкую компанию (Talent Inc купил resume.io)
— заебаться от нового менеджмента, уйти вникуда 21 февраля, за 3 дня до начала войны и больше полугода пожить без работы по найму
— в этом перерыве запустить с близким другом проект на рынок США, привлечь первые в моей жизни инвестиции, но и из него выйти спустя несколько месяцев
— залететь в careerum.com на роль СРО, построить продуктовую стратегию на 2023г ииии тоже уйти спустя 3 месяца
— взять несколько руководителей и предпринимателей в менторинг (с примесью коучинга и трекинга)
— сквозь лютый страх все-таки запустить первый поток курса про управление командами, набрать небольшую группу и провести 4 воркшопа по 5 часов, прям как и хотел (доска, маркер, студенты с блокнотами и ручками, тонна практики и труда)
— прийти на роль СЕО в tutgood.com, детский edtech, который купили Профи. Здесь 2.5 месяца, и это уже одновременно оччччень трудно и очччень интересно. Успел насобирать менеджерских побед и ошибок, накопать кучузон роста какашек и алмазов
Хер его знает, как окажется в реальности, но сейчас мое намерение — это делиться в этом канале отрефлексированным опытом, притаскивать свежие кейсы (успехи и ошибки) из Tutgood и, по возможности, оборачивать это в полезные посты, из которых чему-то можно научиться.
Еще чувствую потребность делиться и внутренними изменениями, и важными событями в жизни — и вот тут пригодится ваше мнение:
Ну вот так вот сложилось:)
Это были очень насыщенные 2 года, и они были скорее про поиск и исследования, что же дальше.
Я несколько раз загорался идеей, влюблялся и разочаровывался, абсолютно точно подоводил и расстраивал людей тем, что не задерживался надолго в проектах. Оказалось, это довольно болезненное состояние — когда уже точно знаю, что старое не подходит, но еще не знаю, чего искать в новом.
За это время успел (как профессионал):
— перейти из Skyeng в классный стартап resume.io (на тот момент команда продукта была 7 человек, включая фаундеров), стать там СРО, сформировать 4 продуктовых команды и заменеджерить интеграцию команды в материнкую компанию (Talent Inc купил resume.io)
— заебаться от нового менеджмента, уйти вникуда 21 февраля, за 3 дня до начала войны и больше полугода пожить без работы по найму
— в этом перерыве запустить с близким другом проект на рынок США, привлечь первые в моей жизни инвестиции, но и из него выйти спустя несколько месяцев
— залететь в careerum.com на роль СРО, построить продуктовую стратегию на 2023г ииии тоже уйти спустя 3 месяца
— взять несколько руководителей и предпринимателей в менторинг (с примесью коучинга и трекинга)
— сквозь лютый страх все-таки запустить первый поток курса про управление командами, набрать небольшую группу и провести 4 воркшопа по 5 часов, прям как и хотел (доска, маркер, студенты с блокнотами и ручками, тонна практики и труда)
— прийти на роль СЕО в tutgood.com, детский edtech, который купили Профи. Здесь 2.5 месяца, и это уже одновременно оччччень трудно и очччень интересно. Успел насобирать менеджерских побед и ошибок, накопать кучу
Хер его знает, как окажется в реальности, но сейчас мое намерение — это делиться в этом канале отрефлексированным опытом, притаскивать свежие кейсы (успехи и ошибки) из Tutgood и, по возможности, оборачивать это в полезные посты, из которых чему-то можно научиться.
Еще чувствую потребность делиться и внутренними изменениями, и важными событями в жизни — и вот тут пригодится ваше мнение:
Про что интереснее читать
Anonymous Poll
71%
Кейсы из менеджерского опыта
60%
Теорию и концепты про управление командами
50%
Про Ваню как человека
Про ошибку в найме СТО. Часть 1, процесс
Знаете такую штуку "trust the process"? Вот в найме очень важно фанатично придерживаться устаканенного процесса и не срезать углы. Даже у самых опытных руководителей постоянно возникает соблазн пропустить один из этапов отбора, тк "ну и так все понятно". Нихуя не понятно, это ленивый мозг хочет верить в свою правоту и попадает под confirmation bias.
Мой стандартный флоу отбора, который задизайнен так, чтобы максимизировать шанс найти A-player:
1. Отбор резюме по формальных признакам. Например, Х лет в аналитике // есть опыт руководства // есть опыт работы в компаниях на ранней стадии. Делает рекрутер.
2. Скрининг вопросы, чтобы отфильтровать точно не целевых. Например, "Командой какого размера руководил?" // "Расскажи, как проектировал новый продукт". Проводит рекрутер на звонке или в телеге.
3. Хард-скилл интервью. Проводит эксперт, которого еще надо найти под каждую позицию. При найме Head of analytics просил проводить интервью ex-Chief Analytics Officer одной из своих прошлых компаний за оплату.
4. Топ-грейдинг. Это техника из книжки "Who. Solve your #1 problem", сбор сигналов за или против того, что этот кандидат может быть A-player. Проводит рекрутер.
//Кстати, потом напишу пост про важность работы с прям сильными рекрутерами, а не просто руками-которые-собирают-резюме
5. Интервью со мной. Это интервью про управление командой, выстраивание отношений со стейкхолдерами, коллегами и руководителем, про культурный метч и химию со мной. Провожу я:)
6. Сбор референсов о кандидате у людей, с кем он работал. Это последняя возможность раскопать негативные сигналы + собрать риски перед тем, как сделать оффер.
7. Оффер — текстом и звонком. Обязательно проговариваю вслух, почему считаю кандидата подходящим, и что предлагаю кроме денег. Продаю вакансию, зная мотивацию этого кандидата.
(оффтоп) Очень радуюсь, когда вижу прибавление в подписчиках, огонечки под постом и вопросы в комментариях. Мне это очень важно и ценно на старте, спасибо вам <3
Знаете такую штуку "trust the process"? Вот в найме очень важно фанатично придерживаться устаканенного процесса и не срезать углы. Даже у самых опытных руководителей постоянно возникает соблазн пропустить один из этапов отбора, тк "ну и так все понятно". Нихуя не понятно, это ленивый мозг хочет верить в свою правоту и попадает под confirmation bias.
Мой стандартный флоу отбора, который задизайнен так, чтобы максимизировать шанс найти A-player:
1. Отбор резюме по формальных признакам. Например, Х лет в аналитике // есть опыт руководства // есть опыт работы в компаниях на ранней стадии. Делает рекрутер.
2. Скрининг вопросы, чтобы отфильтровать точно не целевых. Например, "Командой какого размера руководил?" // "Расскажи, как проектировал новый продукт". Проводит рекрутер на звонке или в телеге.
3. Хард-скилл интервью. Проводит эксперт, которого еще надо найти под каждую позицию. При найме Head of analytics просил проводить интервью ex-Chief Analytics Officer одной из своих прошлых компаний за оплату.
4. Топ-грейдинг. Это техника из книжки "Who. Solve your #1 problem", сбор сигналов за или против того, что этот кандидат может быть A-player. Проводит рекрутер.
//Кстати, потом напишу пост про важность работы с прям сильными рекрутерами, а не просто руками-которые-собирают-резюме
5. Интервью со мной. Это интервью про управление командой, выстраивание отношений со стейкхолдерами, коллегами и руководителем, про культурный метч и химию со мной. Провожу я:)
6. Сбор референсов о кандидате у людей, с кем он работал. Это последняя возможность раскопать негативные сигналы + собрать риски перед тем, как сделать оффер.
7. Оффер — текстом и звонком. Обязательно проговариваю вслух, почему считаю кандидата подходящим, и что предлагаю кроме денег. Продаю вакансию, зная мотивацию этого кандидата.
(оффтоп) Очень радуюсь, когда вижу прибавление в подписчиках, огонечки под постом и вопросы в комментариях. Мне это очень важно и ценно на старте, спасибо вам <3
Про ошибку в найме СТО. Часть 2, ошибка
Когда я выходил на роль СЕО в Tutgood, первое, с чем я столкнулся — надо искать нового СТО, тк старый уходит после экзита. Это был конец декабря, я был заебан и очень хотел поскорее закрыть эту вакансию, чтобы уйти на новогодние каникулы с чистой совестью.
Я попробовал закрыть эту позицию без привлечения рекрутеров, а только по нетворку и внутренними кандидатами (внутри группы компаний). Был один классный кандидат, по общению было очень бодро, софты на уровне, мотивация высокая, химия есть. И я такой (картинка, где Агутин бьет по кнопке) "А погнали без сбора референсов"
Сделал оффер, кандидат его принял. Я его познакомил с кучей людей, которые уже решали задачи похожие на те, что предстояли ему. На радостях рассказал команде, что у нас будет пополнение.
А потом ко мне пришел Андрей (СЕО Профи) и принес собранные референсы, из которых следовало, что этого кандидата не стоит брать, это будет ошибкой. То есть он сделал за меня мою работу, и уберег от ооооочень больших потерь в будущем, за что я ему безмерно благодарен.
Вот вроде я умный чувак, много нанимал, это точно моя сильная сторона, но в момент заебанности смалодушничал, взял и срезал угол. Стыдно было ужас как. Больно было говорить приходить к чуваку и отзывать оффер. Больно было говорить команде "Помните, я сказал, что СТО выходит? Так вот, я ошибся, поэтому он не выходит"
Но это для меня стало еще одним мощным эмоциональным опытом, благодаря которому я еще сильнее утвердился в "trust the process".
Когда я выходил на роль СЕО в Tutgood, первое, с чем я столкнулся — надо искать нового СТО, тк старый уходит после экзита. Это был конец декабря, я был заебан и очень хотел поскорее закрыть эту вакансию, чтобы уйти на новогодние каникулы с чистой совестью.
Я попробовал закрыть эту позицию без привлечения рекрутеров, а только по нетворку и внутренними кандидатами (внутри группы компаний). Был один классный кандидат, по общению было очень бодро, софты на уровне, мотивация высокая, химия есть. И я такой (картинка, где Агутин бьет по кнопке) "А погнали без сбора референсов"
Сделал оффер, кандидат его принял. Я его познакомил с кучей людей, которые уже решали задачи похожие на те, что предстояли ему. На радостях рассказал команде, что у нас будет пополнение.
А потом ко мне пришел Андрей (СЕО Профи) и принес собранные референсы, из которых следовало, что этого кандидата не стоит брать, это будет ошибкой. То есть он сделал за меня мою работу, и уберег от ооооочень больших потерь в будущем, за что я ему безмерно благодарен.
Вот вроде я умный чувак, много нанимал, это точно моя сильная сторона, но в момент заебанности смалодушничал, взял и срезал угол. Стыдно было ужас как. Больно было говорить приходить к чуваку и отзывать оффер. Больно было говорить команде "Помните, я сказал, что СТО выходит? Так вот, я ошибся, поэтому он не выходит"
Но это для меня стало еще одним мощным эмоциональным опытом, благодаря которому я еще сильнее утвердился в "trust the process".
Про инвентаризацию говна
Когда только пришел в Tutgood, начался довольно сложный период, мы с со-СЕО назвали его "инвентаризация говна".
Это когда поступательно изучаешь продукт, команду, процессы, метрики — и много где находишь, как говорится, пространство для улучшений. А иначе — косяки, проблемы, жопы.
Большие и маленькие, старые и новые, срочные и важные, тактические и стратегические, про людей и про инструменты. Их много, и каждая из них кричит "зарули меня, я же тут сижу".
И вот самое тяжелое — это когда список (довольно большой и пугающий) проблем уже есть, но улучшения еще не наступили. Да, выделяешь топ приоритеты. Да, внедряешь ритуалы для отслеживания каждого приориета. Да, через фреймворк NCT фокусируешь команду на самых важных стримах работы.
Но многие проблемы не фиксятся за неделю и даже месяц. Где-то нужно квартал поступательно менять процессы. Где-то нет данных для анализа, и сначала нужно запилить логирование, чтобы потом увидеть, из-за чего какой косяк возникает. Где-то решение не сдвинется с места, пока мы радикально не поднимем цены, а к этому нужно подготовиться. В общем, проблемы уже знаешь, в какую сторону копать видишь, но результата еще нет.
Это довольно сильно фрустрирует и меня, и команду, и тут очень важно сместить фокус с "ооо, тут жопа" на "в этой конкретной жопе мы сделали вот такой прогресс, отпразнуем это".
То есть вместо
"Бляяя, у нас процент отмен уроков по нашей вине все еще далеко от таргета (1%)"
направляем внимание на
"Хм, мы уже знаем топ-3 причины отмен, решения уже в процессе, и уже успели снизить % отмен с 8% до 5%"
Да, жоп еще много. Но фокус на них угнетает и не помогает решению.
Тут очень важно не скатиться в другую крайность, где пони срут радугой и берега кисельные.
Ну то есть когда в каком-то процессе полная жопа, и ничего не меняется, и мы не знаем, как это исправить, то тут будет неуместно "Зато мы встречу хорошо провели". То бишь праздновать нужно тот прогресс, который мы как взрослые профессионалы на самом деле считаем прогрессом. Иначе есть риск настолько понизить ожидания от самих себя и амбиции, что будет радоваться, что сотрудник на ковер не писается.
В общем, алгоритим такой:
- находишь жопы
- строишь четкий план решения
- налаживаешь ритуалы для отслеживания прогресса
- видишь прогресс, оцениваешь его и празднуешь
Ты проводил(а) у себя инвентаризацию говна? Что делал(а) с ним дальше?
Когда только пришел в Tutgood, начался довольно сложный период, мы с со-СЕО назвали его "инвентаризация говна".
Это когда поступательно изучаешь продукт, команду, процессы, метрики — и много где находишь, как говорится, пространство для улучшений. А иначе — косяки, проблемы, жопы.
Большие и маленькие, старые и новые, срочные и важные, тактические и стратегические, про людей и про инструменты. Их много, и каждая из них кричит "зарули меня, я же тут сижу".
И вот самое тяжелое — это когда список (довольно большой и пугающий) проблем уже есть, но улучшения еще не наступили. Да, выделяешь топ приоритеты. Да, внедряешь ритуалы для отслеживания каждого приориета. Да, через фреймворк NCT фокусируешь команду на самых важных стримах работы.
Но многие проблемы не фиксятся за неделю и даже месяц. Где-то нужно квартал поступательно менять процессы. Где-то нет данных для анализа, и сначала нужно запилить логирование, чтобы потом увидеть, из-за чего какой косяк возникает. Где-то решение не сдвинется с места, пока мы радикально не поднимем цены, а к этому нужно подготовиться. В общем, проблемы уже знаешь, в какую сторону копать видишь, но результата еще нет.
Это довольно сильно фрустрирует и меня, и команду, и тут очень важно сместить фокус с "ооо, тут жопа" на "в этой конкретной жопе мы сделали вот такой прогресс, отпразнуем это".
То есть вместо
"Бляяя, у нас процент отмен уроков по нашей вине все еще далеко от таргета (1%)"
направляем внимание на
"Хм, мы уже знаем топ-3 причины отмен, решения уже в процессе, и уже успели снизить % отмен с 8% до 5%"
Да, жоп еще много. Но фокус на них угнетает и не помогает решению.
Тут очень важно не скатиться в другую крайность, где пони срут радугой и берега кисельные.
Ну то есть когда в каком-то процессе полная жопа, и ничего не меняется, и мы не знаем, как это исправить, то тут будет неуместно "Зато мы встречу хорошо провели". То бишь праздновать нужно тот прогресс, который мы как взрослые профессионалы на самом деле считаем прогрессом. Иначе есть риск настолько понизить ожидания от самих себя и амбиции, что будет радоваться, что сотрудник на ковер не писается.
В общем, алгоритим такой:
- находишь жопы
- строишь четкий план решения
- налаживаешь ритуалы для отслеживания прогресса
- видишь прогресс, оцениваешь его и празднуешь
Ты проводил(а) у себя инвентаризацию говна? Что делал(а) с ним дальше?
Читал(а) книгу "Who. Solve your #1 problem"?
Anonymous Poll
29%
да
24%
нет, но знаю, про что она
47%
нет, не слышал
Про работу с сильными рекрутерами
Много раз слышал от нанимающих менеджером фразы типа "эйчары бесполезные, приходится все делать самому"
А еще чаще слышал что-то вроде "нанять сотрудника — ответственность рекрутера, я только заказчик"
Что первое, что второе — явно хуйня какая-то.
Мне близка модель, где за появление сильного игрока в моей команде отвечаю я сам, а рекрутер выступает в роли партнера и:
1. Выстраивает процесс поиска и отбора кандидатов. Делает так, чтобы процесс работал, и кандидаты не зависали на этапах воронки.
2. С помощью правильных вопросов помогает мне сформировать портрет кандидата, а потом его апдейтит после нескольких интервью
3. Берет на себя (или делегирует ресерчеру) поиск и первичный контакт с кандидатами
4. Берет на себя этапы "Скрининг вопросы" и "Топ-грейдинг"
5. (опционально) Собирает референсы на финалистов. Я стараюсь сам собирать, но многие нанимающие менеджеры отдают этот этап рекрутерам.
6. Фасилитирует процесс отправки и принятия оффера, готовит все для выхода кандидата на работу и оформления
В общем, очень ценный участник процесса найма. Настолько же важный, как сам нанимающий менеджер и хард-скилл эксперт. Но в такой партнерской модели можно работать только с сильными рекрутерами, которые не просто приносят резюме, а сами отсеивают кандидатов, приносят важные сигналы за/против, дают бенчмарки зарплаты по рынку и вообще не стесняются сказать мне, что я что-то делаю не так.
Если у тебя сейчас не такой формат, то это может быть по двум причинам:
а. Рекрутеры, с которыми ты работаешь, недостаточно сильны
б. Ты как нанимающий менеджер не используешь их потенциал на полную катушку
И вот "б" я вижу гораздо чаще, чам "а". Прежде чем выносить вердикт "просто эйчары плохо работают", попробуй на самом деле сделать их партнерами и важными участниками процесса найма. Расскажи, какая помощь тебе нужна, какие этапы ты хочешь отдать им, и что на каждом этапе нужно проверять.
А задача со звездочкой — прийти и сказать "слушай, ищу вот такого игрока, как тебе кажется, как лучше всего построить процесс найма?". То есть не принести готовое решение, а вернуть ответственность за процесс рекрутеру. Если это поможет, то круто. Если нет, то ты попытался перед тем как менять рекрутеров:)
Как ты работаешь с рекрутерами? Только честно:)
= = =
Еще почитать:
(про этапы в моей стандартной воронке найма — тут)
Много раз слышал от нанимающих менеджером фразы типа "эйчары бесполезные, приходится все делать самому"
А еще чаще слышал что-то вроде "нанять сотрудника — ответственность рекрутера, я только заказчик"
Что первое, что второе — явно хуйня какая-то.
Мне близка модель, где за появление сильного игрока в моей команде отвечаю я сам, а рекрутер выступает в роли партнера и:
1. Выстраивает процесс поиска и отбора кандидатов. Делает так, чтобы процесс работал, и кандидаты не зависали на этапах воронки.
2. С помощью правильных вопросов помогает мне сформировать портрет кандидата, а потом его апдейтит после нескольких интервью
3. Берет на себя (или делегирует ресерчеру) поиск и первичный контакт с кандидатами
4. Берет на себя этапы "Скрининг вопросы" и "Топ-грейдинг"
5. (опционально) Собирает референсы на финалистов. Я стараюсь сам собирать, но многие нанимающие менеджеры отдают этот этап рекрутерам.
6. Фасилитирует процесс отправки и принятия оффера, готовит все для выхода кандидата на работу и оформления
В общем, очень ценный участник процесса найма. Настолько же важный, как сам нанимающий менеджер и хард-скилл эксперт. Но в такой партнерской модели можно работать только с сильными рекрутерами, которые не просто приносят резюме, а сами отсеивают кандидатов, приносят важные сигналы за/против, дают бенчмарки зарплаты по рынку и вообще не стесняются сказать мне, что я что-то делаю не так.
Если у тебя сейчас не такой формат, то это может быть по двум причинам:
а. Рекрутеры, с которыми ты работаешь, недостаточно сильны
б. Ты как нанимающий менеджер не используешь их потенциал на полную катушку
И вот "б" я вижу гораздо чаще, чам "а". Прежде чем выносить вердикт "просто эйчары плохо работают", попробуй на самом деле сделать их партнерами и важными участниками процесса найма. Расскажи, какая помощь тебе нужна, какие этапы ты хочешь отдать им, и что на каждом этапе нужно проверять.
А задача со звездочкой — прийти и сказать "слушай, ищу вот такого игрока, как тебе кажется, как лучше всего построить процесс найма?". То есть не принести готовое решение, а вернуть ответственность за процесс рекрутеру. Если это поможет, то круто. Если нет, то ты попытался перед тем как менять рекрутеров:)
Как ты работаешь с рекрутерами? Только честно:)
= = =
Еще почитать:
(про этапы в моей стандартной воронке найма — тут)
Про дашборд компетенций команды
Визуализация помогает увидеть лес за деревьями, особенно в таких сложных штуках, как команда.
Например, вот так в Spotify трекают Squad Health — набор показателей, описывающих состояние продуктовых команд в разных разрезах. (статья с картинками, 5 минут на чтение)
А вот такой файлик про качества, мотивацию и роли мне предложил заполнить мой коуч Миша (шаблон оценки членов команды)
Вдохновившись этими двумя штуками, мы с со-СЕО на этой неделе придумали и забабахали дашборд навыков всех команд, чтобы решить две задачи:
1. Увидеть, насколько хорошо укомплектованы команды для достижения нужных целей.
2. Прояснить для себя, в каких компетенциях команда СЕО-2 может компенсировать слабые стороны своих руководителей, а в каких нет.
Тут важны оба пункта, и оба лично для меня были в новинку.
Во-первых, обычно я оценивал только то, насколько член моей команды (то есть СЕО-1) обладает нужными компетенциями. Но тут мы пришли к тому, что так мы не видим полной картины, если рассматриваем руководителя в отрыве от его команды.
Это интересный баг моего мышления, ведь себя как руководителя я всегда дополняю командой с комплиментарными навыками, чтобы прикрыть свои слабые стороны, а вот своих игроков я под таким углом не рассматривал.
Во-вторых, для понимания ожиданий от ребят СЕО-1 очень важно четко знать, какие компетенции могут быть слабыми сторонами (тк их можно прикрыть командой), а какие нет. И внезапно для разных отделов это разные штуки.
Например, в одной из команд мы оценили руководителя по компетенции "Выстраивание процессов" на "3", но это оказалось не проблемой, тк у него есть сотрудник с оценкой "9", и этот сотрудник уже взял на себя выстраивание процессов внутри команды => overall в этой команде эта компетенция представлена, проявлена, и мы покрасили ее в зеленый цвет.
А в другой команде у хеда оказалось "People management" на "4", и внутри есть игрок с оценкой "7", но это не помогает, тк найм и развитие команды нельзя делегировать одному из членов команды => итого в этой команде эта компетенция покрашена в красный.
В результате этого упражнения мы составили эдакий talent roadmap (кого нанять, кого в чем прокачать, кого усилить ресурсами и тд), после выполнения которого у нас все команды должны прокраситься в зеленый.
👋 Ловите наш шаблон + подробную инструкцию, как его заполнять
➡️ Шаблон оценки команд + инструкция
Присылайте, что у вас получится, в комментах
И можете делиться этим постом с друзьями. Друзьям — полезный инструмент, мне — потенциальные подписчики:)
Визуализация помогает увидеть лес за деревьями, особенно в таких сложных штуках, как команда.
Например, вот так в Spotify трекают Squad Health — набор показателей, описывающих состояние продуктовых команд в разных разрезах. (статья с картинками, 5 минут на чтение)
А вот такой файлик про качества, мотивацию и роли мне предложил заполнить мой коуч Миша (шаблон оценки членов команды)
Вдохновившись этими двумя штуками, мы с со-СЕО на этой неделе придумали и забабахали дашборд навыков всех команд, чтобы решить две задачи:
1. Увидеть, насколько хорошо укомплектованы команды для достижения нужных целей.
2. Прояснить для себя, в каких компетенциях команда СЕО-2 может компенсировать слабые стороны своих руководителей, а в каких нет.
Тут важны оба пункта, и оба лично для меня были в новинку.
Во-первых, обычно я оценивал только то, насколько член моей команды (то есть СЕО-1) обладает нужными компетенциями. Но тут мы пришли к тому, что так мы не видим полной картины, если рассматриваем руководителя в отрыве от его команды.
Это интересный баг моего мышления, ведь себя как руководителя я всегда дополняю командой с комплиментарными навыками, чтобы прикрыть свои слабые стороны, а вот своих игроков я под таким углом не рассматривал.
Во-вторых, для понимания ожиданий от ребят СЕО-1 очень важно четко знать, какие компетенции могут быть слабыми сторонами (тк их можно прикрыть командой), а какие нет. И внезапно для разных отделов это разные штуки.
Например, в одной из команд мы оценили руководителя по компетенции "Выстраивание процессов" на "3", но это оказалось не проблемой, тк у него есть сотрудник с оценкой "9", и этот сотрудник уже взял на себя выстраивание процессов внутри команды => overall в этой команде эта компетенция представлена, проявлена, и мы покрасили ее в зеленый цвет.
А в другой команде у хеда оказалось "People management" на "4", и внутри есть игрок с оценкой "7", но это не помогает, тк найм и развитие команды нельзя делегировать одному из членов команды => итого в этой команде эта компетенция покрашена в красный.
В результате этого упражнения мы составили эдакий talent roadmap (кого нанять, кого в чем прокачать, кого усилить ресурсами и тд), после выполнения которого у нас все команды должны прокраситься в зеленый.
➡️ Шаблон оценки команд + инструкция
Присылайте, что у вас получится, в комментах
И можете делиться этим постом с друзьями. Друзьям — полезный инструмент, мне — потенциальные подписчики:)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Про радость от завершения курса
Только что официально закончился первый поток моего курса "Как строить команду, которая перфомит без микроменеджмента" aka "Курс по People management"
Это было 4 зум-воркшопа по 5-6 часов каждый + 1 FAQ сессия на 2 часа.
Живая работа, без предзаписанных материалов, много практики, кипящие мозги и отсиженные жопы:)
Ребята за неделю между воркшопами успевали внедрить и проверить те инструменты, что я даю, сделать домашку и уже на следующем звонке рассказать, как и что поменялось.
Для меня мега-кайфова полная цепочка:
я даю инструмент -> человек его пробует -> в его работе что-то меняется к лучшему -> он делится этим изменением
Буду постепенно приносить кейсы ребят, кто что внедрил и что поменял. Это прям отдельный стрим в моем контент-плане этого канала:)
Короче, я рад, что курс случился, и очень благодарен ребятам-первопроходцам за доверие и инвестицию своего времени <3
Только что официально закончился первый поток моего курса "Как строить команду, которая перфомит без микроменеджмента" aka "Курс по People management"
Это было 4 зум-воркшопа по 5-6 часов каждый + 1 FAQ сессия на 2 часа.
Живая работа, без предзаписанных материалов, много практики, кипящие мозги и отсиженные жопы:)
Ребята за неделю между воркшопами успевали внедрить и проверить те инструменты, что я даю, сделать домашку и уже на следующем звонке рассказать, как и что поменялось.
Для меня мега-кайфова полная цепочка:
я даю инструмент -> человек его пробует -> в его работе что-то меняется к лучшему -> он делится этим изменением
Буду постепенно приносить кейсы ребят, кто что внедрил и что поменял. Это прям отдельный стрим в моем контент-плане этого канала:)
Короче, я рад, что курс случился, и очень благодарен ребятам-первопроходцам за доверие и инвестицию своего времени <3
Про найм крутого игрока на место хорошего
Недавний кейс, захотелось поделиться. Но сначала расскажу про верхнеуровненый алгоритм, как принимаю решения, что делать с текущим игроком в команде.
Этот алгоритм опирается на оценку компетенций команды. Когда ты получил(а) общую картину навыков своих игроков, есть всего 4 опции (и несколько вариаций каждой опции), как поступать:
1. Развивать игрока
1.1 Подтягивать слабые стороны до уровня гигиены
1.2 Качать сильные стороны в очень сильные
2. Подстилать соломку
2.1 Самому включаться в те задачи, где игрок не дотягивает
2.2 Усилить команду игрока, чтобы кто-то другой взял на себя такие задачи
3. Оставить в покое и не мешать
//Это когда у игрока и его команды есть все нужные компетенции, и их нужно направить в правильную сторону и помогать заруливать препятствия. Мой любимый вариант. В идеале хочется все команды приводить к такому состоянию
4. Заменить игрока на этой позиции
4.1 При этом старый игрок покидает команду
4.2 При этом старый игрок остается в команде
А как выбрать между 1, 2 и 4?
Я задаю себе череду вопросов:
1. Какой уровень компетенции Х нужен на роли Y?
2. Какой уровень у текущего игрока на этой роли?
3. Можно ли эту компетенцию закрыть с помощью команды?
4. Верю ли я, что текущий игрок может докачать компетенцию Х до нужного уровня?
5. Сколько времени это реалистично займет?
6. Ок ли мне ждать столько времени?
Если можно подстелить соломку через усиление команды — лучше усилить так
Если срок, за который можно развить игрока, приемлемы — лучше развить
И только если срок развития слишком длинный (или не верю, что вообще получится развить достаточно), тогда 4 — менять игрока.
Вот такой кейс недавно и был у нас в команде. Есть хороший ценный игрок, но по некоторым важным компетенциям развитие до нужного уровня займет 3+ квартала, а подпереть эти навыки усилением команды нельзя (это про стратегию в первую очередь).
Поэтому решили привести более опытного игрока на эту роль, но при этом удалось сохранить старого игрока в команде (это было непросто и довольно стрессово, but was totally worth it).
Почему сохранить игрока — это круто и win-win:
1. У него будет возможность учиться у нового руководителя
2. Мы сохраняем его опыт и знания
3. У него появляется возможность использовать свои сильные стороны вместо слабых
4. Это важный сигнал для морали расширенной команды
Поделись, какие мысли возникают при прочтении этого кейса и алгоритма?
Недавний кейс, захотелось поделиться. Но сначала расскажу про верхнеуровненый алгоритм, как принимаю решения, что делать с текущим игроком в команде.
Этот алгоритм опирается на оценку компетенций команды. Когда ты получил(а) общую картину навыков своих игроков, есть всего 4 опции (и несколько вариаций каждой опции), как поступать:
1. Развивать игрока
1.1 Подтягивать слабые стороны до уровня гигиены
1.2 Качать сильные стороны в очень сильные
2. Подстилать соломку
2.1 Самому включаться в те задачи, где игрок не дотягивает
2.2 Усилить команду игрока, чтобы кто-то другой взял на себя такие задачи
3. Оставить в покое и не мешать
//Это когда у игрока и его команды есть все нужные компетенции, и их нужно направить в правильную сторону и помогать заруливать препятствия. Мой любимый вариант. В идеале хочется все команды приводить к такому состоянию
4. Заменить игрока на этой позиции
4.1 При этом старый игрок покидает команду
4.2 При этом старый игрок остается в команде
А как выбрать между 1, 2 и 4?
Я задаю себе череду вопросов:
1. Какой уровень компетенции Х нужен на роли Y?
2. Какой уровень у текущего игрока на этой роли?
3. Можно ли эту компетенцию закрыть с помощью команды?
4. Верю ли я, что текущий игрок может докачать компетенцию Х до нужного уровня?
5. Сколько времени это реалистично займет?
6. Ок ли мне ждать столько времени?
Если можно подстелить соломку через усиление команды — лучше усилить так
Если срок, за который можно развить игрока, приемлемы — лучше развить
И только если срок развития слишком длинный (или не верю, что вообще получится развить достаточно), тогда 4 — менять игрока.
Вот такой кейс недавно и был у нас в команде. Есть хороший ценный игрок, но по некоторым важным компетенциям развитие до нужного уровня займет 3+ квартала, а подпереть эти навыки усилением команды нельзя (это про стратегию в первую очередь).
Поэтому решили привести более опытного игрока на эту роль, но при этом удалось сохранить старого игрока в команде (это было непросто и довольно стрессово, but was totally worth it).
Почему сохранить игрока — это круто и win-win:
1. У него будет возможность учиться у нового руководителя
2. Мы сохраняем его опыт и знания
3. У него появляется возможность использовать свои сильные стороны вместо слабых
4. Это важный сигнал для морали расширенной команды
Поделись, какие мысли возникают при прочтении этого кейса и алгоритма?
А еще на этот канал подписались мои родители, поэтому количество 🔥 под постами растет трехкратно:)
Мам, пап, привет вам:)
Мам, пап, привет вам:)
Про воркшоп для своих
Привет, канал:)
Я тут для своего любимого коммьюнити Mindcraft (которое придумал Ваня Замесин) захотел провести воркшоп. Бесплатный, просто paying back to the community.
Сделал в чатике голосовалку про то, какой аспект people management покрыть, победил вариант "Базовые ритуалы и артефакты для регулярного менеджмента"
А так как мы с вами не чужие люди, приглашаю и вас, дорогих читателей, тоже:)
Воркшоп пройдет в субботу 22 апреля в 10:00 Мск, продлится 2 часа
Ссылка на зум
Ссылка для добавления в календарь (лучше добавь сразу, а то забудешь)
Тебе очень пригодится блокнот и ручка + 2 часа тишины. Послушать на ходу не получится, тк будет живая работа с упражнениями и разговорами
Этот воркшоп я проведу по тем же принципам, что и занятия своего курса:
- небольшая группа
- нет слушателей, только участники
- придется ебашить, думать, отвечать на сложные вопросы
- упражнения и практику делать надо, иначе нихуя пользы не получишь
- будет домашка, ее тоже сделать надо
Но тк тема довольно широкая, то будет чуть лайтовее, менее глубоко, заметно короче (2 часа вместо 5-6) и чуть больше эфирного времени под мои рассказы.
Если такой формат зайдет, можно будет повторить.
Приходите, буду рад видеть:)
Привет, канал:)
Я тут для своего любимого коммьюнити Mindcraft (которое придумал Ваня Замесин) захотел провести воркшоп. Бесплатный, просто paying back to the community.
Сделал в чатике голосовалку про то, какой аспект people management покрыть, победил вариант "Базовые ритуалы и артефакты для регулярного менеджмента"
А так как мы с вами не чужие люди, приглашаю и вас, дорогих читателей, тоже:)
Воркшоп пройдет в субботу 22 апреля в 10:00 Мск, продлится 2 часа
Ссылка на зум
Ссылка для добавления в календарь (лучше добавь сразу, а то забудешь)
Тебе очень пригодится блокнот и ручка + 2 часа тишины. Послушать на ходу не получится, тк будет живая работа с упражнениями и разговорами
Этот воркшоп я проведу по тем же принципам, что и занятия своего курса:
- небольшая группа
- нет слушателей, только участники
- придется ебашить, думать, отвечать на сложные вопросы
- упражнения и практику делать надо, иначе нихуя пользы не получишь
- будет домашка, ее тоже сделать надо
Но тк тема довольно широкая, то будет чуть лайтовее, менее глубоко, заметно короче (2 часа вместо 5-6) и чуть больше эфирного времени под мои рассказы.
Если такой формат зайдет, можно будет повторить.
Приходите, буду рад видеть:)