Что мы теряем, когда закрываем проект?
Более 50 миллиардов долларов уже вложено.
Теперь потребуются новые миллиарды — чтобы остановить проект и завершить заключённые соглашения.
Огромные недостроенные сооружения останутся посреди пустыни.
Когда я увидел репортаж The Wall Street Journal о проекте The Line, меня зацепил не только масштаб потерянных денег.
Я подумал о том, сколько ещё всего заканчивается вместе с проектом.
И вспомнил проекты, которые когда-то закрывал сам.
Масштаб, конечно, был несопоставимый. Но ощущение мне знакомо.
Решение уже было принято. Я понимал, что продолжать нецелесообразно.
И всё равно невольно думал, какими могли бы получиться проект и его результаты.
Смотрел назад и видел, сколько всего уже придумано, обсуждено, создано.
Сколько на это потрачено времени и сил .
И ещё — команда, сложившиеся отношения, связи с другими людьми.
Люди жили этим, пока шёл проект.
Рационально можно объяснить себе, что это опыт. Что какие-то наработки ещё пригодятся. Что вовремя остановиться иногда лучше, чем продолжать вкладывать ресурсы.
Но от этих объяснений легче не становилось.
Больше всего меня огорчало даже не то, что проект закрыт.
А ощущение, что всё сделанное для него враз стало не нужно.
А что вам приходилось терять вместе с закрытием проектов?
Более 50 миллиардов долларов уже вложено.
Теперь потребуются новые миллиарды — чтобы остановить проект и завершить заключённые соглашения.
Огромные недостроенные сооружения останутся посреди пустыни.
Когда я увидел репортаж The Wall Street Journal о проекте The Line, меня зацепил не только масштаб потерянных денег.
Я подумал о том, сколько ещё всего заканчивается вместе с проектом.
И вспомнил проекты, которые когда-то закрывал сам.
Масштаб, конечно, был несопоставимый. Но ощущение мне знакомо.
Решение уже было принято. Я понимал, что продолжать нецелесообразно.
И всё равно невольно думал, какими могли бы получиться проект и его результаты.
Смотрел назад и видел, сколько всего уже придумано, обсуждено, создано.
Сколько на это потрачено времени и сил .
И ещё — команда, сложившиеся отношения, связи с другими людьми.
Люди жили этим, пока шёл проект.
Рационально можно объяснить себе, что это опыт. Что какие-то наработки ещё пригодятся. Что вовремя остановиться иногда лучше, чем продолжать вкладывать ресурсы.
Но от этих объяснений легче не становилось.
Больше всего меня огорчало даже не то, что проект закрыт.
А ощущение, что всё сделанное для него враз стало не нужно.
А что вам приходилось терять вместе с закрытием проектов?
🔥7❤3🤔2👍1
Неочевидные факторы эффективности команды
Когда мы говорим об эффективности команды, первое, что приходит в голову, — цели, процессы, роли, компетенции, результаты.
Но исследование Google заставляет посмотреть совсем в другую сторону.
Вчера с коллегами-коучами обсуждали разные модели эффективности команд.
В работе с командами я люблю использовать модели. Они помогают посмотреть на команду системно и не упустить, что именно влияет на её эффективность.
И среди моделей, которые мы обсуждали, меня особенно зацепила модель Google.
Не потому, что это Google.
А потому, куда именно она предлагает посмотреть.
В рамках Project Aristotle Google два года исследовал 180 своих команд, пытаясь понять, что отличает эффективные команды.
И вот какие вопросы я бы поставил за пятью факторами, которые в результате выделили исследователи:
🔴 Безопасно ли мне в этой команде сказать, что я не согласен?
🔴 Могу ли я рассчитывать на коллег?
🔴 Понимаю ли я, чего от меня ждут?
🔴 Есть ли для меня смысл в этой работе?
🔴 Вижу ли я, что моя работа действительно на что-то влияет?
Вот это мне и показалось интересным.
Исследовали эффективность команд. А в центре внимания в итоге оказался человек и то, как он ощущает себя внутри команды.
И это хороший повод посмотреть на свою команду немного иначе.
Если задать эти пять вопросов про вашу команду,
какие ответы вы получите❓
Когда мы говорим об эффективности команды, первое, что приходит в голову, — цели, процессы, роли, компетенции, результаты.
Но исследование Google заставляет посмотреть совсем в другую сторону.
Вчера с коллегами-коучами обсуждали разные модели эффективности команд.
В работе с командами я люблю использовать модели. Они помогают посмотреть на команду системно и не упустить, что именно влияет на её эффективность.
И среди моделей, которые мы обсуждали, меня особенно зацепила модель Google.
Не потому, что это Google.
А потому, куда именно она предлагает посмотреть.
В рамках Project Aristotle Google два года исследовал 180 своих команд, пытаясь понять, что отличает эффективные команды.
И вот какие вопросы я бы поставил за пятью факторами, которые в результате выделили исследователи:
Вот это мне и показалось интересным.
Исследовали эффективность команд. А в центре внимания в итоге оказался человек и то, как он ощущает себя внутри команды.
И это хороший повод посмотреть на свою команду немного иначе.
Если задать эти пять вопросов про вашу команду,
какие ответы вы получите
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍3✍1
Сколько работы вы продолжаете держать на себе❓
Среди управленческих навыков именно делегирование оказалось наиболее эффективным для предотвращения выгорания руководителей.
Такой результат получили в исследовании DDI.
При этом только 19% из более чем 70 000 кандидатов в руководители продемонстрировали сильные навыки делегирования.
И здесь для меня интересна сама связь.
Перегруз руководителя может зависеть не столько от того, сколько задач стоит перед командой, сколько от того, сколько из них он продолжает удерживать на себе.
А вот с этим чаще всего и возникают сложности.
Сам проходил через трудности с делегированием и видел, насколько непросто оно даётся руководителям — и далеко не только начинающим.
Делегирование — навык комплексный.
А что именно в делегировании оказывается самым трудным для вас❓
Исследование DDI: https://www.ddi.com/about/media/burnout
Среди управленческих навыков именно делегирование оказалось наиболее эффективным для предотвращения выгорания руководителей.
Такой результат получили в исследовании DDI.
При этом только 19% из более чем 70 000 кандидатов в руководители продемонстрировали сильные навыки делегирования.
И здесь для меня интересна сама связь.
Перегруз руководителя может зависеть не столько от того, сколько задач стоит перед командой, сколько от того, сколько из них он продолжает удерживать на себе.
А вот с этим чаще всего и возникают сложности.
Сам проходил через трудности с делегированием и видел, насколько непросто оно даётся руководителям — и далеко не только начинающим.
Делегирование — навык комплексный.
А что именно в делегировании оказывается самым трудным для вас
Исследование DDI: https://www.ddi.com/about/media/burnout
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🤔2💯2
Что в делегировании вам даётся труднее всего❓
Anonymous Poll
17%
Решить, что передать
17%
Не объяснять, как именно делать
50%
Не вмешиваться в процессе
50%
Не брать задачу обратно на себя
17%
Другое — напишу в комментариях
❤3✍1🤔1
А что, если команда думает по-другому❓
Недавно меня пригласили куратором на курс Елены Малаховой по командному коучингу в Академии «5 Призм».
Это не первое моё кураторство. Мне нравится быть причастным к тому, как студенты осваивают новую для себя роль, и видеть происходящие с ними изменения. Они из разных профессий, но у многих есть управленческий опыт.
И одна из самых сложных трансформаций — перестать решать за команду.
Для командного коуча решение принадлежит команде. И ответственность тоже.
У руководителя сложнее. Он может передать решение команде, но ответственность за результат останется у него.
Как отвечать за решение, которое принимал не ты🤔
Хочется, чтобы команда была самостоятельной и принимала решения сама.
Но если за результат отвечаю я — насколько далеко я действительно готов отойти от решения🤔
Пока команда выбирает то, что выбрал бы я сам, всё просто.
Непросто становится, когда её решение отличается от моего🤨
Невольно задумаешься, где проходит граница между самостоятельностью команды и ответственностью руководителя🤔
А как эту границу для себя проводите вы❓
Недавно меня пригласили куратором на курс Елены Малаховой по командному коучингу в Академии «5 Призм».
Это не первое моё кураторство. Мне нравится быть причастным к тому, как студенты осваивают новую для себя роль, и видеть происходящие с ними изменения. Они из разных профессий, но у многих есть управленческий опыт.
И одна из самых сложных трансформаций — перестать решать за команду.
Для командного коуча решение принадлежит команде. И ответственность тоже.
У руководителя сложнее. Он может передать решение команде, но ответственность за результат останется у него.
Как отвечать за решение, которое принимал не ты
Хочется, чтобы команда была самостоятельной и принимала решения сама.
Но если за результат отвечаю я — насколько далеко я действительно готов отойти от решения
Пока команда выбирает то, что выбрал бы я сам, всё просто.
Непросто становится, когда её решение отличается от моего
Невольно задумаешься, где проходит граница между самостоятельностью команды и ответственностью руководителя
А как эту границу для себя проводите вы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤2🤔2
А если бы бухгалтер не ошибся файлом ❓
Увидел интересный кейс.
На первый взгляд — хорошая управленческая история.
Тимлид случайно увидел, что один из джунов заметно проседает по зарплате относительно рынка. Пошёл к директору, аргументировал свою позицию — зарплату сотруднику подняли.
Всё вроде бы хорошо сложилось.
Но я зацепился за несколько фраз:
И у меня возник вопрос: а как у них там с доверием❓
Сотрудник переживает из-за зарплаты, но открытого разговора с руководителем не происходит.
Руководитель видит проблему и решает её, но остаётся для сотрудника «тайным Санта-Клаусом».
В результате проблема решена.
Но сам способ взаимодействия между ними, похоже, не изменился.
А если бы в том файле не оказалось колонки с окладами?
Состоялся бы разговор?
Узнал бы руководитель, насколько серьёзно сотрудника беспокоит его зарплата?
Или однажды просто получил бы заявление об уходе?
По одному кейсу, конечно, нельзя судить о доверии в команде. Но именно такие маленькие фразы иногда заставляют меня задуматься о том, что происходит за вполне благополучным результатом.
А что в этой истории увидели вы❓
Увидел интересный кейс.
На первый взгляд — хорошая управленческая история.
Тимлид случайно увидел, что один из джунов заметно проседает по зарплате относительно рынка. Пошёл к директору, аргументировал свою позицию — зарплату сотруднику подняли.
Всё вроде бы хорошо сложилось.
Но я зацепился за несколько фраз:
Он переживал, что получает мало, но конкретики не было
Лишнего смотреть не хотел
Палить контору не хотел
И у меня возник вопрос: а как у них там с доверием
Сотрудник переживает из-за зарплаты, но открытого разговора с руководителем не происходит.
Руководитель видит проблему и решает её, но остаётся для сотрудника «тайным Санта-Клаусом».
В результате проблема решена.
Но сам способ взаимодействия между ними, похоже, не изменился.
А если бы в том файле не оказалось колонки с окладами?
Состоялся бы разговор?
Узнал бы руководитель, насколько серьёзно сотрудника беспокоит его зарплата?
Или однажды просто получил бы заявление об уходе?
По одному кейсу, конечно, нельзя судить о доверии в команде. Но именно такие маленькие фразы иногда заставляют меня задуматься о том, что происходит за вполне благополучным результатом.
А что в этой истории увидели вы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍3🤔2
О чём вам не говорят ваши сотрудники❓
Как понять, насколько безопасно сотрудникам приносить вам плохие новости?
Я бы посмотрел не только на то, что вам рассказывают, но и на то, когда и как вы об этом узнаёте.
Когда эта информация доходит до вас?
➡️ Когда проблема только появилась?
➡️ Когда сотрудник уже долго пытается решить её сам?
➡️ Когда ситуация стала критической?
➡️ Или когда вы сами случайно её обнаружили?
Как она до вас доходит?
🔴 Сотрудник приходит сам?
🔴 Вы узнаёте от его коллег?
🔴 Замечаете проблему по последствиям?
Для руководителя это не только вопрос доверия.
Если плохие новости задерживаются или доходят обходными путями, он принимает решения, опираясь на картину, которая уже не соответствует реальности.
Сотрудник думает об уходе — руководитель считает, что всё нормально.
Срок под угрозой — в статусе всё ещё зелёное.
С решением не согласны — на встрече никто не возражает.
Поэтому для меня о доверии в команде многое говорит скорость и маршрут, по которому плохие новости добираются до руководителя.
А как они добираются до вас❓
Как понять, насколько безопасно сотрудникам приносить вам плохие новости?
Я бы посмотрел не только на то, что вам рассказывают, но и на то, когда и как вы об этом узнаёте.
«Я ошибся».
«Мы не успеваем».
«Я не согласен с вашим решением».
«Я не справляюсь с нагрузкой».
«Меня не устраивает зарплата».
«Мне предложили работу в другой компании».
Когда эта информация доходит до вас?
Как она до вас доходит?
Для руководителя это не только вопрос доверия.
Если плохие новости задерживаются или доходят обходными путями, он принимает решения, опираясь на картину, которая уже не соответствует реальности.
Сотрудник думает об уходе — руководитель считает, что всё нормально.
Срок под угрозой — в статусе всё ещё зелёное.
С решением не согласны — на встрече никто не возражает.
Поэтому для меня о доверии в команде многое говорит скорость и маршрут, по которому плохие новости добираются до руководителя.
А как они добираются до вас
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8✍3🤔2
По делам оказался на побережье Чёрного моря.
И не могу отказать себе в удовольствии поплавать.
Пляжи пустые, вода чистая. Октябрьское море прекрасно.
Люблю начинать день с плавания.
Сейчас и вода, и воздух утром — около 18 градусов.
Долго не поплаваешь, но даже минута-две в такой бодрящей воде дают настрой на целый день.
Я буду здесь ещё несколько недель, вода остывает на градус за три дня.
Хочу воспользоваться возможностью привыкать к холодной воде с той же скоростью, с которой остывает море.
Интересно, на какой температуре мы с ним всё-таки разойдёмся )
И не могу отказать себе в удовольствии поплавать.
Пляжи пустые, вода чистая. Октябрьское море прекрасно.
Люблю начинать день с плавания.
Сейчас и вода, и воздух утром — около 18 градусов.
Долго не поплаваешь, но даже минута-две в такой бодрящей воде дают настрой на целый день.
Я буду здесь ещё несколько недель, вода остывает на градус за три дня.
Хочу воспользоваться возможностью привыкать к холодной воде с той же скоростью, с которой остывает море.
Интересно, на какой температуре мы с ним всё-таки разойдёмся )
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥2👍1🤔1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍2🤔1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5✍1🤔1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤3🤔2✍1