«Я не знаю, что делать». Руководителю такое можно❓

Именно эта фраза лидирует в нашем опросе среди того, что руководителю не стоит говорить своей команде.

Что значит для руководителя сказать «Я не знаю, что делать» и «Я не справляюсь», Андрей показал в комментарии.

И я задумался, почему такая высокая ставка?
А ведь мне знакомо это чувство.

Ты руководитель.
Много раз именно к тебе приходили, когда возникала сложная ситуация — ты находил решение.
Команда привыкла, что ты знаешь, что делать. И ты тоже.

И вот однажды ты не знаешь.

Не потому, что тебе нужно ещё пять минут подумать.

Ситуация действительно сложная. Информации недостаточно. Привычные решения не работают. И ты действительно не знаешь, что делать.

Но команда верит, что ты знаешь.

Что произойдёт, если сказать:

Я не знаю

Сохранится ли их уверенность в тебе?
Будут ли они готовы идти за тобой дальше?
И как вообще вести людей, если сам не знаешь, куда идти?

И тогда действительно задумываешься:

Не знать, что делать, и перестать быть руководителем — это одно и то же?

Если нет, тогда
на что может опираться лидерство руководителя, когда он не знает, что делать❓

А если хочется поделиться, но анонимно ➡️ можно здесь.

У вас есть команда. Но почему именно это важно сделать без неё?

В комментариях после поста и подкаста мнения разделились.

Кто-то считает, что стоит открыто признаться команде и с ней вместе искать решение.

Кто-то — что такие вопросы руководителю лучше решать без привлечения команды.

И у каждой позиции есть свои основания.

Но с одним, кажется, никто не спорил: руководитель тоже может оказаться в ситуации, когда решение нужно, времени всё меньше, а что делать — непонятно.

Но ответственность при этом остаётся.

И когда упёрся, и дальше тянуть уже не получается,
приходится признаться хотя бы себе:

Я не справляюсь.

Я не знаю, что делать.

Следующей вполне может появиться мысль:

Мне нужна помощь.

Чья?
Друга? Коллеги-руководителя, как предлагали в комментариях?

А почему не своей команды❓

А если с командой об этом говорить не хочется?

В последнем опросе лидирует опасение:

если команда увидит мою неуверенность, она тоже потеряет уверенность.

Мне это чувство тоже знакомо.

Когда отвечаешь не только за себя, сказать команде «я не знаю, что делать» или «я не справляюсь» — это не просто вопрос открытости.
Приходится думать и о том, что произойдёт после.

Иногда решаешь:

с командой я это обсуждать не буду.

Но почти половина участников первого опроса считают, что обсуждать с командой это можно.

Что у них иначе? Другие люди в команде?
Возможно.
А может, лидер видит ситуацию по-другому?

А что у вас?

А как это понять?

Рассмотреть ситуацию с разных сторон.
🔴Как вы видите свою ситуацию,
🔴Как выбираете решение,
🔴Как взаимодействуете с командой.

А можно это сделать самому?

Сколько времени вы уже думаете над своей ситуацией сами?
Сколько готовы думать ещё?

Иногда дополнительное время ничего не меняет. Не потому, что вы мало думаете, а потому, что продолжаете видеть ситуацию примерно так же.

Я помогаю руководителю рассмотреть ситуацию из разных позиций, опираясь на свой многолетний опыт руководителя, коуча руководителей и командного коуча.

На диагностической встрече за 40–50 минут мы познакомимся, возьмём одну вашу реальную управленческую ситуацию и посмотрим на неё с разных сторон.

Возможно, уже за это время вы увидите в своей ситуации возможности, которых раньше не замечали. А с новыми возможностями часто приходит и уверенность.

Если у вас сейчас есть управленческая ситуация, которую хотелось бы разобрать, — записаться на диагностическую встречу можно ➡️ здесь.
Диагностическая сессия бесплатна.

Неужели это нужно объяснять взрослому человеку❓

На одну из сессий руководитель пришла с ситуацией, которая её сильно беспокоила.

Её сотрудник уделял мало внимания важному для неё направлению.
Казалось, не старается. Похоже, хочет сменить работу.
Приходилось за него делать самой.

Может, уже сейчас его уволить?

Я спросил:
знает ли сотрудник, насколько важна для неё его работа именно по этому направлению?

Мы это не обсуждали, – ответила она.

Ей было неловко объяснять такие вещи взрослому человеку.
Ведь и так должно быть понятно.
И она ждала от сотрудника определённых действий.

Всё логично. Но только в логике руководителя.

Я не давал советов. Я только спрашивал и помогал посмотреть на ситуацию с разных сторон:
➡️Что именно сотрудник знает о её ожиданиях, а что она предполагает, что он знает?
➡️Как она выбирает, что сказать сотруднику, а о чем промолчать?
➡️Как этот выбор влияет на достижение отделом нужных результатов?

Мне точно нужно ему сказать, что он влияет на мои результаты, —

осознала она. —

Но как? Ведь это мои показатели.

Дальше пошло проще. Она поняла, что хочет ему сказать, и нашла, как это сделать.

Она не стала откладывать и назначила встречу на завтра.

Позже я узнал, чем всё закончилось.

Она поговорила с сотрудником. Ситуация оказалась другой.
Он просто не задумывался о том, насколько эта часть его работы важна для руководителя и результатов отдела.
После разговора они перераспределили задачи.

А главное — ушло напряжение, которое до этого долго сопровождало эту ситуацию.

Решение оказалось довольно простым – объясниться с сотрудником.

Но пока для неё было очевидно, что он и так всё должен понимать, такое решение даже не рассматривалось.

В предыдущем посте я писал: иногда дополнительное время ничего не меняет, потому что мы продолжаем видеть ситуацию примерно так же.
Это один из таких случаев.

Она научилась тому, что объяснить я ей не умею.

У моей собаки есть коронный трюк — она подбрасывает носом кольцо вверх и потом его ловит.

Сосед у меня спросил:

Долго учил её этому?

Я даже растерялся:

Да я и не учил, как-то само сложилось.

Стал вспоминать, как же это было на самом деле.

Когда она была ещё щенком, она пыталась разными способами играть с кольцом.
Однажды у неё получилось подбросить его носом.

Я похвалил её.
Она посмотрела на меня и попыталась повторить трюк.
Когда у неё снова получилось, я снова похвалил её.

Потом я стал говорить «Подбрось кольцо». И хвалил, когда у неё получалось подбросить и поймать кольцо. Теперь она может сделать это по команде.

Самое интересное, что намеренно я никогда бы не смог придумать ни саму идею, ни технику трюка, и уж тем более объяснить, как это сделать.

Но мы оба были внимательны.
Она — к тому, что мне нравится,
я — к тому, что у неё получается.

Вот я и думаю:
Всегда ли, чтобы развивать другого, нужно самому знать, как сделать правильно❓

Вижу, что в анонимном опросе уже появились ответы.👍

Завтра выложу пост, который будет полезен тем, кто выбрал ответ в опросе.
Пост и ваш ответ помогут вам самостоятельно увидеть некоторые особенности своего мышления.

Будет ли пост полезен тем, кто не сделал выбор до его прочтения🤔

Возможно.

Но это как самому покататься на велосипеде или посмотреть, как катаются другие.

На основании чего вы принимаете решение❓

Предлагаю вам небольшое исследование.
Вспомните или посмотрите в опросе, какой вариант вы выбрали.

Сделали?

Отвечайте на вопросы последовательно.
Не переходите к следующему вопросу, пока полностью не ответите на предыдущий.

1️⃣ Какие мысли у вас были, когда вы делали свой выбор?

2️⃣ В описании ситуации:

«Сотрудник уже некоторое время самостоятельно ищет решение задачи, и ему непросто»

нет никаких фактов, указывающих на то, что сотрудник не может справиться с задачей сам. И нет запроса сотрудника на участие руководителя.

Какие различия вы видите между описанием ситуации и тем, о чём думали, делая выбор?

3️⃣ Какие действия вам пришлось бы совершить дополнительно, если бы вы последовали своему выбору?

4️⃣ В каких ещё управленческих ситуациях ваше мышление работает похожим образом?

Что вы заметили, отвечая на вопросы❓

Поделитесь в комментариях.
А если хочется анонимно ➡️ здесь.

Для каждого беспокойства — своя дистанция

00:01 — Необычный урок полковника
01:10 — Как он пригодился мне в ИТ
02:01 — Две дистанции

А как удается вам снизить своё участие в задачах своих подчинённых❓

Зачем руководителю разбираться в чувствах❓

Когда я впервые прочитал «Язык жизни. Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга, его модель стала для меня настоящей находкой.

До этого я думал, что чувства — это про чувствительность и ранимость.
А книга показала мне их другую функцию.

Чувства — это «дверь» к потребностям человека.

А потребности помогают понять, почему сотрудник сопротивляется, что стоит за конфликтом и что может влиять на его мотивацию.

Недавно я перечитал книгу. Она мне по-прежнему нравится.
Но в этот раз поймал себя на том, что поспорил бы с ним в том, как выяснять чувства собеседника.

В эмпатическом общении он предлагает выдвинуть гипотезу о том, что человек чувствует и какая потребность за этим стоит.
Условно:

Вы расстроены, потому что вам хотелось бы, чтобы к вашему мнению отнеслись серьёзнее?

Это именно гипотеза. Человек может её подтвердить или опровергнуть.

Но здесь мой опыт уже ведёт меня другим путём.
Предлагая гипотезу, мы задаём человеку свою версию того, что происходит внутри него.
А если мы ошиблись, мы вполне можем получить:

Ты вообще ничего не понимаешь!

И человек может закрыться от дальнейшего разговора.

Поэтому я предпочитаю не строить предположения, а создать достаточно доверия и спросить человека, что он чувствует и почему это для него важно.

А вам какой подход ближе❓