Неужели это нужно объяснять взрослому человеку❓

На одну из сессий руководитель пришла с ситуацией, которая её сильно беспокоила.

Её сотрудник уделял мало внимания важному для неё направлению.
Казалось, не старается. Похоже, хочет сменить работу.
Приходилось за него делать самой.

Может, уже сейчас его уволить?

Я спросил:
знает ли сотрудник, насколько важна для неё его работа именно по этому направлению?

Мы это не обсуждали, – ответила она.

Ей было неловко объяснять такие вещи взрослому человеку.
Ведь и так должно быть понятно.
И она ждала от сотрудника определённых действий.

Всё логично. Но только в логике руководителя.

Я не давал советов. Я только спрашивал и помогал посмотреть на ситуацию с разных сторон:
➡️Что именно сотрудник знает о её ожиданиях, а что она предполагает, что он знает?
➡️Как она выбирает, что сказать сотруднику, а о чем промолчать?
➡️Как этот выбор влияет на достижение отделом нужных результатов?

Мне точно нужно ему сказать, что он влияет на мои результаты, —

осознала она. —

Но как? Ведь это мои показатели.

Дальше пошло проще. Она поняла, что хочет ему сказать, и нашла, как это сделать.

Она не стала откладывать и назначила встречу на завтра.

Позже я узнал, чем всё закончилось.

Она поговорила с сотрудником. Ситуация оказалась другой.
Он просто не задумывался о том, насколько эта часть его работы важна для руководителя и результатов отдела.
После разговора они перераспределили задачи.

А главное — ушло напряжение, которое до этого долго сопровождало эту ситуацию.

Решение оказалось довольно простым – объясниться с сотрудником.

Но пока для неё было очевидно, что он и так всё должен понимать, такое решение даже не рассматривалось.

В предыдущем посте я писал: иногда дополнительное время ничего не меняет, потому что мы продолжаем видеть ситуацию примерно так же.
Это один из таких случаев.

Она научилась тому, что объяснить я ей не умею.

У моей собаки есть коронный трюк — она подбрасывает носом кольцо вверх и потом его ловит.

Сосед у меня спросил:

Долго учил её этому?

Я даже растерялся:

Да я и не учил, как-то само сложилось.

Стал вспоминать, как же это было на самом деле.

Когда она была ещё щенком, она пыталась разными способами играть с кольцом.
Однажды у неё получилось подбросить его носом.

Я похвалил её.
Она посмотрела на меня и попыталась повторить трюк.
Когда у неё снова получилось, я снова похвалил её.

Потом я стал говорить «Подбрось кольцо». И хвалил, когда у неё получалось подбросить и поймать кольцо. Теперь она может сделать это по команде.

Самое интересное, что намеренно я никогда бы не смог придумать ни саму идею, ни технику трюка, и уж тем более объяснить, как это сделать.

Но мы оба были внимательны.
Она — к тому, что мне нравится,
я — к тому, что у неё получается.

Вот я и думаю:
Всегда ли, чтобы развивать другого, нужно самому знать, как сделать правильно❓

Вижу, что в анонимном опросе уже появились ответы.👍

Завтра выложу пост, который будет полезен тем, кто выбрал ответ в опросе.
Пост и ваш ответ помогут вам самостоятельно увидеть некоторые особенности своего мышления.

Будет ли пост полезен тем, кто не сделал выбор до его прочтения🤔

Возможно.

Но это как самому покататься на велосипеде или посмотреть, как катаются другие.

На основании чего вы принимаете решение❓

Предлагаю вам небольшое исследование.
Вспомните или посмотрите в опросе, какой вариант вы выбрали.

Сделали?

Отвечайте на вопросы последовательно.
Не переходите к следующему вопросу, пока полностью не ответите на предыдущий.

1️⃣ Какие мысли у вас были, когда вы делали свой выбор?

2️⃣ В описании ситуации:

«Сотрудник уже некоторое время самостоятельно ищет решение задачи, и ему непросто»

нет никаких фактов, указывающих на то, что сотрудник не может справиться с задачей сам. И нет запроса сотрудника на участие руководителя.

Какие различия вы видите между описанием ситуации и тем, о чём думали, делая выбор?

3️⃣ Какие действия вам пришлось бы совершить дополнительно, если бы вы последовали своему выбору?

4️⃣ В каких ещё управленческих ситуациях ваше мышление работает похожим образом?

Что вы заметили, отвечая на вопросы❓

Поделитесь в комментариях.
А если хочется анонимно ➡️ здесь.

Для каждого беспокойства — своя дистанция

00:01 — Необычный урок полковника
01:10 — Как он пригодился мне в ИТ
02:01 — Две дистанции

А как удается вам снизить своё участие в задачах своих подчинённых❓

Зачем руководителю разбираться в чувствах❓

Когда я впервые прочитал «Язык жизни. Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга, его модель стала для меня настоящей находкой.

До этого я думал, что чувства — это про чувствительность и ранимость.
А книга показала мне их другую функцию.

Чувства — это «дверь» к потребностям человека.

А потребности помогают понять, почему сотрудник сопротивляется, что стоит за конфликтом и что может влиять на его мотивацию.

Недавно я перечитал книгу. Она мне по-прежнему нравится.
Но в этот раз поймал себя на том, что поспорил бы с ним в том, как выяснять чувства собеседника.

В эмпатическом общении он предлагает выдвинуть гипотезу о том, что человек чувствует и какая потребность за этим стоит.
Условно:

Вы расстроены, потому что вам хотелось бы, чтобы к вашему мнению отнеслись серьёзнее?

Это именно гипотеза. Человек может её подтвердить или опровергнуть.

Но здесь мой опыт уже ведёт меня другим путём.
Предлагая гипотезу, мы задаём человеку свою версию того, что происходит внутри него.
А если мы ошиблись, мы вполне можем получить:

Ты вообще ничего не понимаешь!

И человек может закрыться от дальнейшего разговора.

Поэтому я предпочитаю не строить предположения, а создать достаточно доверия и спросить человека, что он чувствует и почему это для него важно.

А вам какой подход ближе❓

Неочевидные факторы эффективности команды

Когда мы говорим об эффективности команды, первое, что приходит в голову, — цели, процессы, роли, компетенции, результаты.

Но исследование Google заставляет посмотреть совсем в другую сторону.

Вчера с коллегами-коучами обсуждали разные модели эффективности команд.
В работе с командами я люблю использовать модели. Они помогают посмотреть на команду системно и не упустить, что именно влияет на её эффективность.

И среди моделей, которые мы обсуждали, меня особенно зацепила модель Google.

Не потому, что это Google.
А потому, куда именно она предлагает посмотреть.

В рамках Project Aristotle Google два года исследовал 180 своих команд, пытаясь понять, что отличает эффективные команды.

И вот какие вопросы я бы поставил за пятью факторами, которые в результате выделили исследователи:

🔴Безопасно ли мне в этой команде сказать, что я не согласен?
🔴Могу ли я рассчитывать на коллег?
🔴Понимаю ли я, чего от меня ждут?
🔴Есть ли для меня смысл в этой работе?
🔴Вижу ли я, что моя работа действительно на что-то влияет?

Вот это мне и показалось интересным.
Исследовали эффективность команд. А в центре внимания в итоге оказался человек и то, как он ощущает себя внутри команды.

И это хороший повод посмотреть на свою команду немного иначе.

Если задать эти пять вопросов про вашу команду,
какие ответы вы получите❓

Сколько работы вы продолжаете держать на себе❓

Среди управленческих навыков именно делегирование оказалось наиболее эффективным для предотвращения выгорания руководителей.

Такой результат получили в исследовании DDI.

При этом только 19% из более чем 70 000 кандидатов в руководители продемонстрировали сильные навыки делегирования.

И здесь для меня интересна сама связь.

Перегруз руководителя может зависеть не столько от того, сколько задач стоит перед командой, сколько от того, сколько из них он продолжает удерживать на себе.

А вот с этим чаще всего и возникают сложности.

Сам проходил через трудности с делегированием и видел, насколько непросто оно даётся руководителям — и далеко не только начинающим.

Делегирование — навык комплексный.

А что именно в делегировании оказывается самым трудным для вас❓

Исследование DDI: https://www.ddi.com/about/media/burnout

А что, если команда думает по-другому❓

Недавно меня пригласили куратором на курс Елены Малаховой по командному коучингу в Академии «5 Призм».

Это не первое моё кураторство. Мне нравится быть причастным к тому, как студенты осваивают новую для себя роль, и видеть происходящие с ними изменения. Они из разных профессий, но у многих есть управленческий опыт.

И одна из самых сложных трансформаций — перестать решать за команду.

Для командного коуча решение принадлежит команде. И ответственность тоже.

У руководителя сложнее. Он может передать решение команде, но ответственность за результат останется у него.

Как отвечать за решение, которое принимал не ты 🤔

Хочется, чтобы команда была самостоятельной и принимала решения сама.
Но если за результат отвечаю я — насколько далеко я действительно готов отойти от решения 🤔

Пока команда выбирает то, что выбрал бы я сам, всё просто.
Непросто становится, когда её решение отличается от моего🤨

Невольно задумаешься, где проходит граница между самостоятельностью команды и ответственностью руководителя 🤔

А как эту границу для себя проводите вы❓

А если бы бухгалтер не ошибся файлом ❓

Увидел интересный кейс.
На первый взгляд — хорошая управленческая история.

Тимлид случайно увидел, что один из джунов заметно проседает по зарплате относительно рынка. Пошёл к директору, аргументировал свою позицию — зарплату сотруднику подняли.

Всё вроде бы хорошо сложилось.

Но я зацепился за несколько фраз:

Он переживал, что получает мало, но конкретики не было

Лишнего смотреть не хотел

Палить контору не хотел

И у меня возник вопрос: а как у них там с доверием❓

Сотрудник переживает из-за зарплаты, но открытого разговора с руководителем не происходит.
Руководитель видит проблему и решает её, но остаётся для сотрудника «тайным Санта-Клаусом».

В результате проблема решена.
Но сам способ взаимодействия между ними, похоже, не изменился.

А если бы в том файле не оказалось колонки с окладами?
Состоялся бы разговор?
Узнал бы руководитель, насколько серьёзно сотрудника беспокоит его зарплата?
Или однажды просто получил бы заявление об уходе?

По одному кейсу, конечно, нельзя судить о доверии в команде. Но именно такие маленькие фразы иногда заставляют меня задуматься о том, что происходит за вполне благополучным результатом.

А что в этой истории увидели вы ❓

О чём вам не говорят ваши сотрудники❓

Как понять, насколько безопасно сотрудникам приносить вам плохие новости?

Я бы посмотрел не только на то, что вам рассказывают, но и на то, когда и как вы об этом узнаёте.

«Я ошибся».
«Мы не успеваем».
«Я не согласен с вашим решением».
«Я не справляюсь с нагрузкой».
«Меня не устраивает зарплата».
«Мне предложили работу в другой компании».

Когда эта информация доходит до вас?
➡️Когда проблема только появилась?
➡️Когда сотрудник уже долго пытается решить её сам?
➡️Когда ситуация стала критической?
➡️Или когда вы сами случайно её обнаружили?

Как она до вас доходит?
🔴Сотрудник приходит сам?
🔴Вы узнаёте от его коллег?
🔴Замечаете проблему по последствиям?

Для руководителя это не только вопрос доверия.
Если плохие новости задерживаются или доходят обходными путями, он принимает решения, опираясь на картину, которая уже не соответствует реальности.

Сотрудник думает об уходе — руководитель считает, что всё нормально.
Срок под угрозой — в статусе всё ещё зелёное.
С решением не согласны — на встрече никто не возражает.

Поэтому для меня о доверии в команде многое говорит скорость и маршрут, по которому плохие новости добираются до руководителя.

А как они добираются до вас❓

Решето договорённостей 🤔

Был такой случай. Две команды занимались внедрением разных блоков одной информационной системы.

Оба блока — типовые решения одного известного производителя. Предполагалось, что они будут обмениваться данными.

Но когда дошло до интеграции, выяснилось, что блоки не могут обмениваться данными так, как предполагалось.

Чтобы решить проблему, потребуется существенная доработка какого-то из блоков.
А это дополнительные затраты, перераспределение ресурсов и пересмотр сроков.

Руководитель первой команды возражал:

Мы внедряем типовое решение. Почему именно мы должны его переделывать?

Руководитель второй команды придерживался той же позиции.

У каждого руководителя свои обязательства, сроки и бюджет. Ни один не планировал дополнительные работы. А как действовать в подобной ситуации, заранее не договорились.

Но пока решение не принято, интеграция стоит. Система не может работать так, как ожидает заказчик. Запуск системы откладывается.

Как быть в такой ситуации 🤔
Какие есть идеи❓